中国物流业的发展现状、机遇及政策取向

中国物流业的发展现状、机遇及政策取向丁俊发国家国内贸易局副局长一、中国的物流业有了较大发展，但仍处于传统物流阶段物流业涉及到生产制造企业和商品流通企业，包含仓储、运输、货代、包装、配送、信息处理等一系列环节。中国的物流业在改革开放以来尤其是近几年有了较大的发展。一是商品仓储面积位于世界前列，仅商业、物资、供销社、粮食、外贸与铁路系统就有3亿多平方米，有一部分已改造成立体库、恒温库与机械化库；二是加大了对铁路、公路、水运、航空与管道运输等各种运输方式的投入，九五期间，公路建设投资比八五增长4.5倍，铁路新增里程6000多公里，各种运输方式1999年的货运量达到万吨。我国运输基础设施的落后面貌已有很大改变，各种运输方式的运力大大增加；三是物资配送经过我国政府多年的积极推动，已被广大企业和消费者所接受，配送商品的规模、种类、形式和相关服务与以前相比都有了很大的发展；四是货运代理等其它物流服务企业近几年在企业数量和服务水平方面也都有了较大的增加和提高。第三方物流企业开始起步，有些物流企业的信息系统建设加快，与物流相关的电子商务网站开始建立。但是我们应该承认，中国基本上仍处于传统物流阶段。主要表现在：从总体讲还没有把解决宏观物流(或叫社会物流)作为提高国民经济运行质量与提高国民经济总体效益的一项战略问题来解决，投入仍不足；从采购订货、运输、包装、仓储、加工配送等环节都是独立的分割的经济活动，尚未形成一体化物流；企业大而全、小而全思想影响仍很严重，专业化程度低，把提高企业物流(或叫微观物流)水平作为利润的第三源泉认识差，流通费用占生产成本的比例居高不下；第三方物流企业发展缓慢，供应链管理刚刚起步，严格讲还没有进入。二、中国物流业面临良好的发展机遇，但形势仍很严峻发展现代物流是中国经济发展的必然选择，进入新的千年，又加入WTO，中国目前是启动现代物流产业的最好时机，现代物流业必将成为中国经济发展一个新的经济增长点。(一)中国国民经济的发展对物流业的发展提出了更高、更紧迫的要求。发展是硬道理，是解决中国所有问题的关键。据预测中国在十五期间GDP有8%左右的中速发展。国民经济从粗放型向集约型、效益型的转轨，对现代物流的发展有了更紧迫的要求，这对物流业发展会带来强大的需求拉动。(二)我国加入WTO将对现代物流发展起到强大的推动作用。我国加入世贸组织后，中国经济将与全球经济更紧密地融合在一起，将会促进国外资本的进入，推动中国进出口贸易有更大的增长，对中国物流业带来了新的发展机遇，提供了更大的物流市场需求。另一方面中国加入WTO以后，物流运作方面也要同国际接轨，对中国传统物流业将带来巨大冲击，加速向现代物流转化。(三)电子商务的发展对商品物流配送的要求提高，将推动物流配送上一个新的台阶。目前电子商务的发展很快，虽然前一时期，网络发展上有一些泡沫成份，但应当看到，电子商务对传统的流通业是一场深刻的革命。目前，电子商务物流大大落后于电子商务网站的发展，已成为制约电子商务发展的一个瓶颈，要求物流配送体系能够适应电子商务所具有的范围广、选择强、速度快、成本低的优势，提供相配套的物流服务。今后电子商务的发展将成为中国物流配送水平升级的重要推动力。(四)西部大开发对中国物流发展提供了新的机遇。我国西部大开发战略的实施，必将推动西部与中部、东部的商品交流以及对外贸易的增加，拓展我国物流市场发展的空间。同时西部物流设施等相对薄弱，为物流企业向西部拓展提供了投资机会。(五)广大企业迫切要求降低流通成本，提高市场竞争能力，是中国现代物流发展的强大动力。这一点是最为重要的。过去我国绝大多数生产和流通企业不重视物流，对提高物流水平的作用认识不足。企业经过改制，观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的第一利润源泉，降低人力资源成本的第二利润源泉转向降低流通成本的第三利润源泉。今天能有这么多企业的代表来参加这次研讨会从一个侧面证明了这一点。当然，以上所说既是我国发展现代物流的机遇，也是压力和挑战，形势仍很严峻，我们在这新世纪开端应当把握住发展的机遇，敢于迎接挑战，快速推进我国物流业的发展。三、明确中国发展物流业的政策取向，但仍任重道远加快我国现代物流的发展，对于增强企业竞争能力，提高国民经济运行质量，推动我国经济的持续快速健康发展都有非常重要的意义。(一)发展现代物流已摆上中国政府的议事日程，一个国家的物流业发展水平，反映了国家综合国力和企业的竞争能力。中共中央关于十五计划的建议已提出着重发展商贸流通、交通运输、市政服务等行业，推行连锁经营、物流配送、多式联运、网上销售等组织形式和服务方式，提高服务质量和经营效益。国家计委、国家经贸委发布的当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录中也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容。国家科技部已批准有条件的研究所为中国物流生产力促进中心并把现代物流服务业模式及其支撑技术的研究与示范工程项目列入国家十五攻关计划。