软件质量保证项目管理V2.4.ppt

项目管理,目录,项目管理概念 项目过程,项目管理概念,什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 明确的开始时间和结束时间。 可度量的目标。,什么是项目管理？,资源约束 时间约束 成本约束 。,知识、技能、工具、方法,项目目标 客户需求,项目管理概念,项目管理知识领域 美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力： 范围管理人力资源管理沟通管理 时间管理风险管理采购管理 费用管理质量管理综合管理,目录,项目管理概念 项目过程 项目管理活动 项目启动 项目计划 项目实施与监控 项目关闭,软件开发项目管理活动,项目 启动,阶段启动,执行监控,阶段回顾,项目 关闭,项目 计划,项目管理活动由项目经理负责。 管理活动分为：项目启动，项目计划，项目阶段启动，项目执行监控，项目阶段回顾，项目关闭。,接受任务； 组建团队；建立环境。,分析估算； 制订计划； 开工会。,明确阶段任务与计划；启动阶段工作。,计划执行；团队建设； 项目监控； 风险管理。,阶段交付； 项目度量；阶段回顾与总结。,项目交付；项目总结；文档归档；关闭报告。,软件项目的阶段,项目结束会议,周例会、阶段/月度评估会议,软件项目的阶段：,工作任务书与分配 需求,项目计划,估计结果/报告 项目过程手册 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 测试策略TS 质量保证计划QAP,项目的技术文档， 如SRS、STP等,项目控制和报告,进展报告/工作日志/Timesheet（周） 项目状态报告（周） 阶段结束/月度评估报告 偏差报告 例外报告 度量数据,项目开工会议,目录,项目管理概念 项目过程 项目管理活动 项目启动 项目计划 项目实施与监控 项目关闭,软件项目启动关键点,启动,评审SOW和AR/DS,启动关键点TOP3 明确项目范围 明确需求规格（AR） 项目团队与客户对项目范围和分配需求达成共同理解,SOW：工作任务书，Statements of Work AR：分配需求，Allocated Requirements DS：设计规格，,PM及项目组成员理解并评审SOW和AR，标识出不完整和遗漏的需求；TC、TDC在项目启动阶段充分参与SOW和AR的评审 SE对项目组进行规格需求的培训讲解、特性串讲 SE或RDPDT按模板要求输出SOW和AR/DS,实践分享 1、定制并维护AR评审checklist，提升规格评审的有效性; 2、定制优化C/B版本交付过程，采用快速开发模式，其中规格和SRS合并为规格需求文档,软件项目计划关键点,计划关键点TOP3 准确的估计，合适的过程 合理的进度、任务分解和资源安排 完整的项目计划,项目计划阶段流程,任务书与分配需求,CPM/PM组织 软件估计,PM准备计划/批准,项目开工会,项目计划签发,经过批准的软件估计,项目过程手册 经过批准的软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 测试策略TS 质量保证计划,工作分解结构（WBS）,WBS,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?,工作分 解结构,好的WBS能确保项目团队高效、高质量交付工作产品（你可以比模板要求做得更好） V模型项目可按阶段刷新WBS、迭代项目按迭代刷新WBS 将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。（具体交付件和具体个人） V模型项目详细WBS的建议粒度是4-40工时。 敏捷开发详细WBS的建议粒度是一个开发人员能够在416小时完成的任务,风险的定义 风险的发生具有随机性； 风险对项目的影响是有害的或有利的 区分风险和问题,风险计划常见问题 混淆了风险和问题 未有效识别风险和评估风险 风险应对措施缺乏可行性,这些风险标识、描述有什么问题？