新产品开发项目管理.ppt

,新产品开发项目管理,Presented by:wangpengcheng TEL项目管理专题讲座,内容提要,2. 新产品开发组织环境,3. 新产品开发流程,4. 新产品开发的过程管理,5. 新产品开发项目管理应用,6. 新产品开发中的风险应对,1. 新产品开发管理体系框架,7. 新产品开发后的评价,新产品开发管理体系框架,给企业带来可观的利润,是公司生存与发展的关键,取得市场领导地位,新的市场领地,更好的市场地位，更多的份额,如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大的版图，那么新产品战争将会给企业带来,新产品给企业带来了什么,新产品开发管理体系框架,该产品创造了全新的市场，是该类产品的第一款。据统计，该类产品大约占新产品的10%。如SONY 的随身听，3M的即时贴。,非成熟的技术把它成熟化。然后放到货架上,形成共用基础模块,即所谓的货架技术,逛超市，拿货架技术形成产品。或专利购买,企业在现有的某大类产品中增加新的品种，对企业来说是新产品。据统计，该类产品大约占26%。,该类产品是老产品,而将其其他方面的功能应用于不同的领域.长时间以来，阿斯匹林是治头疼脑热的标准用药.后来,因为市场引入更为安全的药剂,阿斯匹林曾被弃而不用.但经过医学证明,其还可以用作抗血凝剂及用来治疗中风和心脏病。,老产品进行功能上的改进,然后重新推出.该类产品大约占26,市场已有该类产品，但对于某些企业来说是新的。据统计，该类产品大约占20。,新产品研发的分类,技术开发,技术开发是为了验证某项技术或功能,产品开发,产品开发是以盈利为目的。,什么是技术开发？什么是产品开发？,新产品开发管理体系框架,产品开发与 技术开发,技术开发投入占开发经费的5%30%，产品开发占开发经 费的70%。,产品开发不允许(或不提倡)创新;技术开发鼓励和提倡创新。,产品开发70%是成熟技术。(如果说我们公司不一样,比较特殊,产品里全是新技术,那么就应该进入技术开发）,o 样品开发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标,o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一 致意见,技术开发的管理,o 样品开发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂 ， 所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的,o 过多的框框架架会抑制创造力,o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难,新产品开发管理体系框架,01,02,03,产品开发是一个企业不断发展壮大的力量源泉，产品开发的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。,产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术和技能结合起来，然后把机遇转化为产品。,产品开发是通过一种富有创造力的新方式，将新技术或新旧技术结合在一起，成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值或获得增值价值的方式带来的逐步变化,产品开发,产品开发管理,1、关注客户需求 2、善于集中优势 3、抓住机会窗产品,强调：,新产品开发管理体系框架,Phase 1,技术策划与产品战略 有机结合起来，更有 意识地对技术开发进 行管理。明确界定了 从技术开发到产品开 发的转移。,Phase 2,Phase 3,Phase 4,通常无正式的技术 策划过程。技术开 发与产品开发的区 别日益明显，却未 得到很好管理。,技术开发与产品 开发无明显区别。,这是职能部门的责 任。市场部和技术 部之间的相互指责 是常见的事。,从游击队到正规军的成长过程,技术开发演变的阶段,新产品开发管理体系框架,产品开发在企业中的位置,利,润,基金管理 现金管理 财务管理,短期融资 长期融资 预算,管理结帐 簙记和GA 衡量与控制,策略与运作计划 政府和PR 法律和政府报告,人事计划,人事管理,招聘,薪酬政策,技能与资格管理,公司基础结构,人力资源,技术开发,采购,选择供应商,标准和规范 I/T体系结构 I/T技术评估,技术开发（工程和管理） 技术推行,I/T应用开发和管理 I/T运作 I/T管理,采购,供应商评估和管理,投入活动,定单控制 接收和检查 研究 产品概念 产品研发 应用程序工程 测试 说明书 BOM 工程发布 工程变更发布和管理,运作,产出活动,市场和销售,售后服务,制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分配 计划和进度表 定单处理 定单发放 制造和包装 质量管理 预防维护 后勤 材料处理,仓库 运输管理 装船和保险 分销 最终货物仓库管理 提货 定单处理 自动处理,生产计划 市场研究 市场需求和开发 定价 发布广告和推销 销售分析和预测 分销商/渠道管理 销售和定单录入 客户调查 销售力量管理,投诉 担保 修理 质量反馈 备用件管理 修理服务管理 分派,新产品开发管理体系框架,市场链,产品链,人力资源 财务 IT 体系/流程管理 