国家国内贸易局规划在十五期间，建设30个现代化物流配送中心示范项目，并在此基础上，培育和发展10个左右较大规模、具有全国网络的专业化物流骨干企业。上海、北京、天津、山东、深圳等省市已开始规划或建设物流基础。(二)改造传统的物流企业，发展功能性、综合性第三方物流企业，向连接上游产品与下游产品各个点的一体化物流发展。物流一体化方向和专业的第三方物流的发展，已成为目前世界各国和跨国公司所关注的热点。西方国家物流业发展证实，独立的第三方物流要占社会的50%，物流产业才能形成，所以加快改造传统物流企业与加速发展第三方物流企业，已成为紧迫任务，国家将给有条件的企业提供贴息技改贷款(三)用市场行为运作，积极培育中国物流市场。中国的物流市场很大，特别是潜在的市场很大，这是谁都承认的事实，就拿运输来讲，中国的运输成本占国民经济总成本的30%，而发达国家只有10%，市场空间很大，12.5亿人口需要的生活资料，大规模生产建设所需要的生产资料，加上信息技术的发展，为发展现代物流市场创造了条件。但这样巨大的物流是靠政府包下来呢还是形成一个物流市场呢?我们说，应当培育与发展物流市场，通过市场来运作，吸引社会投入，实现投资多元化，并通过市场形成物流市场价格。当然政府必须统筹规划，实施宏观调控，防止一哄而起，重复建设。(四)扩大物流业的对外开放。学习国外现代物流的管理经验与技术。在物流领域，中国积极推进对外开放政策，积极欢迎国外投资者向国内物流领域投资，尤其是投向中西部地区。我们已在商品混凝土配送、钢材剪切配送等方面实施中外合资、合作。吸引外资投入铁路、公路建设，11月7日至10日，中国物资流通协会与德国汉诺威展览公司将在上海举办中国国际物流技术与运输系统展览会。希望国外企业到中国来，兴办各种物流方面的合资、合作项目。(五)加强现代物流人才培养。由于我国长期以来对物流发展重视不够，现代物流方面的人才缺乏，物流从业人员的素质亟需提高。我们拟通过在大学设置现代物流专业，举办中外现代物流研讨班、研讨会，输送人员到国外实习培训，引进国外物流人才等多种方式，加快现代物流人才的培养。各位女士、各位先生，在我结束演讲之前，我衷心祝愿2000年现代物流与电子商务国际研讨会取得圆满成功。宝供谋求转型：瞄准供应链解决方案 2003-7-2 9:51:00在一个小型的媒体见面会上，宝供总裁刘武偕IBM工商企业事业部南中国区经理黄建新一起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并证实了宝供由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型的消息。转型背景作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从承包一个铁路货物转运站到成为业内翘楚，刘武和宝供的故事一度被人们当作国内第三方物流兴起的典范而广为流传。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄，随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势，纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。“现在企业对物流服务的要求提高了，但他们愿意付出的价格却一直在往下降。”谢家涛说。另一方面，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。有人分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是他们的供应链出现了问题。这位人士表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。有这样一组数据来说明问题：假设全国有1000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元。那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案带来的储运业务收入的增加。此外，随着专业分工的细化，越来越多的企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力，除了主要技术的研发和产品主要部件的生产之外，越来越多的业务正在被外包出去，他们愿意花在上游原料采购及下游产品销售环节的精力也在变少。在这种情况下，他们也就更加希望与其合作的物流公司能以专业公司的身份，对他们的整个物流体系提出一个一揽子解决方案，而不用他们再去为这些问题操心。这些，都在推动着物流企业向供应链方向靠拢。也正是在这种背景下，宝供提出了要向供应链方向转型。