开发药品第三终端的实战.pps

纲要,医药终端及其基本特点,第三终端开发,第三终端通路管理,会议营销开发第三终端,不同终端间的市场联动,医药终端及其基本特点,药品的销售规划需要结合自身产品特点，针对各环节的运作规律、特点，发掘所有环节的关键因素、关键需求、关键利益，有针对性地制定策略，分配资源，实施推广,目标消费者 产品定位 价格体系 推广策略 针对渠道 针对消费者 资源组合,目标终端覆盖能力 需求 承当职责 利益分配,目标终端性质 在销售环节中所起作用 销售药品基本因素、条件 内部关键环节 各环节关键利益需求,疾病特点 用药习惯、期望 购药行为 价格敏感度,产品/厂家,通路,终端,消费者,各种终端药品采购机制及消费者购药自主权重情况,消费者购药自主权重越高，终端本身对消费者的影响力越小，需要加强直接面对消费者的教育和品牌形象的树立 消费者购药自主权重越低，终端对药品销售的重要性加大，需要加强对终端的工作，消费者教育相对次要,终端采购机制越简单，对于终端购进需要经过的环节就越少，利益需求也越简单，在销售中的难度越小 终端采购机制越复杂，经过的环节越多，利益需求复杂，对企业的要求高，效率低，难度大,医药产品的销售不能忽略终端销售模式,药品的特殊性，终端对消费者用药具有影响力，甚至是决定力 中间环节的工作主要在于面对目标终端分销、服务、结算，他们的核心需求是利润，只有终端保证销售，才能真正解决中间环节的需求，理顺通路 由于各种类型的终端有不同的需求，形成不同的品种结构，厂家需要对号入座，确定自己产品最合适的终端 产品在销售的不同的渠道、不同的环节需要不同的拉力，厂家要在市场竞争中立足，就必须根据这些规律，结合自己的产品特点、公司资源，针对核心环节（购药、用药）设定有效的资源分配机制,我们习惯把医药终端分为两大类,百姓治疗自己无法解决的疾病的主要场所 数量相对少 分类清晰：甲类、乙类、专科 药品流量巨大 专家、学术集中的地方 受广告影响小 受政策影响大,百姓处理自己能够解决的疾病的主要场所 数量众多 类别繁多：连锁、单体、平价、卖场 受广告影响大 受政策影响相对小,在药品的终端销售上我们也习惯分为处方药模式和OTC模式,处方药： 患者自己难以分辨、处理的疾病的用药 产品适合医生处方药、需要教育、指导 虽然患者能够辨别，但是医生影响大，所以有超价值销售：普药、OTC药医院化 OTC： 消费者能够自我诊断、用药 对药品了解 或通过医生的处方，从医院到药店：处方药OTC化、普药化 消费品化,处方药营销的关键要素,医院销售为主 产品概念及科技含量领先 成熟的医院推广队伍 合理的管理及奖励机制 招标及物价等政策护航 营销组合中某项绝对的竞争优势 良好的专家网络系统 学术推广的能力 良好的产品线组合 合理的价值链分配 成熟社会资源的利用,OTC产品营销的关键要素,药店销售为主，常见病，机理简单 有效率的产品注册、品牌保护 最大限度的分销网络 令顾客满意的包装 合适的价格体系 店内的商品陈列及销售服务 队伍能力 与销售环节中重点购买决策者的良好关系 全面互动的市场、销售、传媒策划 有效的店员教育体系 对国家政策的把握及对市场机会的利用,两种模式的行销组合策略的核心都是针对各自目标决策者、终端展开“拉”与“推”,处方药 行销组合,OTC 行销组合,PULL （拉）,学术带头人 讲者,药剂科 处方医生,树学术地位 普及教育,能进医院 医生处方,有理由处方 且愿意处方,PUSH （推）,PULL （拉）,PUSH （推）,消费者 