战略规划管理,供应链,产品链,市场链,概念,计划,产品过程设计,试产,生命周期管理,项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等）,市场规划,销售执行,客户服务,客户满意度,信息管理,服务规范标准化,供应链,客户订单处理,销售配送,计划、调度,采购,制造,种田,打猎,新产品开发管理体系框架,研发项目管理逻辑图,项 目,商机,立项,计划,执行,结题,项 目,项 目,市 场 部,人 力 资 源 部,采 购 部,财 务 部,生 产 部 门,支 持 部 门,新产品开发管理体系框架,研发流程原因,战略层原因,人力资源原因,支撑管理原因,财务原因,研发项目管理原因,研发项目失败原因分析,没有产品规划 冒然进入陌生领域 注重产品开发，忽视平台构造,产品开发缺乏规范流程的支撑 研发与市场、采购、生产脱节 同样问题多次重复 被动响应需求,总觉得资源短缺 “幼稚”问题普遍 考核困难 重技术，轻市场 职位和待遇设定错误 研发过程的个人英雄 资源难以在项目间调配,计划频繁变更 项目组不是跨部门团队 项目估计不准确，缺少历史数据 自扫门前雪现象严重，协调困难 管理人员多出身技术，不职业化 长期“救火”。（救火英雄就是“纵火犯”）,追求技术而忽视成本 缺少阶段成本控制 研发团队缺少财经目标 项目的投入与产出失衡 项目预算不规范、不准确,缺少知识产权管理 术语定义不一致 保密意识薄弱，技术外漏 每个项目自成一体，缺少技术重用 缺少预研项目的支撑 缺少知识产权方面的激励机制 文档不完善不准确,新产品开发失败因素分析,新产品开发管理体系框架,99%的新产品研发成功是依靠企业的科学规范化体系产生的结果，而不是“人治“研发的结果。,99%的新产品研发成功是依靠企业的团队的努力，而不是个人“单枪独斗”的结果。,99%的新产品研发成功是依靠企业的长期研发过程，而不是依靠企业一时的“创意冲动”。,2,3,4,99%的新产品研发成功是依靠企业的技术储备和技术积累，而不是依靠一闪念的“火花”。,1,产品研发成功的一般现象,新产品开发管理体系框架,新产品研发路 标规划管理,新产品研发 战略管理,新产品研发平 台规划/可行性,新产品研发过 程管理/计划,日志、周计划,新产品研发项目战略规划工具,新产品开发项目实施,新产品开发战略（2-3年）,项目A,新产品开发项目审核、监督,项目C,总经理负责,新产品开发委员会,科研技术中心经理 或课题组,项目B,项目N,平台规划,货架技术规划,器件规划,项目小组组长,管理指令,信息反馈流,新产品开发战略管理方法示意图,新产品开发管理体系框架,战略定位要素,新产品开发战略定位,新产品开发战略定位,战略竞争域：20052006年，XX新产品开发战略领域界定为XX类、XX类产品产品系列,战略模式选择：XX主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率,战略目标：以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标,驱动模式：新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主,创新程度:20022006年，新产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式,时机选择:2006年前，XX新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别,竞争优势和市场定位：新产品开发主要突出业务发展的产品市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向,资源配置：新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况,新产品开发管理体系框架,根据产品大类、 产品种类、产品 等级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域,产品,最终用途,顾客群,技术,多种维度,根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：,根据购买群体进行细分为家庭购买与采购集团购买；家庭购买群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程项目、生产企业、等采购集团,从产品的材料 技术、应用技 术、质量控制 技术、包装技 术、市场营销 技术、媒体宣 传技术等方面 来开发新产品 类型,根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更 有更有针对性,战略竞争域： 新产品与企业战略业务发展竞争域,新产品开发管理体系框架,进取型战略模式,冒险型战略模式,战略模式选择： 以进取型战略模式为发展方向,产品、顾客群,战略竞争域,定位型战略模式,维持市场占有率、维持 利润水平,战略目标,模仿型,创新程度,市场营销,创新来源,最终用途、技术、顾客群,最终用途、技术,快速发展、大幅度提高 市场占有率,增加销售量、提 