刘武表示，为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施，一是对运作资源进行整合，最近宝供正投入巨额资金在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地；二是加强信息技术，目前宝供正在开发仓库管理系统，计划在明年实施ERP系统；三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其提高员工对供应链认识的人员培训计划“北极星计划”。在外部，宝供也在力图为这种转型创造条件，一方面，宝供将由其主办的第六届物流技术与管理研讨会的主题定为“供应链变革问题与解决方案”；另一方面，宝供还与IBM合作，以期利用IBM在信息技术方面的优势，共同切入供应链服务市场。胜算几何“以后我们的主要业务，一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。”谢家涛说。“宝供的转型应该说已经涉及到了他们核心价值的转移，他们以后的利润着眼点与现在会有很大的区别。”一位在物流行业摸爬滚打多年的人士分析道。在他看来，宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。“通俗一点说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”在谢家涛看来，宝供转型的底气主要来自三个方面，一是宝供丰富的专业经验；二是宝供在业内较高的运作水平；三是宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。他表示，宝供不仅要以自身的专业经验与企业共同制订一个合理的方案，更要通过具体执行这个方案来确保达到预定的目标，因而，对于其所服务的企业而言，宝供提供的方案将显得更有可信度和可操作性。但也有一些人认为，宝供向供应链服务商的角色转型，面临的困难也不小。首要的一个困难来自信息的透明化。目前国内的第三方物流企业主要的服务对象都是三资企业。刘武坦陈，宝供自身80%的客户都是这一类的企业，国内目前应用第三方物流的传统企业只占2%到3%。对于国内的许多企业而言，他们不愿意应用第三方物流并不是没有意识到其中的好处，而是因为应用第三方物流则意味着原先许多不规范的黑箱操作要在与第三方物流信息共享时做到透明化。而供应链的整合尤其是对上游供应商材料采购的物流整合，则直接牵涉到企业自身的生产计划等核心信息，要使这部分信息透明化，难上加难。更大的困难来自相互间的利益平衡问题。供应链整合的基础在于分工细化的各环节企业，专注于自身的核心竞争力。对于国内许多缺乏领先技术的企业来说，他们的比较优势就在于生产和营销等环节。目前国内许多企业都拥有一个庞大的营销体系，这不仅是他们的利润来源之一，更是他们同下游的经销商讨价还价的一张底牌。在对供应链整合的过程也要对这一环节进行调整，会遇到很大的阻力。物流企业需要流程再造与中外运总裁张斌谈物流 2003-7-2 9:57:00眼下的物流市场可谓群起纷争。客观地说，这种现象喜忧参半，特别是大型综合物流企业在今后的市场竞争中如何定位，如何整合资源，如何调整发展思路，已成为企业能否做大做强的关键所在。为此，我们采访了中外运总裁张斌。记者：我们注意到，定位于大型物流企业集团后，中外运进行了一系列的内部结构调整，请问这是出于怎样的战略考虑?张斌：中外运是一家已有50多年历史的公司，它的最大优势就在于点多全国各地总共有三级公司1000多家，其中做主业的有700多家，公司真正的物流优势是网络，我们把这些点结合在一起，组合成一个网，不管是从管理、流程的标准化，信息的沟通共享和财务的管理方面，还是客户服务、营销等方面，整合成一个一体化的公司，从而形成人所不及的综合能力。重组以前，这些点是散的，总公司只进行业务上的领导，人员等方面都归地方经贸委管。1997年以后，我们做了整个结构的调整，把人、财、物集中归集团管理。像天津、上海、广东，原来是一个地方有几家公司甚至是十几家公司，我们就把他们组合成一家公司；在这个基础上，我们又做了几家专业公司，像空运、汽车，我们还做了一个以空运为主的上市公司，都是比较好的案例。重组以前，中外运是一个松散型的公司，重组后，变成了一个紧密型的公司，这是一个基本组织结构上的变革。记者：这只是组织结构上的重组。这之后呢?张斌：此后是在各个公司里进行流程再造和组织再造。三年前，集团用一年的时间制定了21世纪的战略发展纲要，确定的发展方向有两个：既要做好传统的外贸运输业务，同时要在原有的网络基础上，把中外运从一个传统的外贸运输企业建成一个按照统一服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团。此后，集团就开始做一些微观的调整，使服务产品标准化。过去服务产品是没有标准的，因为没有一个标准化的组织去支持标准化的流程，没有标准化的流程，就不会有标准化的产品。对传统改造过后就是新的发展。譬如，去年一年，总公司花3000万元钱建起了整个集团的广域网，加上各分公司局域网的投入，总投资近亿元，建立起了综合的信息服务平台。我们今年提出来，建立一个一体化的营销体系，然后建立一个一体化的客户体系，目的是客户不管有什么需求，只要通过一个界面就可以调动整体服务资源。