,缺乏授过技术培训的员工 太多的需求变更 不满足性能需求 不切实际的进度,风险来源,项目自身特点,通用风险,典型风险,软件项目具有与生俱来的风险，这由软件特殊属性决定的：复杂性、不可见性、一致性,质量计划,制订合理的质量目标需要考虑以下方面 客户需求：功能、性能、认证 组织的要求 公司和产品线的能力基线 项目自身特性 类似项目的历史数据和业界经验,质量计划制订要注意: 质量目标要分解到各个阶段 须明确定义各个阶段质量保证活动，活动定义要细化并有可行性 质量保证工作要尽可能例行化，在计划中要落实责任人 依托有效工具（静态检查工具、RCA分析工具等） 偏差必须得到充分评估，如必要需采取纠正预防措施或修订质量目标,项目开工会,项目开工会的目的 明确项目团队目标 团队建设 明确工作关系、沟通路线 获得个人、小组、资源组对项目的承诺 鼓舞士气,PM、QA、SEPG人员，CPM、 TDC、QC、项目组成员、支持 组代表、相关组代表,经过REVIEW的项目计划文档 （PPL、WBS、RMP、CMP、 TS）,评审项目计划文档 （PPL、WBS、RMP、CMP、 TS） 承诺项目计划,经评审项目计划文档 （PPL、WBS、RMP、CMP、 TS）,与会人员,会议输入,会议议程,会议输出,计划阶段任务,项目估计 准备计划文档 组建项目组 项目开工会 项目计划签发,计划阶段工具方法模板,项目估计：Pert Sizing、WideBand Delphi、功能点/故事点 进度计划：里程碑图、网络图、关键路径法（MS Project） 风险管理计划：风险分析工具,计划阶段总结,软件项目实施&监控关键点,实施监控关键点TOP3 根据沟通计划，与项目利益干系人进行良好的沟通 采取有效的监控手段，深入了解项目状况 必要时采取纠正措施，及时协调解决问题,阶段中的控制方法,项目监控报告,项目进展报告,工作日志,Timesheet,每天填写,每天填写,每周,每周,每周, 项目组成员的例行报告,项目状态报告,阶段结束/月度评估报告,项目关闭报告,每周,阶段结束/每月,项目结束,项目总监,QA,项目组成员, PM的例行报告,QA状态报告,每周,PM,SQA经理,阶段开工会,召开条件,与会人员,会议中,PM、QA、项目组成员,可与阶段结束会议合并 有阶段重叠时必开, 标识预防活动 讨论下一阶段将要用到的 文档模板 讨论后续阶段工作的安排 和进度,项目组周会、阶段结束会及月会,会议结果,与会人员,会议中,PM、QA（可选）、PM指定人员,PM负责跟踪, 评审项目进展和识别问题 跟踪审计、评审、状态报告和 技术方面的尚未关闭的问题,会议结果,与会人员,会议前,PM、QA、CPM、TC、TDC项目组 成员、相关组成员,PM负责跟踪, 标识主要问题和技术缺陷 讨论主要问题和缺陷的根 本原因 记录纠正和预防措施,会议中,上阶段问题解决情况 阶段结束/月度评估报告 下一阶段工作安排,阶段结束或月度评估会议,周会,审计相关纠正流程,满足下列条件时,项目需要采用的流程 与组织标准过程 定义不一致,重大例外情况,偏差 申请,例外 报告,批准,批准,QA,项目总监 软件质量经理,满足下列条件时,里程碑点 检查点评审 阶段 项目范围变化 风险发生且采用了纠正行动 审计结果导致的纠正 计划阀值超出（如规模、进度、 工作量等） 资源需求发生变化,项目组成员、 受影响组,如有必要 PM修订计划,审核 批准 签发,QA,产品线/资源 线总监（有人 力资源变更）,项目总监 （无人力资源 变更）,例外报告和偏差,项目组工作移交, 项目成员在离开或被项目释放之前，填写移交表格 根据需要召开会议讨论工作移交的相关事宜，离开的项目成员和接替工作的项目成员需要参加此会议。 在会议上，移交表格上的所有问题和任务均需要进行讨论，然后从项目组释放项目成员。