高市场占有率,先导型,适应型、先导型,技术、收购,市场营销、技术,缓慢反应型、快速反应型,创新时机,率先进入市场,敏捷反应型、率先进入市场,2005-2006年，新产品开发战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以产品的最终用途为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求,建议,新产品开发管理体系框架,维持现状性,受控收缩型,战略目标： 以迅速发展型为战略发展目标,受控发展型,以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和 占领市场,迅速开发新产品、迅速投放 市场、扩大生产规模、尽快 占领市场,从产品开发中及 时抽回资金，有 针对性的逐步转 向其他领域或业 务,寻求对现有产品 的持续改进、实 行逐步更新的产 品开发，以维持 竞争力,20052006年，主要采取迅速发展型的新产品开发战略，紧跟主要竞争对手进行营销网点设立和适度的媒体投放，采取快速发展型新产品开发战略来最大限度的强占市场份额,建议,迅速发展型,特点,新产品开发管理体系框架,技术驱动型,竞争驱动型,战略驱动： 选择竞争驱动型为战略驱动发展模式,需求驱动型,以市场需求为起点的新产品开发,新产品开发来源于竞争 对手，通过对竞争对手 新产品分析、改进、开 发出有竞争力的新产品,通过技术创新来推 动新产品开发,2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但不是主要驱动方式,建议,特点,新产品开发管理体系框架,技术战略,领先,紧跟,成本最 小化,市场 细分,RD,RD水平高,灵活先进的RD,生产工艺技术高、 成本有效的生产,产品设计能力高 、定制工程,制造,中等规模,中等规模开始 生产的灵活性,大规模生产、 自动化,短期、中期的 灵活性,营销,刺激首要需求,产品差异化、刺 激次要要求,减少推销和分 销成本,识别和进入有 利细分市场,财务,风险资本,中大量资本,大量资本,中、大量资本,组织,冒险型、灵活型高于效率,灵活性加效率性,效率、层级控制,品种多样化的灵活性和控制,时间,尽早进入,成长早期,成长晚期、成熟早期,成长早期、成熟期,2005-2006年，新产品开发技术战略选择紧跟型模式，其主要的职能资源配置要求比较高,建议,战略资源配置,新产品开发管理体系框架,新产品开发战略制定程序,总经理,技术中心,高层管理委员会,职能部门经理,高层决策,信息传递,审核,资源分配/专题研讨,课题研究, 新产品开发战略实行总经理负责制 总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论通过后，下发技术中心执行 新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，技术开发中心协调各职能部门配合项目小组开展项目的具体开发,新产品战略规划结构,新产品开发管理体系框架,新产品开发战略：,战略规划内容,（新产品管理）技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向,(市场营销分析)市场顾客竞争分销网络社会法律经济技术,高层管理者,提出各种建议,研发人员等,目的、目标、组织框架、竞争战略,使命的表述,新产品开发战略制定过程,战略形成 战略目标/战略竞争 域/战略计划/替代方 案/跟踪计划/应急计 划,内部分析,外部分析,问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等,新产品开发管理体系框架,战略特点,范围,目标,资源 分配,竞争 优势,公司战略,经营业务,收益增长、利 润、投资回报,在业务中分配,财力人力优势 研究开发多、 组织协调性高,业务战略,产品市场,产品-市场目标,按产品-市场分配、业务单元的功能性分配,竞争战略针对性强 业务单元能力相对高,营销战略,目标市场(产品线深度/广度/扩展),特定的产品- 市场目标,特定产品-市场、 各营销组合分配,有效的产品定位 强大的营销组合,新产品战略,战略竞争域 产品-用途- 顾客群-技术,发展目标、市场目标、特殊目标,按新产品竞争 域分配/按开发项目分配,产品差别化优势,协同性,各业务之间分 享资源、技术,不同的产品- 市场之间分享资源,在产品-市场中分 营销及活动,分享相关的的技术、 营销、人力资源,新产品开发战略要与公司战略 保持一致并协同发展,项目战略实现形式： 新产品开发主要采取自己开发,开发措施,合作式,自己开发,基础研究、技术应用研究与高等院校、研究所进行技术合作。,重点培养工业设计能力.新产品开发的重点在产品的改型设计,新产品开发管理体系框架,决策目标,决策性质,主要决策 事项,决策特点,战略决策,选择能充分发挥企业 实力的产品和市场,根据产品市场需求， 分配总资源,经营目标的设定；维护 与扩大竞争领域的相关 方案的选择；开发新领 域；调配资源,提高管理层决策,管理决策,合理组织企业资源， 以获得期望的成果,按项目分配资源,选择开发项目；决 定项目的中止或继 续；合理组织人员,中层管理决策,项目业务决策,有效利用资源，提 高资源的利用率,有效运用和 控制资源,确定项目的日程、 成本等项目方针 和目标,决策方法,产品开发规模决策法； 资源分配法；新产品探索,项目评价法;资源 分配法;新产品探索,项目负责人,项目管理方法,新产品开发项目战略决策,描绘出你的价值链. 识别出行业的驱动因素和变化趋势. 实施市场和行业趋势分析.,新产品研发战略分析,制定利润汇总图和市场图. -谁在挣该行业或市场的钱. 