对于我们集团来讲，如何用自己的资源为社会服务，为客户服务，到今天仍然是一个最大的挑战。从整体的综合能力来讲，我们是国内这个行业里最强的。但是我们对整体能力的使用率依然不满意。进行了这些调整后，最大的变化就是我们这个网络的综合能力提高了，不单是对于物流产品，所有服务产品的安全性、时效性都提高了。再就是成本降低了。成本说起来好像是企业内部的事情，实际上降低成本的好处是我们和客户共享的。记者：中远、中海近来都单独剥离一块业务成立物流公司，中外运的走向却与其大不一样，这又是基于何种判断?张斌：物流服务商大都是从不同的企业转型过来的，有快件公司，像UPS：有船公司，像马士基、中远、中海；还有一些电脑公司做信息平台；再就是像我们这样的综合公司，像泛亚班拿和丹莎物流。我们与中远、中海并不一样，我更需要把组织结构、管理结构、经济结构以及软体的东西做得更深一步。所以我可以多一个选择：是做“旧城”改造，还是另建“新城”?我觉得我们有能力，把整个中外运发展为一个物流品牌，尤其组成一个新的海外上市公司后，有能力达到这个目标。记者：谈到上市，从去年传出消息至今，具体的进展怎样?张斌：我们现在正在做上市的工作，现在所有的中介机构都进来了，但是我们定了一个规矩，暂时不能对外透露具体的细节。但是我可以肯定，目前的进展很顺利，我们的目标是在年底之前完成上市的运作。记者：所有的公司上市，都是拿某一块资产来上市，作为中外运是怎样的一个思路?张斌：不可能整体上市，任何一家公司上市都是一样的，不可能整体上市，这就要看最后决定做多大的“盘子”，还没有最后定下来。记者：既然这样，您能否谈一谈中外运上市的目的有哪些?张斌：通过上市，我们一方面进行融资，利用这部分资金去收购一些小公司，扩大我们国内外的服务网络，把我们的事情做好；另一方面，上市需要先改制，这样就能够给我们带来一些新的管理理念，给我们的管理体制上带来新的变化。记者：那么，您如何看待中外运与中远、中海的竞争关系?张斌：第一，竞争对我们这些竞争者来说是很痛苦的，但对社会是好的。第二，一个人如果没有好的竞争对手，进步很慢，有竞争，对我们是一个鞭策。第三，我有个不是特别严谨的评估，就是在三五年内物流需求的增长会比物流供给能力的增长快。这也是国外物流巨头对中国虎视眈眈的原因。基于此，我更希望国内的公司成长得快一点。对我们真正的威胁不是国内企业。如果国内物流企业能够互相激励，做得更好，在将来的市场格局中都会有一席之地，对民族、对国家大有好处。实际上我们和中远、中海在不同地方、不同内容上都有不同程度的合作。记者：中外运与UPS、DHL、TNT等外国物流巨头的合作中，中外运获得最大的利益是什么?有没有这种可能，当你的现代化比较强了，外企的本土化完成了，你们会放弃合作?张斌：第一，我们学到很多以前根本学不到的现代管理经验。第二，我们可以把我们的合营公司做为市场前锋。两年前，我们开始做一个重大的人事制度改革，完全是西方管理学的方法，从工作量的评估、岗位的设置、竞聘、评价体系的建立、实施到最后的奖惩、薪酬。在集团做之前，我们先在合营公司做，很成功，给我们提供了一个样本。第三，可以共享一些客户资源，或者市场资源。跨国公司通常从两个角度考虑本土化问题，一个是成本，一个是文化。从成本上肯定会选择低的，文化上肯定会选择容易融合的。在合作的过程中，如果你让他觉得他永远离不开你，他就不离开你。这就跟两个人结婚、离婚一样。文化和成本是跨国公司永远不能回避的问题。你如果想让它维持长期的合作关系，首先就是让他觉得自己做成本比跟你合作高，其次就是让对方觉得文化没有负面的东西。所以说，我放弃跟他们合作或者说他放弃跟我合作，两者的可能性是一样大的。记者：世界上大多数物流公司都有自己的特定目标市场，也只能在某个领域中做大做强，而中外运传统的业务却包罗万象。那么，定位于综合物流集团后，中外运的目标市场是什么?斌：中外运的历史比较久远，我们有很多的合作伙伴，为很多大公司做合作、外包，在这方面有优势。我举个例子，快件的利润很高，我们有自己的网络，有自己的合作伙伴，如UPS、DHL、TNT，我们和DHL有50年的长期合作合同，和UPS正在探讨长期合作的方式，我们的优势是显而易见的。对于一些优秀的大公司，任何物流企业都想把这样的企业作为目标客户，因为具体描述会包含我太多的商业秘密，所以我只能答复你，这是我的目标客户的一部分。要赢得优秀客户，关键是能否做得了或做得好。中外运一定是个既能在自己的目标市场里做得比其他人更好，又能提供公共服务的企业。储运、物流到供应链：宝供的三级跳 2003-7-2 9:24:00有人在私底下跟记者开玩笑说，宝供能发展到今天，跟总裁的名字有很大关系，“刘武”，反过来念就是“物流”的谐音，所以宝供才能在物流市场上有那么好的触觉。一句笑谈，道出了玩笑人对刘武在物流领域敏锐性的认同。摩根士坦利给宝供下的评语是“中国最具价值的第三方物流企业”，麦肯锡也有类似的评价。