《公司战略选择研》PPT课件.ppt

第五章 公司战略,本 章 要 点 公司总体战略的类型 发展战略,第一节公司总体战略的类型,一、 稳定战略 涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。,经营风险相对较小 缺点 -可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 - -可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。,二、发展战略,企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大。 按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、一体化战略和国际化战略。,三、防御战略,企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。 收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。,防御战略,根据紧缩的方式和程度不同，又可以分为如下几种类型： 1、收获战略（抽资转向战略）： 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。,2、调整战略,企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。 在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。 3放弃战略： 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。 4清算战略 卖掉资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。,第二节 发展战略,规模增长战略 多元化战略 一体化战略 国际化经营战略,一、规模增长战略（集中化战略 ）,集中生产单一产品或服务 指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展。 （1）市场渗透战略 企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的战略 。 （2）市场开发战略 指用老产品去开辟新市场的战略。 （3）产品开发战略 指以开发新产品或改进老产品的办法，扩大产品在老市场上的销售量。,一、规模增长战略,好处： 规模经济 专业化优势,风险 企业经营缺乏灵活性，市场风险大。 一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。 适用广泛，取得成功的可能性较大,企业隐形冠军最核心特点：专一,邓地、万中兴：专注解读中国隐形冠军 1986年，德国管理学家赫尔曼西蒙遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的14，但前者的出口却连续多年高居世界第一。后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。 这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩卓然。而且德国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。,方太： 厨房专家的三专路线,耐得住寂寞：厨房专家的专业精神 抵得住诱惑：厨房专家的专注精神 抵得住诱惑：厨房专家的专心精神,二、纵向一体化战略,1、纵向一体化的含义与形式 也称为垂直一体化，指企业将原来可独立进行的、相互连续的经济活动组合起来成为一个整体。 该战略是个非常重要的企业成长战略 前向一体化（与产品流向相同） 是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。 后向一体化（与产品流向相反） 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。,纵向一体化与资源外取 两种完全相反的选择,任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成（市场交换），这类问题亦被称为“生产或采购”问题。 企业经常面对的战略抉择之一,案例：日本与瑞士的手表业,瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。,2、纵向一体化的战略收益和风险,纵向一体化的战略利益： 内部控制和协调经济 没有合适的协调，就会出现“瓶颈”现象。 节约交易成本 稳定经济关系 保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 规模经济 信息经济 可以获得产业信息，并避免私有信息的泄露,防卫或获取市场支配能力 纵向一体化可以提高进入壁垒 。企业通过纵向一体化可以得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。 进入新领域，获取上游或下游利润 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式,2、纵向一体化的战略收益和风险,(2)战略风险 弱化激励效应,降低企业运作的效率。 纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈的讨价还价，因此，内部交易减弱激励。,2、纵向一体化的战略收益和风险,加大管理难度 需要的管理知识增加 加剧财务紧张 高固定成本和资金需求,2、纵向一体化的战略收益和风险,降低经营灵活性（退出障碍大） 难以平衡生产能力,3、纵向一体化战略的评价,无论企业在纵向链条中处于何种位置，它都必须确定自己的边界。为了决定相关的生产或外购策略，企业必须衡量使用市场的收益和成本，并与自己完成该项活动相比较。,3、纵向一体化战略的评价,在20世纪的40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。,3、纵向一体化战略的评价,(1)增加企业投资负担 (2)承担丧失市场时机的风险 (3)迫使企业从事不擅长的业务活动 (4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 (5)增大企业的行业风险,4、纵向一体化的成功条件,拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 能形成足够的规模 资源不过分分散 确保内部效率，应适度引入市场化机制,5、资源外取,鉴于纵向一体化的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“水平集成思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。,三、多元化战略,70年代兴盛 由著名战略学家安索夫在20世纪50年代提出，70年代曾风靡一时，各国企业都争先恐后地采用这一战略。 争议很多的一种战略 已成为大规模的国际化企业的一种主流选择,全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单包括：海尔、美的、联想、春兰、创维、五粮液、蓝星等。,谨慎面对企业多元化战略,2003年，中国的许多家电企业纷纷扬言欲加入造车行列，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等等一个个企业的名字相继跳入众人视野。从此之后，关于这些企业造车的报道不绝于耳，令人目不暇接。 在家电企业前几次的多元化投资基础之上，多数业内人士做出“不乐观”的判断，他们都在为家电企业此次多元化投资捏一把汗的同时，各种不利的消息接踵而来：车市从003年至004年持续低迷，原材料价格一再猛涨，宏观调控带来了进一步的银根紧缩，而“借道”之路随着国家004年7月颁布的汽车产业新政策对外行造车的严格规定被堵。