识别机遇和威胁.,新产品开发管理体系框架,更有效的项目选择/新产品领域的选择,某企业行业的构思倡导:小构思，有奖励；大构思，只鼓励！,指导组合管理/确定优先顺序,人员和资源规划,寻求产品构思,新产品研发战略的作用,制定科学的并可实施的新产品整体战略,以 及与公司战略匹配的战略分解 设计可操作的新产品开发项目组织环境 制定明确细致的新产品开发流程 优化和调整新产品开发项目管理方法论,完善和拟订产品经理管理制度 设计合理的薪酬结构和约束激励机制 设立规范的绩效管理体系，健全开发人员 的绩效考评指标 建立开发人员的培训和职业发展道路,新产品开发管理体系框架,新产品开发组织环境,办 公 室,技 术 品 管 部,技术 主管,董事会,董事长,战略规划委员会,管理委员会,技术中心,营销中心,管理中心,监事会,总经理,品管 主管,工艺设计,工业设计,技术开发,质量工程师,检验,市 场 运 作 部,供 应 管 理 部,南 亚 销 售 部,欧 洲 销 售 部,中 东 销 售 部,美 洲 销 售 部,成 套 部,财 务 室,人 力 资 源 部,投 资 管 理 部,企业研发组织结构,新产品开发组织环境,总经理,技术中心总监,项目开发成员,项目组长,技术管理委员会,技术品管经理,销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检人员,开发项目组织形式,项目支持人员,技术开发人员,研发中心,测试中心,设计中心,结构试验,新产品开发组织环境,开发组织结构,水利试验,耐久试验,电机试验,工艺设计,外形设计,产品设计,机械试验,实操试验,虚线部分为今后重点方向,新产品开发组织环境,产品开发的多功能团队,产品开发组织的多功能团队,新产品开发组织环境,三种跨部门团队的工作关系,新产品开发组织环境,高层领导在产品开发中扮演的角色, 制定产品发展规划(角色 混淆、责任颠倒) 决策(提前参与到产品开 发中) 培育产品开发流程(所有 项目从中受益) 激励(下班就回家&通宵 加班) 聘用最好的开发人员,集成产品（组合）管理团队（IPMT）,权力和责任 提出新产品开发项目 取消和重新制定项目的 优先次序 确保进行开发的产品符 合公司战略 分配开发资源,新产品开发组织环境,新产品开发组织环境,核心小组法开发团队,核心小组组长的角色及义务,新产品开发组织环境,项目成员的角色与义务,新产品开发组织环境,外围小组成员的角色及义务,新产品开发组织环境,职能部门经理的角色及义务,新产品开发组织环境,项目管理团队教练,教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑 啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺 治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导， 为一些长期性的问题开出“医疗处方” 监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首 领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施项目管理流程 联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在项目管理流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。,项目管理团队教练是下面各个角色的混合：,新产品开发组织环境,未能明确规定组织项目管理项目的方法，让每个项目小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）,1,2,3,虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）,不断尝试各种各样的组织方法,希望有一天找到能行的通的路,每当碰到大难题就改变一套项目组织方法,希望借此推进项目管理,新产品开发组织环境,项目管理中的多功能团队,一 些 公 司 的 做 法,小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向& 横向）（项目管理中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）,1,2,3,习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）,高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生,没事找事干）,成 功 项 目 小 组 的 特 征,“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）,1,2,3,签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）,运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有项目能按计划完成（踢皮球，嗓门或权利大的人进行决策）,新产品开发组织环境,新产品开发中的职能组织,新 产 品 开 发 中 的 职 能 组 织,最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对项目或公司很好，馒头理论）,4,5,不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰（电话机的开发过程）,新产品开发的多功能团队,授权：应用核心小组法,高层管理人员可以就项目作出重大战略决策,而核心小 组成员则为项目管理指定所有实施决策或战术性的决策.