刘武把宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994年到1997年，是宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；1997到2000年，宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；2000年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。“储运-物流-供应链”，宝供就这样进行着它的三级跳。独立的第三方“与宝洁这样一个国际性大公司合作，我们确实学到了不少东西。”刘武毫不讳言宝洁对宝供的发展曾经起到的作用。宝供与宝洁的合作始于1994年。当时，刘武在广州承包经营一家铁路货物转运站，而刚刚进入中国市场宝洁正在为产品不能及时、快速地运送到全国各地而犯难，经人介绍，宝洁找到了刘武。对于与宝洁合作的第一笔业务，刘武至今仍记得很清楚。“为了这4个集装箱的货，我自己坐着飞机赶到上海，对这笔货进行了全过程的跟踪。”当时，铁路货运紧张且中间环节非常烦琐，而宝洁的要求则显得非常苛刻，不仅要准时送达，而且还有许多附加要求。这些在现在看来再正常不过的事情在当时却被看着是天方夜谭，宝洁此前也曾与多家储运企业有过接触，但都没能谈成。“当时我们也觉得这些要求是有点过分，但并不是完全做不到的事情，所以我们就答应了下来。”在这单业务结束后，刘武主动给宝供写了一份报告，对整个过程中各环节可能遇到的问题及解决办法都详细地做出了说明。刘武称这笔业务他基本上没赚到钱，但却赢得宝洁的信任。此后，刘武注册成立了宝供储运公司，而宝洁也加大与宝供的合作力度，到1996年，宝供已经成了宝洁铁路运输的总代理。宝洁对于宝供发展的重要性是不言而喻的，在很长的一段时间里，来自宝洁的业务都占据了宝供的绝大部分。“宝洁是一家系统和理念都很先进的企业，他们会把供应商和服商的能力和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。”刘武坦承，正是在满足宝洁不断提出的“苛刻”要求的同时推动了宝供向现代物流企业发展。但是，宝供并没有因为有宝洁这样大客户而满足。早在1995年的年终总结大会上，刘武就提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针，“说得难听点，宝供不是宝洁的储运部。”刘武表示，1995年正是宝洁在中国市场快速膨胀的时期，宝供又是刚创办不久，实际上并没有余力去承担更多客户的业务。但这种未雨绸缪的意识却让宝供走出了“宝洁储运部”的影子，现在我们知道，除了宝洁之外，宝供的客户名单中还增添了飞利浦、TCL等几十家国内外著名企业，而宝洁也将其物流业务分散给了更多的服务商。在宝供市场部经理谢家涛看来，走出对宝洁的依赖给宝供带来了一项重要竞争力独立性。“我们独立于供需双方之外而为他们提供物流服务，因而能够以中立的无偏见地态度面对所有客户，我们的客户资源因而更加丰富。”也许正是因为这样，宝洁在全球的一个重要竞争对手联合利华才会放心地把自己的物流业务交给了宝供打理。国内第一家注册的物流企业“以前，干这行被称为是傻、大、粗的活，”刘武开玩笑说，1994年他去华南师范大学招聘时遭到同行的“唾骂”，“说我招大学生做这些事是浪费国家人才，但我觉得这是一个需要知识和科技的综合性行业。”在刘武看来，宝供能够不断发展，主要来在于宝供有强烈的服务意识，注重把握市场发展的脉搏，敢于尝试和创新。在宝供的发展初期，有两件事刘武至今都觉得骄傲。第一件事就是根据客户的需要，率先打破当时业内分块经营、多头负责的模式，在广州、北京、上海和成都成立分公司，以此为区域中心在全国铺设网络。第二件事是在借鉴工业化的标准和质量保证体系的基础上，建立起针对物流的业务运作管理体系(SOP)和质量保证体系(GMP)。“这些在当时绝对都是国内同行中的首创。”业务网络是硬件，管理和质量保证体系是软件，这样一来，就可以保证宝供承运的货物在全国可以按照同样的方法、模式和标准来运作，更大大方便了相互间的沟通和协调，从而使得宝供得以为客户提供门到门的“一条龙”服务。刘武把宝供在全国铺建的业务网络称为“地网”，“天网”则是那套不断改进的物流信息系统。1997年，宝供在国内同类企业中率先实施了基于InternetIntranet基础上的物流信息管理系统，凭借这套系统，宝供实现了对全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理。此后，宝供又累计投入了1000多万对这套系统进行完善和升级，通过这一系统实现与客户的电子数据交换，并为客户提供诸如报表、运作咨询等个性化的物流信息服务，宝供与客户之间的业务往来变得更为便捷和富有效率。对于这些举措，有人对记者评价说：“宝供一没有大规模车队，二没有自己的仓库群，连搬运工都没有，靠什么赚钱？宝供靠得就是把整个物流过程产业化，并做成了一套规范，然后去社会上找车队、仓库和搬运工，按他们的要求去做。这样，宝供就跟一般的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”说起注册物流企业的事，刘武至今仍印象深刻。