,项目关闭, 正常关闭的：项目成功结束,与会人员,会议中讨论,CPM、PM、QA、TC、 TDC、SEPG代表、项目 组代表、支持部门代表, 项目关闭报告 项目的经验教训 度量数据 ,项目关闭会议, 项目提前关闭，步骤如下：,提交工作产品,项目归档,提前关闭的原因,项目总监SEPG代表,如果需要，提交工作产品给客户,项目暂停, 项目暂停，PM操作如下： 相关人员沟通 要求项目总监阐述项目暂停的原因 建议重新启动的可能日期 负责保存数据 释放资源,进度监控,所有相关人员必须及时知会,全员参与，责任落实到人,使用跟踪表单， 避免遗漏,按周期 有计划,事件驱动需要及时启动应急计划,执行规避措施,风险监控 *动态*,风险监控,Brooks法则：向一个已经滞后的项目投入更多的人员，可能导致项目更加滞后 。（设计阶段后） Parkinson法则：工作总是用完所有可以利用的时间。这意味着容易达到目标将使员工工作松懈 每周及时监控项目组工作量（人时），及关键活动的工作量（人时）投入,资源监控,如何控制过程质量？ PM过程控制：关注项目目标的完成情况、影响过程的关键因素 QA审计：确保项目过程及交付件与项目策划的一致性,质量监控,质量监控,如何保证交付件质量？ 活动策划：交付件的需求、交付件的标准、技术规范 评审与测试：Checklist的应用、评审会议、各种类型的测试 交付件审计：确保交付件的一致性、完整性,变更管理,变更定义 改变已经发布的工作成果 (如文档、代码或者计划) 包括需求变更和基线变更 变更管理的目的 不是为了预防变更，而是为了防止变更失去控制而产生不良后果。依据变更的范围及时调整项目计划。 变更需要得CCB的评估和批准 受影响的配置项得到标识，变更知会到所有利益相关人 分配需求变更，需进行规模重估计，必要时进行项目重计划,沟通管理,沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处 关注不同利益干系人的需求 解决冲突,实施、监控阶段任务,有效监控 变更管理 沟通管理,实施、监控阶段输出,工作日志 项目状态报告 阶段结束/月度评估报告 QA(双)周报 质量月报,实施、监控阶段工具方法模板,项目管理工具 缺陷跟踪工具,实施、监控阶段总结,软件项目收尾关键点,项目收尾关键点TOP3 完成项目评估和总结 关闭会议 完整的项目信息归档,评估与总结,本项目组资源释放 估计资源 释放、交接计划 沟通交接 交接评估 资源释放,项目关闭目的是总结 好的实践 经验、教训 流程改进 对后续项目的建议 DPP活动的闭环，工程积累（如checklist）的输出，过程的分析（如估计数据的分析）,文件归档 交付件归档 指公司流程规定的文档 非交付件归档 指项目过程中经验、总结、工具、方法 CMMI助手关闭,收尾阶段任务,项目评估 项目总结 文件归档 资源释放,收尾阶段输出,项目关闭报告,收尾阶段工具方法模板,项目关闭Checklist 项目关闭报告（模板） 测试报告（模板）,研发项目收尾阶段,项目估计 准备计划文档 成立项目组 项目开工会 项目计划签发,评审SOW和AR/DS,有效监控 变更管理 沟通管理,项目评估 项目总结 文件归档 资源释放,项目管理沟通,收尾,启动,计划,实施,监控,课程总结,参考资料,软件质量保证-项目管理.PPT（华为） 项目管理.PPT,附录：研发组织架构,项目总监 CPM,质量保 证人员 QA,PM,配置管理员CMO,风险管理员RMO,项目组成员 TM,测试协调员TC,度量协调员MC,我负责监控 整个项目的 进展,我负责项目质量监控， 为质量管理系统在项 目中的实施提供支撑,QA监督和指导PM和CPM完成与质量相关的任务,我负责测试 的协调和监 督,我负责整个项目的 管理，并对项目的 质量负责,附录：提升估计准确度,当一个项目包括了不同性质的活动时（比如一个项目包括开发某些模块并移植某些模块），对每类活动采用合适的方法分别进行估计，然后加起来得到整个项目的估计。 如必要，可采用两种不同的估计方法，并比较它们的结果，如果差距比较大，表明可能有忽略的因素；比如对重用模块，可分别采用自底向上的