购买者/使用者/决策者,想要买,忠诚度,买得到,新顾客,渠道/终端,对于已有市场基础的品类来说，针对商业开展的普药销售模式也越来越受到关注,同质化严重、用量大、生产厂家众多 大批发、大流通是其主要的流通模式，商业为销售核心 依靠消费者对品种的了解、习惯，形成自然拉力，不针对终端开展工作 药店、诊所是普药重要的销售终端，其购药主要是利益导向而非品牌和质量导向 单位利润较低 竞争因素：上规模、成本低、渠道地域优势、传统的基础,所有模式的共同点在于抓住了销售过程中某个或几个关键利益点，形成比较竞争优势,生产企业,商业分销,药店,店员,医院,医生,消费者,杨森/史克,哈药,东盛/强生,扬子江,江中,蜀中,但对于大部分企业来说，都面临着销售模式上需要解决的问题,目前主要销售模式基本针对重点终端，竞争激烈，门槛提升 没有成熟的医院网络的企业，医院市场的开发是遥不可及的事情 对于没有足够资源和品牌基础的企业，实施正规OTC打法基本没有好的结果 OTC型及医院型企业把大部分队伍用在重点终端上，而对于占销售额很大比例的其他终端，则没有实质的工作开展，只能依靠商业的深度分销，而大家都意识到深度市场开发是扩大市场的重要手段 对于普药企业来说，同样面临如何摆脱价格竞争，摆脱单纯依赖商业的问题,通过对通路的细致划分，第三终端的概念及研究开发成为一个关注焦点,连锁 单体 卖场,医院,卫生院 社区医疗 卫生所 诊所,竞争激烈，重心下沉 在重点市场基础上，发掘广阔市场广阔销量，寻找市场增长空间 资源不足，基层起步，以求立足 销售性大于市场性，执行性大于策略性，容易启动，相对可控,我们把正规大医院及零售药店以外的小医疗机构称为第三终端,第三终端主要分布在广大的基层市场，但城市、城乡结合部也同样有大量的第三终端。 第三终端数量众多，市场容量不可忽视 第三终端开发的实质是深度市场的开发,第三终端在采购、销售、品种、关注利益等方面与常规医院、药店都有较大差异,第三终端在药品采购上具有决策简单的特点,个体诊所 老板集裁判员、运动员、教练员于一身，采购者是经营者，也是决策者 没有复杂的审批手续，直接根据经营的需要制定采购计划 通常向供应商报单（计划）采购，较少上门采购 每个诊所通常有若干家供应商,非个体小医疗机构 院长负责制，一把手决定药品采购的品种、数量及付款 除非政策限制（乡村一体化、集中采购），否则也会有若干个供应商，并由院长决定 通常也采取报单（计划）采购，较少上门采购,第三终端的销售其实就是医生的处方,政策对他们的影响,个体诊所 医保、招标几乎对他们没有影响，也有采取持双证的办法解决医保刷卡 有些地区采取集中招标、指定采购的强制政策，使他们“身不由己” 但通常会有“擦边球”,非个体小医疗机构 大部分地区目前受医保、招标等政策影响不大 有些地区的集中招标，使他们的自主性差 乡村一体化的导向对他们将产生较大的影响，但卫生院所辖村卫生所的药品统一配送要求又使他们能发挥更大的作用,品种结构,常见病基础用药 抗生素、激素 输液 解热镇痛 消化 风湿止痛 慢性病慢性期用药 医生习惯用药 临床常规用药 非一类新药，不需专门教育 常用器械 大医院对他们有影响 广告有一定影响 与OTC的重叠大,政策的影响： 有的地区规定诊所用药目录 一些单位医院对公费目录要求高 受公费限制影响，一些单位医院出现总体限方现象,排他性第三终端品种容量特点,第三终端主要面对所在区域常见病患者，疾病、人数都有限，使他们整体用药品种、用药量及药品库存量有限 出于经营的需要，第三终端能用于采购药品的资金也有限 所以通常同一品种不能购进多个厂家的产品，有明显的排他性，越往基层越明显,第三终端所关注的利益,个体诊所 利润 