当时，他提出要以“物流”的名称注册宝供，但是跑遍了广州、北京、上海等地的工商部门均未能如愿，因为在当时工商部门的“字典”里，根本就没有“物流”这个词。最后，刘武找到了国家工商总局的有关领导，费了许多口舌，才算把这件事给办了下来。1999年，宝供储运有限公司更名成了宝供物流企业集团。“我记得，我们注册批文下来的时候，工商总局的领导对我说，你们现在是国内唯一的一家物流企业集团。”刘武言谈中充满自豪。以物流基地建设推进供应链服务近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地一期工程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约70万平方米，总投资为8亿10亿元。刘武设想中的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也通过增值服务获取更多的利润。刘武表示，宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快迅反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建设物流基地就是为了适应这种需要。实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。2002年，宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域“向供应链方向转型，意味着我们的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施。”谢家涛对记者表示，这涉及到宝供利润着眼点的变化，“通俗一点说，宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务赚钱，今后则主要通过提供和实施供应链解决方案来赚钱。”刘武向记者表示，宝供的转型已取得了一定的成绩，“联合利华整个工厂的仓库管理都在由我们做。像飞利浦照明，他们现在只负责生产、销售和定价，别的相关事情都是由我们在做。红牛的整个供应链业务更是都交给了我们。”不过，刘武也坦承，基于目前国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进需要较长的过程，所以宝供必须从最基础的工作做起，建设物流基地，就是要让它成为一个联系供应链上下游厂商的纽带。刘武和他的宝供“中国物流示范基地”-广州宝供物流企业集团有限公司。这个中国第一家被授予此称号的第三方物流企业，2001年人均产值近56万元，年运作货物总量超过200万吨，仓库年进出货物超过1亿件；在全国40多个中心城市建立了6个分公司和43个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。广东省、广州市的领导多次视察宝供，宝供还多次应邀出席全国性物流工作和经济工作系列会议，作为第三方物流作专题发言。包括中央电视台、人民日报、凤凰卫视、大公报等中央地方媒体纷纷报道宝供的发展历程与经验。创业 小货站做大文章1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。刘武信奉“天道酬勤”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户的每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。他有了一批固定客户，在社会上也有了信誉。此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成功与否。宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月”仅两个月就宣布分手，由于长期计划经济形成的官僚主义、管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时，哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴又难言轻松。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作。使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。到了上海，他可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。这一次运货，宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。宝洁成为宝供的主要客户，宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把宝供生产基地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的物流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。