深圳燃气十一五发展纲要

深圳燃气集团有限公司“十一五”发展规划纲要1、 城市燃气的经营环境不断改善，为深圳燃气的发展提供了良好的发展机遇，同时也带来了新的挑战1. 国家能源政策调整给城市燃气行业带来巨大的发展机遇。中国经济的快速发展，特别是作为“世界工厂”的国家战略定位，导致中国能源需求的快速膨胀，2003年已经成为全球能源的第二消费大国。面对能源紧张、能源消费结构不合理、能源浪费严重以及签署京都议定书后被明确的环保压力，中国政府确立了未来我国能源发展的战略方针是：节能优先、效率为本，煤为基础、多元发展，立足国内、开拓国外，统筹城乡、合理布局，依靠科技、创新体制，保护环境、保障安全，以能源的可持续发展和有效利用支持经济社会的可持续发展。中国能源战略的调整，确立了清洁能源的战略地位，从而将从多个方面影响城市燃气行业的发展格局。 在“十五”期间完成城市气化率92的基础上，进一步提高城市气化率仍将是国家重要的战略任务。采用燃气取代城市中的燃煤、燃油，将是各地政府能源政策和环保政策的重要组成部分。出于便捷和环保，以瓶装液化气为主的燃气将在农村大量替代木材成为家庭能源的重要组成部分。 随着“陕气进京”、“西气东输”、“川气东输”、俄罗斯气工程以及广东、福建、浙江等LNG项目的不断实施，天然气在城市能源中的使用比重将大幅度增长，中国城市燃气的天然气时代已经来临，管道化成为城市燃气的发展趋势。 天然气的优良特性，将带动燃气市场的进一步拓展，燃气发电、工业用气、燃气汽车、燃气空调、冷热电三联供等市场将在各个城市特别是中心城市蓬勃发展，具有相关资源及经营能力的企业将获得巨大的发展机遇。2. 中国政府在公用事业方面的监管体制变化，将改变城市燃气行业的竞争规则城市管道化燃气市场具有天然的区域垄断性，在日常经营中引入竞争缺乏操作性，因此，管道燃气特许经营权将是引入市场竞争机制，由政府代替市民和企业选择运营商的主要手段。随着行政许可法的实施，原有的政府直接授权方式将被取消。由于以专营权为特征的区域垄断赋予管道天然气良好的投资价值，各路资本将在未来几年通过竞标的方式对各个城市的管道燃气经营权进行争夺。对运营商的选择标准中，除了价格因素之外，更重要的将是运营商的专业水平、对所在城市的燃气发展规划以及服务承诺。同时，政府将加强对授权特许经营的管道燃气企业在组织结构、成本控制、燃气价格、建设投资、服务质量等方面进行监管，以维护用户的利益。政府的监管体制将越来越透明化，市民、企业等燃气用户也将越来越充分参与到监管过程之中。3. 广东省LNG项目的实施，将带来珠江两岸燃气市场的结构性变化，蕴育着新的发展机遇，也带来了挑战（1） 深圳等天然气工程覆盖的城市燃气市场总量将有新的增长，但城市燃气的结构将发展质的变化随着天然工程的实施，安全、环保、便宜、便捷等特点，将带来城市燃气市场总容量的增长： 天然气的成本相对较低，价格更稳定，工业用户、商业用户将会更加倾向于使用天然气作为能源。这将带来燃气燃机、燃气空调、燃气锅炉等环保设备的大量采用。 出于环保的压力，通过获得政府的政策支持，燃气汽车的应用将全面推广。 同时，天然气不仅具备替代柴油的可能性，在获得政府政策支持的情况下也具有替代燃煤、重油等低价格能源的可能性。 通过营销传播以及试点工作，冷热电三联供和住宅区冷暖供应中心具有很好的推广价值。但由于天然气将部分取代现有的LPG市场，将导致广东省的城市燃气市场气源结构发生重大变化，到2010年天然气在城市燃气中的比例将达到 30左右。 目前LPG市场中，将有100万吨左右的市场容量将被天然气所取代。主要是现有的管道化民用户市场，以及目前使用瓶装气的民用户改造为管道用户。 新增市场容量主要是天然气的市场。LPG的市场容量增长主要来自目前仍为气化的市场，如小城镇、农村。