病人量 口碑 经营能力、竞争能力提升 其他经营额外利益,非个体小医疗机构 工作的稳定性、发展性 决策人利益 生意量 效益,经营性/组织性,个体性,面对患者,所在区域的百姓 常见病患者 重大疾病、疑难疾病移交大医院 有的第三终端是所在区域的最高医疗机构，是所在区域的医疗权威,个体医疗机构（诊所）与非个体小医疗机构的差异,第三终端开发,第三终端的药品购进基本等于实现销售,卫生院采购者对处方销售有较大的影响力，所以，通常产品入院后，不用做医生临床工作就基本能消化 诊所的采购者和用药者为同一人，对产品的使用有绝对的决定权，只要发生采购，也基本能保证消化 所以，产品通过经销商进入卫生院、诊所等后，基本不用象医院、药店一样还要开展大量的销售促进工作，对于厂家来说，就基本解决了终端消化，完成了销售过程,第三终端采购行为特点,有自己的品种结构习惯，对疗效要求高 主动寻找新品种意识和能力不强 有采购来源习惯，但通常不会只在一家采购 对价格敏感，有比价习惯，对利润敏感 对促销敏感，个体容易和自己的经营结合 电话报单多于上门采购 资金有限，一次购进药品总数有限，采购拆零严重 有些地区由于会议营销频繁原因，大订单等会议政策下单 对供应商的服务要求提高,合适的产品线是开发第三终端的前提,机理简单，医生清楚，不需要做学术推广，患者容易接受，介于临床用药与OTC之间，零售、医疗机构都可以卖的双跨品种 不能太普：价格卖穿，没有空间 最好有一定的产品包装（品牌），以与同品种有区隔 需要和商业进行沟通，了解当地第三终端的用药习惯，推广的产品线与疾病谱的对应 在确定产品组合的情况下，选择主推品种，可以按品种、时间（季节）进行组合。最好有3-5个主产品，若干个辅助产品，形成产品线 活动、拜访、宣传、资料都围绕主品种开展，其他品种为辅,价格取决于目标市场，但总的来说不能太高,第三终端在实际销售中的价格敏感度比药店相对要好一些 但他们面对的是周边居民，总体价格承受能力有限，且第三终端的主要收入来自输液、小手术等，如药品价格高则对患者的压力大 常见的产品单位零售价控制10元左右，但城市及经济发达地区会高一些（城区社区医疗受医保影响） 对于价格高的产品，第三终端通常采取拆零销售,把目标第三终端当作消费者，同样要解决销售的基本过程,问题：他们毕竟不是消费者，过于分散，一对一交易的成本太大,感兴趣,知道,购进,使用 评价,使用习惯 反复购买,抓住第三终端的采购决策人,找到他们：通过商业的开票员、销售员，在商业的开票大厅 通过活动吸引他们： 针对不同产品、不同季节，不同性质的第三终端，设计不同的促销活动。 个体诊所不能以兑费的形式出现，主要以配销（买几赠几）、礼品等为主 集体性质的可以礼品，也可以费用 活动告知： 在开票大厅张贴活动海报 派驻促销员 通过商业开票员、销售员告知宣传、推荐 会议销售：组织专门针对第三终端的推广会 日常维护 第三终端客户资料的建档 通过销量、潜力，确定重点客户 电话拜访 重点客户现场拜访,抓住第三终端的采购决策人是关键,与他们沟通,向他们销售,找到他们,通过商业的开票员、销售员，或在商业的开票大厅，或通过数据库、宣传攻势找到他们 针对不同产品、不同季节，不同性质的第三终端，设计不同的促销活动、促销活动吸引他们 客户资料的建档、确定重点客户、电话拜访、重点客户现场拜访抓住他们,由于第三终端采购决策人明显、保证消化的特点，第三终端开发的核心不在其所在地，而在于他们采购者接触的地点、人员和信息（特别是采购药品时）,第三终端采购者的接触点,促销是第三终端开发的临门一脚,目的：让目标终端在众多厂家、品种中选择我们，从而达成销售在产品高度同质化的情况下，让客户愿意选择我们的产品 针对谁： 个体诊所：老板 非个体第三终端：院长，领导 商业：公司、开票、销售 其他：医生？