为公司带来两个益处： 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上,而不是在微观上管理下级部门 的决策或解决职能部门之间的争执。 2. 大多数与项目有关的决策都是由项目关系最密切的核心小组作出的,因为核 心小组成员与项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,职能部门与项目小组的权责划分不清,1,2,3,小组成员的角色和责任不明晰,小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用,新产品开发组织环境,新产品开发的多功能团队,一 些 公 司 采 用 跨 职 能 项 目 小 组 未 能 成 功 的 原 因,小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程（全权负责）,4,5,6,小组成员没有全心投入到工作中去,小组办事尽停留在书面上,流于形式.不能有效地管理项目的实施,所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；,1,2,3,团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；,团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的 工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他 们分配到其他任务中去了；,新产品开发组织环境,新产品开发的多功能团队,虚 假 团 队 的 鉴 别 信 号,团队成员被分配了许多责任,但被赋予很少的权利,职能部门领导仍然可以对项目进行决策,经常是从很远的地方介入微观管理,4,项目组织演变的阶段,初做者,从技术到管理的转型体会,有经验者,监督者,新产品开发组织环境,管理者,领导者,专家,高级专家,资深专家,技术人员的双重晋升机制,新产品开发流程,IPD流程图,新产品开发中的流程示意,市场管理和新产品开发（NPD）关系流程,新产品开发流程,流程七要素,新产品开发流程,输入,输出,工具与技术,活动结构,项目小组构成,决策,管道管理/接口管理,业务决策,决策要素： 产品开发中的决策,新产品开发流程,继续! 如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和 资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭,然后资源被重新安排。 重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,产品开发中的决策: 概念评审决策, 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。 在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项 目是继续还是终止。 若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺, 项目进入计划阶段。,新产品开发流程,概念评审示例,产品开发中的决策: 计划决策评审, 在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。 在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。 最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。 若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。,新产品开发流程, 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审,需要IPMT明确做出继续/终止的决策.ADCP应在任何主要的发布花费(Launch expenses)投入之前进行 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。 与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。,产品开发中的决策: 可获得性决策评审ADCP,产品开发中的决策: 生命周期终止决策评审, 在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/停止的决策。 IPMT必须要审核产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。,新产品开发流程,在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策审。