（2） LPG总供给增加，市场竞争趋于激烈，产业链上下游一体化经营成为发展的主流在十一五规划期间，广东省将实施广石化、茂名石化以及惠州的壳牌 项目等石油气扩产项目，预计到2008年本地产石油气的总供给将增加120万吨左右。近几年，国产气的质量有较大幅度的提升，由于成本相对较低，对进口气将造成较大的冲击。在城郊接合部、农村等低端市场，国产气将更具有竞争优势。在进口气领域，近几年的竞争已经趋于激烈，目前广东省范围内的建有不同规模储气码头的一级批发商或准一级批发商已经达到 个。BP公司将于2006年建成20万吨存储能力的底下气库，这将大大提升BP的进口气规模和价格控制能力，进一步增加广东省LPG气源总供给，加剧批发环节的竞争。在LPG市场总容量中将被天然气占领，而总供给有大幅度增加的情况下，批发环节的竞争加剧。未来可能出现广东省的石油气价格和国际石油价格不一致的存在迫于在进口气批发环境的竞争压力，进口气批发商一方面通过扩展批发业务规模以提升规模效应，另一方面积极向下游的二级批发、三级站、门市等环节的延伸。（3） 管道化经营将成为天然气工程覆盖城市的燃气发展主流，专营权之争趋于激烈居民用户的燃气管道化率将快速提升：天然气的安全和环保特性将成为居民追求生活质量提升的重要内容，对管道化的接受程度将大幅提高；政府将进一步严格执行新建房地产的管道化配套要求；管道化天然气将成为房地产项目的必需的营销点之一。管道化市场的快速增长前景，将吸引更多的投资者关注广东相关城市的管道燃气专营权投资机会，专营权的竞争将更加激烈。从目前的情况来看，除了深圳、东莞、中山之外，广州、惠州、佛山等城市的专营权都未落地，存在较好的投资机会。2、 面对新的市场格局，深圳燃气已经形成了自身的竞争优势, 同时也还存在着一些不足1. 从1995年成立至今, 深圳燃气经历了外部环境和内部能力的巨大变化1982年市煤气公司和市液化石油气管理公司成立。1995年11月，两家公司合并，重组为深圳市燃气集团有限公司；1996年，深圳市通过了深圳经济特区燃气管理条例；1998年，深圳市政府发布了关于管道燃气实行统一经营的通知；1998年，完成对宝安、南山管道燃气公司的并购工作，同年正式参与广东省LNG项目；2001年，成功控股华南最大的冷冻气库华安液化石油气有限公司，成为珠三角地区进口液化石油气的最大提供商；2003年10月，燃气集团与香港中华煤气和四川新希望集团正式签署股权转让及增资协议书, 2004年4月15日，深圳市燃气集团有限公司（合资公司）成立；2004年5月，集团公司完成华侨城煤气供应站的整体收购工作，实现深圳全市管道燃气统一经营；2004年9月，市建设局代表市政府与集团公司签署深圳市管道燃气特许经营协议，获得深圳市管道燃气专营权。2. 企业的经营业绩在近三年得到了飞速发展, 经营管理能力也得到很大提高通过市场的精耕细作以及产业链整合、市场整合等多种手段，在20022004年间, 燃气集团合并收入从42亿增长到55亿, 管道气用户从70万户发展到90万户, 瓶装气从16万户发展到28万户, LPG销售从10万吨增长到近16万吨;通过建立现代企业制度提高企业管理水平, 利用高新技术提高服务质量, 确立人力资源观念构建独特企业文化, 企业的经营机制和管理能力得到很大改善和提高。3. 在区域市场上, 相对于竞争对手, 深圳燃气在业务经营和内部能力方面存在很大优势(1) 管道气业务方面, 深圳市和赣州市的管道燃气专营权将给燃气集团带来巨大的发展机会, 同时积累丰富的跨区运作和异地管控经验企业通过资本运作等多种手段已提前实现了深圳市管道气市场的统一经营，2003年与深圳市建设局签订管道燃气特许经营协议更使企业的长期利益得到保障, 而且深圳市政府大力支持管道燃气发展；燃气集团全面负责深圳市天然气利用工程的建设, 给企业对深圳市管道燃气发展进行统一规划创造了条件;LNG给燃气集团带来整合深圳燃气市场的机会，同时也扩大了工商户的客户范围；赣州市场的燃气专营权已经获得，通过项目的运作为企业积累丰富的跨区域运作和异地管控经验。