招标办?,促销活动的设计考虑的因素,目标 对象 时间长短 费用空间 形式 兑现方式和兑现人 变化的条件及时机：灵活度 队伍的考核激励,保证活动落到实处 保证费用落到实处,促销活动的基本规律,基本不考虑给处方医生临床对费，只抓采购环节 针对商业开单、销售的促销需要注意商业公司的文化、纪律，不要“以身试法” 针对个体第三终端，不予兑费，以礼品、配销为主，否则纳入利润、价格体系 针对非个体第三终端，形式可以多样，或积分奖励兑现，形成长期激励 要扩大针对目标终端、商业销售的活动告知 最终要培养第三终端的采购习惯、用药习惯，商业开单的开单习惯，商业销售的销售习惯。 要有阶段性变化,持续销售的保证 日常精细化维护、管理与推广,针对第三终端市场的竞争日益加剧，单靠对第三终端的简单促销难已以形成优势 第三终端自身信息相对封闭，需要得到用药、购药、经营的指导 企业形象、产品形象、处方用药习惯的建立是市场健康发展的根本，需要开展大量的基础工作 通过日常市场工作的推进，对OTC市场、流通市场的渗透、带动 主要包括对第三终端宣传教育、产品线的分析及注入、客户档案管理、重点客户管理、市场秩序维护、队伍管理及核算等工作 建立有效监控体系，确保拜访、报表、报告、费用、活动等各项工作的落实,做好针对第三终端的宣传对开发第三终端意义重大,第三终端开发直接面对第三终端本身，他们是否了解我们的产品、活动是决定成败的关键 第三终端开发的目标客户明确，不需要大的广告投入、人海战术，只要组合好我们的资源，针对第三终端决策人出现的场所、环节展开宣传，就能传递产品、活动信息，达到大广告的效果 如果已经有媒体广告的基础，意味着营造了一定的社会氛围，再配合地面宣传，对于第三终端开发会有更大的推动作用 所以需要做好产品在所在市场相关场所的形象、宣传，让目标客户能随时注意、了解产品和活动,如何开展宣传攻势,场所：选择性 商业开票处 第三终端现场 主要药店 医院、主要药店、第三终端周边的区域 形式 宣传品：海报、资料、展架、陈列、样盒等 广告：电视、户外、灯箱等 原则 针对性：消费者？第三终端 有效性 低成本 易操作 能保留 创新,持续、上规模 是关键,良好、有效的产品培训也是产品宣传的重要形式,对象 对自己的代表、促销 对商业开票员、销售员 对第三终端 形式 资料 拜访 会议 内容：产品知识，一句话定位，讲故事,针对第三终端的特点，利用规模化信息流资源，开展对目标终端的学术教育、知识传递也是重要的宣传内容,规模化信息流： 主管部门组织的教育活动 学历教育 当地大医院讲座 好医生网站学分、远程教育 在宣传中将教育和销售结合，在灌输产品知识的同时，强调病种教育，可采取宣教海报等形式，如 病毒的危害，预防清开灵的特点 心脑血管疾病、脑血栓预防银杏叶的功效,重点客户管理,二八原则，少数客户将决定市场的总体状况 重点客户的确认：销量、潜力 基础档案建立、更新 维护、管理、跟进 政策、资源倾斜 挖潜，提升 非重点客户的升级、上量,关于客情,在产品高度同质化的情况下，特别是在推广手段也高度同质化的情况下，情感因素往往是加分的重要指标 良好的客情维护、客户渗透是找准客户需求，把握市场信息，制定销售策略并执行落实的基础，也是市场正常运行的基础 代表必须了解自己客户各级人员的各种情况，而且，各类客户的各级人员必须对代表非常熟悉，且接受 工具 客户资料表 拜访频率 小礼品，费用 