,在随之而来的更加严厉的质疑声中，许多造车的家电企业开始相继宣布它们决定知难而退，004年8月波导率先放弃汽车生产，此前波导与南汽合资，在无锡设立南汽无锡汽车厂，利用南汽的原有资源生产小型轿车。005年初，夏新电子也退出汽车业，此前其与南汽在南京组建合资企业，接手南京君达SUV制造厂，但夏新一直没有投入资金。接下来的企业便是坚持造车梦想时间最长的奥克斯。 从表面上看，造成奥克斯们退出造车行列的原因有许多，一部分人认为正是因为车市低迷、原材料价格上涨、宏观调控带来的银根紧缩以及汽车产业新政策扼杀了那些家电企业的梦想实际情况则并不尽如此。,“更深层的原因根本在于战略缺失。”家电业著名专家罗清启分析说，“我们的家电企业更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，而缺乏长远的战略。” 家电企业的多元化冲动由来已久，从最早的试验田PC开始，直到后来的手机、地产、金融和最近的汽车投资，每一个行业无不是当时最具有暴利的行业。家电主业的残酷竞争和利润压力让多元化冲动更加活跃。在上世纪90年代初，家电企业初期的多元化投资集中在扩大产品经营范围，而随着家电主业的利润越来越少，这种多元化投资则越来越活跃，也越来越与主业无关。 003年家电造车声势浩大之时非常盛行一句话：“傻子都知道造车”，当时谁都认为造车赚大钱，谁都希望借造车大赚一把。但是在众多宣布进军汽车的家电企业中，人们发现很难了解这些企业究竟是出自怎样的战略考虑。,1997年，已连续多年位居空调业“老大”的春兰虽“皇位”不保，但仍是空调业的主流品牌。陶建幸认为，欧美一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果，要么灭亡，要么惨淡经营，如今像GE等家电企业都在向多元化方向发展。 因此，春兰“相中”了汽车，并于当年斥7.2亿元巨资收购了南京东风汽车公司，组建了春兰汽车。 十年河东，十年河西。2002年至2004年前后，春兰“重卡”一度杀入国内同行前五名，不料“重卡”行业2005年风云突变，春兰汽车好景不再。截至2008年6月底，春兰汽车负债总额已达1.33亿元。该公司07年亏损5513.63万元，08年1至6月再度亏损2324.10万元，由此不得不黯然谢幕，春兰宣布退出其坚守11年的汽车行业 。,波导：车来车往的多元化,宁波波导股份有限公司刚从汽车业撤出，波导又看上了平板电视。看来，波导拥有的是一颗追求刺激的心。 投入一个亿，经历300天，亏损上千万以上这些数据就是波导与汽车业亲密接触后留下的，成功与失败，大家争论不下，但是有一点是肯定的，做惯手机的波导做别的业务，还不是那么熟练。 目前波导主业成绩不佳。由于国产手机整体下滑，波导也没能逃过这次市场危机，收入和利润都两位数下滑，市场老三的地位也让于别家。,波导：车来车往的多元化,国产手机厂今年上半年销量下滑2成，反观国际品牌销量却持续上升，其中，韩国三星取代波导，以市场份额13.1%坐上第3名。 据了解，TCL公司GSM手机销量在连2年增长后，今年上半年同比下滑5.6%；CDMA手机的销量不到5万部，同比下滑61.7%；波导第1季的主要营收和利润分别比去年同期下降19.97%和18.30%，市场份额也萎缩1.7%；科健手机销量同比下滑51%；迪比特5-7月的手机销量下滑导致营业额亏损人民币20亿元。,（一）多元化战略的含义 、分类,1、含义 产品/业务涉及多个领域 是指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。,（一）多元化战略的含义 、分类,2、多元化战略的分类 （1）相关多样化/同心多样化 指企业利用现有技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。 技术相关 多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础,（一）多样化战略的含义 、分类,生产相关 多样化业务之间可以使用共同或相近的生产设备和设施 市场相关 多样化业务之间有共同或相近的销售（或供货渠道）与组织 菲利普 莫利斯：香烟+啤酒,（一）多元化战略的含义 、分类,（2）非相关多样化/非相关多元化 企业进入与现有经营领域不相关的新领域（与现有技术、市场、产品无关的领域）。,(二）采用多元化的动机,企业进行多元化扩张的动机有多种，有些为了追求竞争优势、经济效益，有些则纯粹是个人动机。,1、外部诱因,（1）市场容量饱和/有限（逃避业务萎缩) 供需平衡，再扩大生产风险较大 产品/产业生命周期，赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本 逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机,1、外部诱因,（2）高度的市场集中度 （3）市场需求的多样性和不确定性 单一市场风险较大，多样性则提供了成长机会 减少经营风险,(二）采用多样化的动机,（4）摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束 防止过度的产业集中 企业则被迫改变成长方向,2、多元化的内部诱因,（1）充分利用剩余资源/核心能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位 （2）目标远大 现有经营模式不足以实现目标,3、多角化的个人动机,个人薪资可能随企业规模扩大而上升 企业高层领导个人的成就感 个人对企业的控制力,（三）多样化战略的利益和成本,1、多样化经营的战略利益 (1)实现范围经济 (2)分散经营风险 (3)增强竞争力 多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领域的优势，通过其他业务领域的收益来支持某一业务领域的竞争，实现调动全企业资源专攻一点的效果，从而大大增强企业的竞争能力。,（三）多样化战略的利益和成本,2、多样化战略的成本和风险 (1)分散企业资源。 (2)加大管理难度。 (3)提高运作费用。 多样化发展的学习费用较高。 顾客认识企业新领域的成本加大。,（三）多样化战略的利益和成本,(4)加剧人才缺口 （5）增大竞争对手的数量和攻击强度 （6）定位不明显，认知迷失,春都的多元化,1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。 春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。 正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。,（四） 企业多样化经营实践,中国企业的多样化经营 三个阶段： 80年代：计划经济下的专业化经营 80-90年代中期：多样化飓风 以后：冷静、反思不是在实施一项战略，偶然进入而已,（四） 企业多样化经营实践,从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。,（五） 企业多元化经营的成功法则,多元化增长战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“陷阱”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。,E多元化战略的成功经验,几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。 公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。,E多元化战略的成功经验,学GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点，否则还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。 E多元化成功的战略经验：