(2) 目前深圳燃气的LPG业务产业链已全部打通，深圳市场的瓶装气业务已实现统一经营, 同时LPG批发业务在广东省处于龙头地位通过并购华安公司, 深圳燃气的LPG业务已覆盖从LPG进口到LPG分销的全部环节, 在终端市场深圳燃气的瓶装气业务在关内关外的市场占有率已分别达到50和10，并已在集团内部实现关内关外业务的统一管理;华安公司的LPG进口量连续五年居全国首位, LPG批发业务在广东省珠江东岸有很大的竞争优势；LPG受LNG的挤压将让出部分燃气市场，但同时也将给深圳燃气这样的龙头企业带来LPG市场的整合机会。(3) 相对于竞争对手, 深圳燃气在市场基础、业务规模、安全技术管理等方面存在着明显的优势在深圳市场，深圳燃气的管道LPG和瓶装气已形成相当规模的用户群，具有一定的规模经营优势，同时，深圳燃气还具有明显的品牌优势；企业在技术安全及管道化运营方面的经验积累很多，而且创立的“小区气化”模式被推荐为全国城市燃气推广模式；相对于市场竞争对手，拥有一批较高素质的专业技术人员和管理人员，具有相当的人力储备和人力资源优势；股东单位中华燃气是一个具有成熟市场运营经验的燃气运营商，有很多经验能够借鉴。4. 考虑到企业定位和长远发展，深圳燃气在跨区域经营经验方面还相对缺乏,另外在经营机制、精细化管理、人力成本控制等方面还有需要完善的地方深圳燃气的业务经验主要是单个城市的运营经验，异地经营和跨区域管控的经验还相对缺乏, 要进行跨区经营，需要对企业的机构设置、管理制度、业务流程等相关内容进行标准化，总结出一套适合深圳燃气的燃气运营模式；由于历史遗留问题造成企业部分分支机构冗员较多，人力资源成本相对较高；在人员的能力机构方面，技术能力相对较强，管理能力相对较弱，可能会形成对未来业务开展的障碍；与管理先进、机制灵活、运转高效的国内外先进企业相比，燃气集团的公司治理结构还不尽合理，经营机制还不够灵活、薪酬体系的市场化程度还不够公司管理精细化程度低，业务基础数据的建设还不够，企业及工程项目的预决算体系执行有待深化，内部监控还需要不断完善。3、 深圳燃气要立足深圳, 走出深圳，在 “十一五”规划期间实现企业的不断发展壮大1、 在城市燃气运营商的企业定位下, 深圳燃气确定了 “十一五”规划的发展目标经过深圳市场多年的精耕细作，燃气集团不断壮大，目前正面临前所未有的发展机遇。深圳燃气要抓住机遇，迎接挑战，励精图治，用五年的时间将深圳燃气打造成华南地区规模最大、综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团。2、 为实现战略目标, 企业确定了重点经营深圳市场, 适度进行跨区扩张的经营原则和优先发展管道气业务，其次发展瓶装气业务，稳定发展液化石油气批发业务的发展战略（1） 管道气业务要充分利用各个地区的LNG项目，重点发展管道LNG，协调发展管道LPG深圳市场的管道气业务要重点利用深圳市天然气利用工程，实现天然气业务从深圳市场起步从无到有，通过对管道LPG用户置换建立起基本规模用户群；同时要做好管道LPG的协调发展，特别是宝安、龙岗两地要实现管道LPG业务的超常规发展，为向天然气置换奠定基础；外埠市场的管道气业务要与相关城市的管道燃气经营权竞争统一考虑，首先考虑LNG项目沿线城市，优先发展管道LNG，在天然气暂时不能到达的城市通过管道LPG对市场进行开发。（2） 瓶装气业务战略由华安公司来执行，通过自营、并购、特许加盟等多种方法来发展门店，扩大企业在终端市场的占有率深圳市场的瓶装气业务要根据关内关外不同的市场竞争态势采取不同的经营策略。 