其他,分销覆盖,目标第三终端档案 目标第三终端的产品分销率 进货频率 配送服务 在开发第三终端的过程中，重点药店的开发也能起很好的带动作用 整个市场的覆盖率,队伍的组建要考虑销量，量入而建，并加强管理,编制控制： 如果商业能力强，在初期，招聘人数不能太多 经理负责商业开拓与维护管理 以地级市为单位建最小办事处，基本能满足销售的需求，如果市场基础好、品种线足够支持、当地经济较发达，也可以将队伍落实到县，如1县或2-3县1人但管理上还是划归地级办事处 以省为单位建区域管理机构，内勤可以建在这一层，保证区域内各项工作的落实、人员调度管理、资源调度、费用落实、市场秩序维护等 绩效考核 售点、区域落实到人 销售业绩（以回款计）决定考核收入 费用控制比例，同时给各市场相对较大的灵活度，即在范围内市场可以自己控制开支 基层人员的考核给区域市场足够的自主，公司确定原则 管理的重心在于具体行动的落实、费用的落实、销售目标达成,市场秩序,价格体系的控制 必须把商业结算、商业出货、零售等几个价格都有明确或指导 严防将费用让到价格中去，“后果很严重” 冲货 标准设定：价格应该是基本原则 正确看待冲货 现在商业越来越不按地域划分，难以控制不在地域间流动 在处理上的强原则性,要注意政策因素对第三终端开发的影响,医保招标 乡村一体化 两网建设 主要特点为集中采购、制定目录，基本原理与其他第三终端开发原理一致，需要做好招标等工作，同时找到指定的商业公司,良好的财务核算、控制是第三终端开发的保障,需要清楚地知道每个品种的费用空间，并做好各项费用的分解规划，要做“周扒皮” 促销政策的设定：保证在费用空间内 销售费用的核算：各项管理费用、差旅、人员等的核算 根据各项指标，找到本市场的生存线，即开发第三终端每月最低保本指标 货款管理 账龄控制 总额控制 坏账控制：由于第三终端有许多经营状况不好，容易出现货款风险，导致和商业在结算中的纠纷，所以，在日常生意开展中，要充分考虑目标终端的经营、资金状况，和商业一起控制风险,第三终端通路管理,对于第二、第三终端来说，渠道都有很重要的作用，但各自有着不同重要性,物流、库存、结算、信息、市场秩序,第二终端：,第三终端：,在销售上，渠道主要发挥分销的基础功能，还有大量的工作需要企业自己开展，渠道最多能配合：入场上架、广告、消费者教育、终端形象、终端拦截等,渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上发挥比针对第二终端更大的作用,基础功能：,找到对的商业是第三终端开发的重要环节,第三终端的特性决定了单个开发的难度大 第三终端分布广泛，地区跨度大，按照常规重点店的手法维护拓展难度大、需要的人力、资源多。 第三终端单位产出小，如果单个维护，投入大、产出低、 第三终端销售的主流药品价值低，没有足够的空间保证维护费用 如果终端客户直销太多，除了成本、效率因素外，会为今后商业归口、市场秩序维护带来难度。 第三终端的采购选择基本决定了销售结果，价格、利益、配送服务往往是置换品种的重要因素，商业在这些方面起着关键作用 其实商业在第三终端的开发上走在更前，更有经验，也更加重视 “两网建设”真正能有实质性作为及受益的还是商业 合适的通路结构也为开发零售市场和流通市场奠定了基础,商业在开发第三终端中的作用,分销覆盖： 现成的第三终端网络的指向性分销 新的第三终端网络开拓 物流（储运/库存）服务 结算、分担风险 促销、宣传、推广 冲量、深度压货 信息收集及传递 公关,基本标准,以普药为主，不以医院为主 第三终端客户数量、销量多 配送能力强、运营健康 