宝供也在这过程中改变传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路，使自己的公司必须从经营管理、发展业务上都走在同行的前面。刘武自己也说：“宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户”。此时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也上了电脑，但仍是传统的记帐式管理，信息的瓶颈已经凸现出来。比如客户规定的发运时间、到达目地地的时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否办等，无法一一及时反馈到宝供的最高管理层。靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。业务越做越大，信息反馈却越来越差，长此以往，会降低信誉影响质量，“做熟的鸭子也会飞掉。”有一件事让刘武心有余悸。宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节产生的信息，比如货物什么时候发运、哪次列车、预计到货时间、货物运载情况如何、有无污损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常关心。1996年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体指出如到货时间不准、破损率上升问题。刘武一时还丈二和尚摸不着头脑，因为他从业务部了解的情况并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录，才明白，统计上来的信息有水分。这促使他下决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息系统，能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。发展 信息先导IT支撑1997年起宝供开始着手做这一方面的工作，包括引进IT人才，购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张，但信息化建设已是刻不容缓。就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。经过两年多的设计、运行、调试、试行、修正，从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。有了IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。营运部的经理说：“我们没用这个信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。”至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。 去年，宝供物流企业集团追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统。服务 一体化提升客户价值此时，刘武与他的宝供根据多年运作的经验与向全国不断拓展的思路，结合客户的物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向的服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。通过宝供的运作网络，为客户提供全国范围的配送服务。宝供物流企业集团以提升客户服务价值为出发点，通过为客户提供供应链一体化解决方案，改善客户的仓库设置、运输线路及配送中心的布局，并运用高效的全国性物流网络体系对客户不断深化的销售渠道给予有力的支持。从2000年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。同时，其先进的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。目前，宝供已与95%以上的客户实现了电子对接，其中部分客户所使用的信息系统完全由宝供提供，提供物流系统规划设计和信息系统设计已成为宝供的核心竞争力。为客户提供从原材料供应到商品的仓储、运输、配送、流通加工、包装、交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划等多种服务项目。管理 规范化标准化系统化宝供将成熟的工业化质量保障体系和管理体系运用在物流的实践中，建立一整套的质量保证系统和管理系统，使物流运作实现了规范化、标准化、系统化。宝供的核心业务管理系统主要包?quot;运作管理系统、质量保证系统、客户管理系统等。