临时性的决策评审有以下两种：,产品开发中的决策: 临时决策评审点：,1、计划中的中间决策评审点 2、没有计划的临时性的决策评审点,产品开发中的业务决策与技术评审,新产品开发流程,1）概念阶段,目标 对产品机会的总体吸引力是 否符合公司的总体策略做出 快速评估 关注 主要关注于分析市场机会, 包括估计的财务结果、成 功的理由及风险 评估是基于有效的假设， 而不是详细的数据 若概念得到批准，则在计 划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准，则 不浪费资源 交付 初步业务计划 端到端2级项目计划,2）计划阶段,目标 清晰地定义产品及其竞争优势,理解业务计划,制定项目计划及资源计划,确保风险可以被合理地管理 关注 开发最终的产品方案(初步产品包方案的扩充),这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持 评估是基于事实数据(而不是假设),因此若计划得到批准,则团队将于IPMT签定一个合同来完成产品交付,若计划没有得到批准,则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实,通过于IPMT达成的合同式协议,PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付 最终业务计划 项目合同 产品规格 端到端3/4级项目计划,新产品开发流程,3）开发阶段,目标 设计产品,并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发,制造及行销策略和计划进行集成 关注 确保产品定位为市场上成功 审视市场及客户需求,重点关注变化情况 审视产品及财务假设,重点关注变化情况 设计和集成满足产品规格的产品 准备和构建产品原型 确保制造准备就绪 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布工艺文档 验证计划阶段的假设 交付 评估首例样品 详细的产品发布计划 Beta测试地点/客户选择 产品文档 销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。,4）验证阶段,目标 进行必要的设计更改来使产品符合需求,验证产品,发布最终的产品规格及相关文档 关注 确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求,重点关注变化情况 审视产品及财务假设,重点关注变化情况 审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态 确保产品功能满足要求 形成最终的产品规格 修改设计，以满足规格要求 确保制造准备就绪 确定最终的工艺文档 确认是否已验证供应商 验证制造工艺 证实开发阶段的假设 交付 最终的产品规格 制造能力及产量计划 制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划,新产品开发流程,5）发布阶段,目标 发布产品并制造足够数 量的产品以满足客户在 性能，功能，可靠性及 成本目标方面的需求 关注 对制造准备计划进行验 证 评估市场发布计划并进 行必要的修改 制定生命周期管理计划 证实验证阶段的假设 交付 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签定的 合同进行评估,流程要素：流程活动,新产品开发流程,流程活动的输入、工具、输出,新产品开发流程,流程管道管理/接口管理,包括： 1. 技术服务支撑 2. 财经支撑 3. 采购支撑 4. 市场支撑 5. 研发支撑 6. 制造支撑 7. 项目管理支撑,支撑内容包括： 1. 流程 2. 指导书 3. 基本支撑 4. 临时支撑 5. 配合事项,新产品开发 评审方法论,阶段评审是保证质量,提高效率的好办法,但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评价的要 素,划分清楚评审的职责. 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议,无人下绝伦或拍板）建要想评审不走形式，就把评审会变成形式！,新产品开发评审方法论,新产品开发流程,新产品开发流程,IPD集成产品开发流程介绍,IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导 跨部门团队 结构化流程 客户需求分析 优化投资组合 项目管理 异步开发模式 衡量标准 IT应用,IPD的框架组成衡量标准,新产品开发流程,产品开发的门径流程体系,新产品开发流程,典型的门径管理模型-从新产品发现到投放市场,新产品开发流程,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,非正式且非常被动的,管理决策过程演变的阶段,管理层注意到什么项目,资源就流向什么项目,通过年预算确定项目的优先等级;建立了项目进展状况的汇报渠道, 但往往很费时.