最好有专职的销售队伍 直供商业数量不要太多，建立分销体系 不能忽视从事批发的药店、诊所，他们的主要客户往往是第三终端 厂家要有健全的审批程序,几个简单的考察方法,看你的产品的目标终端，他们的货源及对上游经销商的评价，主要是历史、地位、品种、配送、老板倒查 看经销商的开票处，人气，忙碌情况，有序情况，人员经营面貌 看经销商的库房，面积、车辆往来、货物入出、品种特点、人员情况 听同行的评价，好坏都要了解，这样你才能有足够的心理准备 了解经销商的财务状况 库存货物的多少 厂家回款情况 人数、车辆、房屋等基本成本 和商业公司的员工交流，看他们的评价、风格、文化,第三终端的采购具有零、散的特点，基本没有商业能一家做到无缝覆盖,第三终端多家比价，多家采购，多家赊账，使得商业的客户忠诚度下降，没有哪个终端会认为自己就是一家的客户 决定了他不一定会按我们想象的在指定的商业采购我们的产品，毕竟他的眼里不是只有“你”，特别是常规品种，落选的几率就更高 第三终端分布广泛，采购量小，配送难度大，如果没有形成足够订单，商业无法配送。厂家日常千辛万苦争取的订单通常只有在包含在一个足够大的整体销售订单中是最安全的。没有哪个商业会老为你送5盒10块钱的药到30公里远的一个诊所的。 商业的配送半径以及销售半径，决定了一定有区域是无法覆盖的 对于政策性指定配送商、配送单位，情况就好很多，但实际运作中，独立采购的情况比比皆是,不要想当然地把县公司看作第三终端的主流配送商,原有的省、地、县几级站的格局早已被打破 很多县公司举步维艰，经营僵化，分崩离析，难以支持厂家开发市场的要求 由于商业竞争的日趋激烈，加上交通运输、物流托运的迅速发展，以地域为销售区域的情况早已打破，通常一个县、镇、乡会有来自省、地、其他地、甚至其他省的医药公司的配送货 由于这一层市场的监管力量薄弱，个人批发（黑批发，前店后批）采取挂靠走票的方式批发药品，往往比县公司还活跃，而且他们的主要客户就是基层市场的第三终端，内地尤为明显,原有针对重点终端的通路管理模式不能完全满足第三终端开发的需求,在原有的通路构架中 可控的一级商、二级商数量以目标药店而设定，其余基层市场以“广阔市场”不予细分运作，商业数量少，这使得面对第三终端采购时落选的可能大 可控的商业集中在一线城市，最多深到地级市的少数商业，往往不是广阔市场的主要供应商，根本满足不了基层覆盖的要求 原有的商业模式决定了队伍（特别是商务队伍）对基层市场结构的不了解、不关心、想当然以及放任,渠道归拢是第三终端开发的必由之路,如果直管客户多，模式多，商务管理的难度加大，风险加大 对大部分产品（特别是OTC产品）来说，形象终端的销售最终会决定第三终端的销售品牌效应，换句话说，单靠第三终端的开发难以得到持续发展，所以，需要和第二终端的渠道进行整合 应对越来越激烈的竞争，企业需要集中精力在产品的销售推广上，而且第三终端的推广是一种偏销售、战术、执行的模式，如果渠道不归拢，不仅风险加大，还使商务管理占用企业和队伍大部分精力资源，得不偿失,根据第三终端开发的目标，结合产品属性、推广策略、市场基础及公司销售政策，设计销售渠道,通路结构：不盲目扩大一级商数量，加强分销商（二、三级商）的体系及管理 一级商合作性质、数量、地区级别 协议分销商数量、层次、地区 非协议商的开发与促进 价格体系及政策的维护,非一级商业常见的问题及优点,问题： 利益导向，合作性差，货源跟着价格走，销售低于行情走，价格体系崩溃的发起者之一 个体多现款，国营企业普遍要求有相对长的款期 不向厂家提供流向 不指哪打哪，工作的配合度 好处 