关内市场要与管道气业务协调发展，通过并购深南燃气实现关内瓶装气市场的整合，同时通过并购、特许加盟等办法增加门店来扩大对终端市场的控制力； 关外市场的瓶装气业务以增加自营店为主，并购、特许加盟为辅的方式来扩大对终端市场的争夺，特别要注意研究关外居民对瓶装气的消费习惯及影响因素外埠市场的瓶装气业务视LPG市场竞争及华安对产业链的整合情况，作为华安瓶装气分销业务战略的一部分，伺机发展。（3） LPG批发业务战略由华安公司来执行，目前LPG批发业务是燃气集团利润的主要来源，首先要保持业务的稳定开展，同时密切关注市场竞争格局的变化，加强对下游的整合，提高对产业链的控制力和盈利能力（4） 适度跨区域扩张是公司”十一五”战略规划的既定方针, 深圳燃气将以江西作为向内地扩张的桥头堡，利用深圳燃气优秀的技术、管理水平抓住机遇快速占领市场华南地区是城市燃气运营商目前跨区域扩张的热点地区之一, 大多数城市的管道燃气专营权已经确定或在商谈之中, 剩下的也将在2-3年内被瓜分完毕, 深圳燃气需要在较短的时间内实现在目标市场的快速布点;目前深圳燃气已经获得赣州市场的管道燃气专营权, 其它正在洽谈的还有景德镇、福州等城市，以江西作为向内地扩张的桥头堡具有实际可行性；跨区域发展将主要以管道LNG为主，在天然气暂时不能达到的城市以管道LPG先行供气，瓶装气扩张作为华安LPG分销业务的一部分,在有管道气的市场仅作为市场的补充4、 在企业发展战略指导下,深圳燃气将从内外各个方面为企业营造良好的经营环境,通过各种举措提升企业经营能力1. 燃气集团将加强与利益相关者的沟通，为企业营造一个良好的发展环境与深圳国资委、建设局、发改委等政府部门充分沟通，保证企业战略规划与深圳市总体燃气发展规划相一致，同时为企业争取良好的发展环境，如向国资委申请产业发展基金；加强与政府、社团、消费者、员工及股东等利益相关者的沟通，使企业内部在未来企业的发展方面形成统一认识，并被社会各界认同。2. 从企业的各个方面建立战略转型的基础, 为企业实施新一轮发展战略创造条件建立可持续发展的经营理念和企业文化，并在集团范围内全面推广；深化改革，开拓创新，更新经营理念，切实转换企业经营机制，提高企业核心竞争力；积极与咨询公司合作、充分沟通，促进战略规划咨询项目的顺利进行，使“十一五”战略规划真正成为指导企业未来发展的指南。3. 通过各种方法，全方位提升企业的战略支撑能力以企业发展战略为指导，在集团总部设立若干职能管理中心对财务、人力资源、工程管理、安全技术等组织职能进行完善，并实现相关职能的归口合并管理；业务经营通过设立管道气事业部、瓶装气事业部、跨区域事业部进行相关业务的统一管理。根据企业战略发展的不同阶段，分阶段实施组织变革。目前需要实施的组织变革有： 完善集团总部的营销职能，将品牌推广、市场开发等与营销相关的职能进行整合； 深燃石油气公司和燃气经营分公司并入华安实现瓶装气业务统一经营； 将管道气客户服务分公司、管网分公司、天然气高压管网分公司、宝安公司及龙岗公司进行合并，实现管道气业务的统一经营。 待时机成熟，在总部设立燃气业务经营管理中心，对管道气、瓶装气及外埠市场业务进行统一管理。完善企业管理流程，建立以流程管理为中心的企业经营理念。特别是要进一步完善落实营销规划、品牌推广、计划预算、客户开发、技术支持、人力资源等管理流程。对企业营销战略进行整体规划，确保管道气、瓶装气业务在关内关外市场的协调发展；同时通过集团公司全面导入CI，树立“深圳燃气“的统一形象；加强品牌宣传力度，特别是充分利用天然气利用工程进行事件营销，提高燃气集团在政府及市民心目中的影响力和地位、以及市民对天然气的认知。全面推行战略滚动计划预算体系；将计划预算落实到各个部门和责任中心，包括二级公司下设的各个部门；作好市场调研工作，提高计划预算的准确性，真正体现计划对业务开展的指导作用并对具体实施进行监督。完善以业绩为导向的绩效考核体系，根据深圳燃气实际情况，建立科学的绩效评价指标体系；明确各个部门的组织职能并将职能执行效果与部门绩效考核相挂钩；员工绩效的考核要从任务完成和对组织的贡献两个方面来综合考虑。