为规范业务部门的运作，宝供建立了业务运作管理系统，明确规范了业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。而各项作业的标准操作程序非常具体明确，包括仓储、铁路发运、铁路到达、公路运输、空运、海运等的SOP对于新开发业务则严格按客户要求制定相应的新业务运作流程和规定。汇辑成系统手册，作为物流业务运作的工作准则，确保了物流服务的可靠性、稳定性。 基于对质量的极大关注与重视，宝供自1996年就制定了一套质量管理系统，将GMP的质量保证思想运用到物流运作上。以此规范企业和员工的质量行为，以确保质量目标的实现。它确立了物流质量管理的19个关键要点，并将每项要点的具体标准要求，汇编成质量管理手册，在公司内全面施行。公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻质量管理手册。质量管理系统的推行，使每项业务运作自始至终处于系统严密的质量跟踪及控制之下，从而确保了运作质量。去年全公司的运输残损率控制在0.01%，基本上做到了万无一失。将工业化标准运用在物流服务中，是宝供实现物流服务产业化、规模化的关键所在。宝供储运有限公司从小货运站到做大物流，有外方推动的力量，更有它自身深入学习钻研物流运作理念的动力。在市场中，他以自已的优质服务，避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设，把优势集中到为客户提供更快捷的信息网服务和减少流通环节中去，打造了它的服务品牌和企业形象，因此，许多外资客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理有关货物流通的一切业务。刘武说：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更没人这家大，说到底，只有搞好为客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”宝供的发展经验，引起了同行的关注，也引起了广东省委省政府的关注，对宝供在自身的发展中，借鉴学习外资企业的做法来完善自己的发展经历，予以充分肯定。多年来，宝供从一个轻资产型的企业，运用完善的统筹调度手段，整合社会运输资源，为客户提供低成本、高效率的服务，为客户建立完善的供应、销售物流体系，不断发展壮大自已。宝供的一套物流信息网系统是全国最完善最便捷的物流网上服务体系。2000年起，宝供开始向资产实体经营方向发展。在全国建立若干个完全自主控制的大型物流配送中心，更有利于加速仓储、运输管理网络化自动化，让客户现时掌握货物的品种和库存、在途情况，更合理调整资源。如今，宝供已经发展成为全国第一物流企业和资产型的物流服务大企业，它的思路，它的运作理念，它的企业文化，它的管理经验，为中国物流业界提供了范例。高效物流系统：海尔生命线 2003-7-7 9:37:00作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球58万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAPcom的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，使mySAPcom系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理与19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。“一流三网”的同步模式实现了四个目标：为订单而采购，消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。目前，海尔100的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20。安泰达物流公司的组建和运行模式 2003-7-7 9:25:00安泰达物流有限公司从开始全面接管科龙和小天鹅的物流业务，作为第三方物流的代表，也作为全国首家家电企业联合物流下台，安泰达被专业机构评估为国内最有潜力的物流公司之一。那么，与家电企业合作半年多以来，安泰达获得了哪些成长?为保证科龙旺季的物流顺畅，安泰达又做出了怎样的努力与保证?带着这些问题，记者走访了安泰达物流有限公司的总经理庄志宏先生。庄志宏总经理介绍说，广州安泰达物流有限公司是一家现代第三方物流公司，是由中国远洋物流公司、远洋网络有限公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司共同投资组建的。目前安泰达主要以股东的物流业务作为主要业务来源，它将集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本和提高物流服务的水平。随着公司的发展与成熟，还将逐步引入其他家电企业，通过三年左右时间的努力，在全国建立起一个功能完善、服务周到、领先同行的家电物流平台，最终使安泰达成为家电领域全供应链范围的物流服务商。安