能解决一级商覆盖所有终端的能力和经济可行性问题 可执行较小的订货量 地理位置方便 具有自身固定的渠道 可创造较强的群体效应,厂家与一级商携手，共同做好对分销商的管理，是销售网络有效运作、确保市场秩序稳定的重要条件,用较少的管理成本覆盖整个市场 促使目标二级商努力铺货并遵守秩序 保证二级商和终端的利益 目标二级商直接享受到厂家的促销政策、销售奖励和销售服务,通过保护分销商的利益来管理分销商,严格协议分销商条件 区域、能力 从厂家指定的一级商进货 能够提供真实、准确、清晰的销售流向 能够与厂方合作开展促销活动（包括深度市场的开发） 执行二级分销协议（销售区域、价格、指标等） 一级商变为配送商，享受配送回报 直接对分销商进行销售、促销、服务和管理 协议和返利方式的转变 有效协调一级商统一价格体系，减少价格等级，避免二级商之间的相互压价竞争 通过过程奖励政策发展中长期利益，变显性价格优势为隐性价格优势，提供有效的助销,对于大多数适合第三终端的品种来说，需要设法加大渠道覆盖,要注意非协议商业销售我们产品的情况，这基本能体现产品在区域市场的成熟度和开发状况 黑批发容易被忽视，不深入市场，难以发现他们，通常可以从商业开单、销售了解，以及其他客户介绍。 非协议商覆盖手段 对协议商要求，发挥协议商商务能力 拜访 会议 一次性奖励政策：商业铺货奖，销售竞赛等 从非协议商的销售人员着手，通过他们提单，开户几率高 入场费、赞助等,把商业当终端管理，实现“终端”渗透及销售,渠道分类： 重点“店”，重点“店员” 非重点“店” 指标分解 终端“拦截”（不单指在销售现场的拦截，而是销售系统的拦截）： 拜访 促销活动 促销员 宣传 库存 对金 会议,对于真的终端形式的批发卖场，更应该发挥在药店促销的功底,批发卖场主要针对的就是上门采购的第三终端 开架式的销售方式使厂家能够有机会发挥各自的门店管理和促销的作用 但不能忽视卖场销售中的隐形客户：熟悉后电话报单的客户 这意味着在卖场促销需要建立客户档案、跟踪,渠道归口需要根据产品的销售策略开展，并要结合市场基础及时机，最终以省或地为单位实行通路全省（或全市）化、推广局部化，从而实现渠道归口,对于在第二终端基础上开发第三终端的情况，可以直接沿用原有商业体系，把新的目标商业往现有系统中引导 对于直接以地级市为单位进入市场的，根据市场规模、品种特点、管理模式、管理能力等因素，确定是以地级市商业作为一级商还是归拢到省一级 对于新开发直接从第三终端切入的品种，直接从商业入手，开个归口的好头 对于招商型的第三终端开发品种，也可以导入渠道统一，按流向分配销量的方法 价格体系要留有余地，为归口做好利益铺垫 尽量不以县为基础单位开发一级商业,多级渠道管理最终要理性地分开配送商和销售商的关系，并设计相应利益,Add Your Title,一级商,分销商,对协议分销商 配送商 对非协议分销商 配送商 销售商 对终端 销售商 配送商 对厂家 结算 销售推进 获利来源于配送及销售,对下线客户 （含终端及批发） 销售商 配送商 对一级商 结算 对厂家 销售推进 获利来源于销售 价差 返利/佣金 奖励,会议营销开发第三终端,会议销售是开发、维护第三终端的有效手段,大医院、大药房、大商业已对厂家开会麻木，走过场多，费用高，上市期会议可以起铺货作用，平时会议主要用于客情维护及形象展示 第三终端被邀请开会感觉被重视，配合度高，效果好 基本处于基层市场，费用低 集中会议销售，沟通成本低，能详细传达各种内容 终端压货，非流通压货，基本保证市场健康发展 容易造氛围，团体销售，加快进度，节约时间 收集客户资料，为后续工作奠定基础 