职能部门管理者确定项目的优先次序时,实际上往往自相矛盾,资源分配困难,跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核,确定项目的有限次序,资源的分配与项目的优先顺序保持一致,决策基于已充分 开发的产品和技 术策略；项目的 优先次序依管道 的状况和技能综 合计划而定,有关产品平台的 决策越来越受重 视,新产品开发流程,产品开发流程结构化的几个常见问题, 从繁杂、单调的任务中解放出来,将更多的时间花在创造性的增 值工作上（如：报告的格式） “结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”（70%和30%） “结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复 同样的项目”（“我们全都是自己开发的”） 没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其 它项目中（愚蠢的错误）,新产品开发流程 结构化到什么程度才够,新产品开发流程,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,开发流程有一定的 结构，并有清楚但 简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过程。 适用于所有项目。,对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑,各职能部门的职 责明确。难于协调。对开发流程的依赖程度相差很大,产品开发流程演变的阶段,开发流程已植根 于企业文化中。 产品开发流程与 产品战略和技术 过程有效地结合 起来。,新产品开发流程,新产品开发流程裁剪,流程与效率的矛盾： 产品开发流程不是一成不变的 产品开发流程改变的原因： 产品类型 产品目标市场 产品复杂性 组织结构和文化,原则和方法： 基于产品开发流程的框架（Pocket Card） 基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质 量、成本和效率 各阶段、DCP、TR不能省略，可以考虑合并,管理： 不同类别的产品由IPMT给出不同的流程 同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案， 流程管理部门组织评审，IPMT批准 输出流程手册 特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加）,新产品开发流程,技术评审裁剪,确定时间： 技术评审的裁剪应该在做项目计划时就确定下来，不应等到评审时才提出要裁剪。PDT在计划阶段已经确定了Build计划，也明确Build的用途。因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的基础上裁减定制出针对这个Build的要素表。各评审点的裁剪具体要求如下： 1. TR1TR3的裁剪应在概念阶段做WBS1/2级计划时确定下来。 2. TR4 TR6的裁剪应在计划阶段做项目总计划时确定下来。,原则： 1. 技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成； 2. 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同； 3. 技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配； 4. 技术评审的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪； 5. 评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。,新产品开发流程,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略,研发委员会技术中心配合制定 新产品战略实行周期：每三年制定一次 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期：每一年制定一次 研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,新产品开发的过程管理,研发 过程管理,研发项目 立项管理,研发项目 可行性管理,研发项目 规划管理,研发战略 管理,新产品开发项目管理应用,项目管理与新产品开发管理的映射,NPD 与项目管理的完美整合,1 项目管理概述 2 项目管理在NPD中的实践 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程,项目管理过程组,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,新产品开发项目管理应用,1.2确定开发项目的范围,1.2.1如何引导开发项目需求 1.2.2如何将技术语言转换成业务语言，再将业务语言转换为产品语言 1.2.3开发项目不断提出需求或设计变更应该如何应对 1.2.4开发项目需求更改的应对方法 1.2.5如何与客户达成需求变更流程规则,需求变更之应对,定性需求的度量 某企业研发设计需求的评审度量方法 需求变更应对方法 时段法 引导法(客户需求引导) 有无法 需求变更流程 既维护公司利益,又保护项目经理 变更流程组织,程序,职责,需求变更之应对,阶段 里程碑 可交付成果 工作包 活动,新产品开发项目管理应用,新产品开发项