对人力资源发展进行整体规划，保证企业人员在数量和结构上与企业发展相一致；对集团总部和二级公司各个部门及岗位进行评估，确定所需技能及人员数量，并采取技能培训、人员补充等措施配备完善，对部门冗余人员通过淘汰、换岗等办法进行精简。建立适合深圳燃气的激励机制，将绩效考核与员工激励相挂钩；明晰员工在企业内部的发展路径，实施自培为主、外引为辅的人才战略，建立后备干部继任制度；改革分配体制，将部门及岗位重要性纳入薪酬制定体系，对部门和员工行为形成有效激励。4. 在提高现有业务赢利能力的同时，利用各种方式为企业寻找新的业务发展机会（1） 通过资本运作实现深圳市内瓶装气市场的有效整合与深圳市、南山区国资委充分沟通，向广聚能源股份有限公司购买其全资子公司深圳市深南燃气有限公司，实现深圳市内瓶装气市场的有效整合，所需金额在1.2亿左右。（2） 启动深圳燃气整体上市流程, 沟通资本市场 2005年正式启动企业改制辅导发行上市流程，以香港主板及国内A股为上市目标市场，聘请具有专业知识和丰富经验的中介机构对深圳燃气进行整体改制辅导； 上市前要做好集团资产的评估工作，深圳市管道燃气专营权及“深圳燃气”品牌价值是评估重点； 2007年实施IPO上市, 融资18亿。(相关上市方案参见深圳燃气上市沟通资本市场方案研究)（3） 实施跨区域扩张, 通过经营区域的扩大实现业务增长对赣州燃气市场进行全面调研，切实做好赣州燃气公司的十一五发展规划，努力实现早日盈利； 结合深圳、赣州市场运营，总结燃气经营经验，探索建立适合深圳燃气的标准化燃气运营和异地管控模式；通过兼并、收购、参股等方式进入外域城市燃气市场，在华南地区进行有序布点，到2010年实现六个以上城市的区域市场扩张，覆盖人口600万，发展管道气用户70万户。（4） 充分利用天然气带来的市场范围的扩大, 做好大工业商业用户的开发深圳市有三个调峰电厂，在确保天然气管网铺设进度的同时做好与电厂的前期沟通工作，争取在2006年LNG一通气就实现对电厂的供气；燃气汽车是深圳市政府重点推广的项目，截止2000年已改装LPG汽车4600辆、建设加气站五座，但目前发展效果并不好；相关部门要做好这方面研究，制定燃气汽车的产业化发展计划，协助政府的同时实现业务增长；倡导LNG燃气空调、冷热电三联供是深圳市推动节约能源工作的一部分，企业将与燃气空调厂家建立战略联盟共同在深圳市推广燃气空调；同时向政府相关部门申请节能基金，研究冷热电三联供的应用和推广，争取在十一五规划期间发展冷热电三联供面积二十万平方米。5、 到2010年, 深圳燃气将实现企业效益和社会效益的全面增长, 成为华南地区最大、在全国具有重大影响力的大型燃气集团 以合并报表计算，到2010年燃气集团将实现战略目标如下：1. 销售收入 158亿元；2. 利润总额 6.4亿元；3. 净资产49亿元；4. 燃气供应总量 天然气81万吨,石油液化气5万吨（不含华安公司LPG批发业务）；5. 管道燃气居民用户总数 234万户6. 瓶装燃气居民用户总数 32万户(假设都为深圳市场用户)；7. 覆盖的城市及人口规模 7个城市，1260万人（包括深圳660万, 外埠城市600万）；8. 客户综合满意度85%；9. 企业品牌认知率95%.补充性说明：公司战略目标预测基于以下方法和假设：深圳市场以2003年数字为基础，合并收入：47.1亿，税前利润：1.46亿净资产：7.9亿，管道用户：77万户，管道气销量：10万吨，瓶装气用户：19万户，瓶装气销量：3万吨结合2004年前三个季度销售情况，估计2004年将实现销售约56亿，假设销售收入以10%递增，到2010年实现100亿，考虑到深圳市有三个燃气电厂及燃气空调等业务发展，预计深圳市场收入总计将达到130亿；130亿收入中，估