品种线拉开，主品种带动其他产品的销售，容易达成较高销量，分摊成本,常见形式,主办方 以商业为主导的销售会 以一家厂家独立开的会议 几家厂家联合会议 按会议目的 新产品推广会、学术教育会 以区域目标客户开发为目的的订货会 挤占原有客户库存为目的（补货）的订货会 按参会客户区域分 地区 县 乡 按参会客户分 第三终端 药店加第三终端 卫生院系统专门会 批发和终端混合会,会前准备是成功的关键,充足的时间提前量，不要给商业、终端、自己突然袭击 需要明确会议的目标，量化 明确目标客户，避免虚假订单或压货，确保能消化 控制规模，以自己和商业的销售员能控制为原则，以确保订单 明确会议政策及费用预算 商业沟通、获取支持 货物储备 物料准备 会议程序 队伍分工 客户邀请，事先沟通，形成基础订单,成功的订货会在会前就达成了基本销量,提前锁定目标客户，并确定大客户 大客户由业务骨干或经理、或协同商业公司经理搞定，争取订单，并多次确认、扩大 针对重点大客户，政策倾斜（奖品等），事先沟通，每次给出更多的政策，争取扩大订单，并使之成为“托” 所有目标客户必须3次以上邀请、确认，从介绍会议、介绍政策、争取参会到争取订单循序渐进 会前一天及当天确认很重要，人盯人业务员（含商业业务员）负责盯自己邀请的客户，确认决策人（或受指令下单的其他人）到会和订单 考核从会前就要开始,可以联合其他无冲突厂家开销售会,费用分摊 互相借势 队伍公用 成交数量大，经销商信心，配合度高,会议促销政策是调动订单的重要武器,品种线搭配 参会产品如果没有大家熟悉的产品，销售难度会加大，需要有“药引子”主产品 在品种选择、价格上符合第三终端用药特点（但对于卫生院价格承受度高一些） 促销政策 主品种不能政策倾斜，甚至不给政策 设计套餐，主次搭配 促销政策分常规订货政策及会议气氛政策（如抽奖、梯度订货加码政策） 特殊政策（如订货最大量奖、大额抽奖等）事先要落实到客户，并作为订单额度要求的砝码,牢记开会是为了订单,不能为了开会而开会 会议设计和进行如何营造订货氛围是策划和执行的重点，需要形成临门一脚 事先抓住带头人，发挥带头作用 所有讲的内容、流程尽量与订单相关 队伍撒下去，人盯人 关注细节，做好培训，拿订单做到有理有节 原则： 不下单的不放过 下了单的再加单,费用控制是订货会成功的重要环节,订货会的费用突发情况多，且零敲碎打，稍放即纵 单次订货会投入属于一次性销售投入，如费用超额，基本不能指望以后的回报你的形象展示没能在会议现场打动客户，就基本谈不上以后让他因为这次会的好感而订货 主要费用：场地、促销、宣传、招待、商业公司管理费、差旅、办公用品等 控制小窍门： 控制单个客户的参会人数，尽量1个客户1人参会，且是关键人 邀请客户考虑他们的往返距离，避免计划外费用，如有客户提前1天到、或推迟1天走的食宿 会议宣传品重复使用 会餐坚决不提供酒、烟，并严格控制承办方 参会队伍要求精干，每个人都发挥作用，不带闲人耗费用 善于揩油、扒皮：商业、客户、其他厂家的 作为考核激励的指标,订单落实 货物落实 政策落实 沟通客情,订单处理 货物配送 赠品配送 客户资料 总结经验 货款回收,队伍分工 政策落实 物料落实 承诺落实 核算总结 考核奖惩,会后跟进,跟进商业,跟进客户,跟进内部,不同终端间的市场联动,第三终端不是孤立于其他终端而发展的，在开发第三终端的同时，需要结合其他终端的开发、配合,第三终端的品种结构基本属于医院及OTC的双跨品种，机理简单，医生基础或消费者基础好 越往基层，第三终端与药店的重叠越大，包括品种、经营形式、老百姓的认知，甚至