市场营销策划组织与.ppt

第十三章 市场营销策划、组织与控制,本章学习内容 1、理解营销策划创意和市场控制的基本概念；掌握营销策划分类、原则、创意的特点以及创造性思维的类型和特点 。 2、掌握市场营销组织、执行和控制的基本概念和意义； 3、了解市场导向型的企业文化； 4、熟悉其赢利能力控制的方法；,本章重点难点 重点： 营销计划的流程； 营销组织设计； 营销活动控制 难点： 营销组织变革及其措施,开篇的话,我们时常可以看到这样一种现象：不同企业或不同人员采用相同或者相似的策略做事，效果却大相径庭，原因只有一个：营销组织的执行能力不同！因此可以肯定地 说：在今天中国大多数企业都基本了解了如何进行市场分析和制定营销计划时，企业之间最重要的差别就在于谁能把营销计划执行得更到位。从这个意义上我们也可 以说，营销执行力已经成为中国企业市场营销工作成败的关键环节。 引例：寻找小雨点,13.1 营销策划,一、营销策划的概念 营销策划就是以营销活动为对象的计划、规划。它可以是对企业营销活动全过程的战略规划，也可以是对企业营销过程中某一阶段、某一产品或某一活动的策略性规划 。 1营销策划的实质是一种计划活动 。 2营销策划的目的是为了快速高效实现企业的营销目标。 3营销策划的核心内容是运筹、谋划和设计 。 4营销策划的对象是未来将要开展的营销工作 。 5营销策划的灵魂是创意。 6营销策划的成果是形成一套切实可行的营销活动方案。,二、营销策划分类 1根据策划活动的承担者划分，策划活动可以分为三类： （1）内部自行策划。（2）委托外部策划。 （3）内外协作策划。 2根据所策划的营销活动是否以直接营利为目的，可划分为两类 ： （1）营利性策划。 （2）非营利性策划。 3按策划活动涉及营销活动的范围，可划分为两类 ： （1）综合策划，也称总策划。 （2）项目策划，也称单环节策划。 4按照所策划营销项目在企业战略目标实现中所处的层次，可划分为三类： （1）战略性策划。 （2）策略性策划。 （3）随机性策划。 5按照策划的对象划分，可粗略分为四类： （1）企业策划。（2）产品策划。 （3）服务策划。（4）活动策划。,三、营销策划的原则 1统筹规划 ；2技艺融合；3动态调适；4超前创新；5切实高效。 四、营销策划的基本程序 1策划立项。企业营销现状初步分析；确定策划主题；拟定策划计划书；营销策划立项审批。 2策划方案形成。根据策划主题，设立策划工作组；进行策划调研 ；制订方案并进行反复论证；最后写出策划书。 3策划方案实施与监控。 4策划方案实施效果评估 。,五、营销策划中的创意 （一）创意的概念 1创意的概念 ：点子 ；形成解决某一问题的新主意、新办法的过程。 2创意的特点 ：（1）有形性。 （2）独创性。 （3）现实性。 （4）建设性。 （二）创造性思维的特点 1积极的求异性 ；2暂时的潜在性；3敏锐的洞察力；4富有创见的想象力；5活跃的灵感；6新颖的表达。,（三）创造性思维的形式 1联想思维。 （1）相似联想。 （2）对比联想。（3）接近联想。 2幻想思维。 3侧向思维(另辟蹊径)。 4逆向思维(反向思维)。 5组合思维。 6发散性思维。,（四）创意形成的思维方法 1问题型思维方法。 2发散型思维方法。 （1）材料发散。 （2）功能发散。 （3）以某事物的结构为发散点设想出利用该结构的各种事物。 （4）形态发散。 （5）方法发散。 （6）因果发散。 （7）关系发散。 3组合思维方法。 4联想思维方法。 5缺点列举思维方法 。 6愿望列举思维方法 。,13.2 市场营销组织,一、 市场营销组织的概念 指企业内部涉 及营销活动的 各个职位及其 结构。,市场营销组织的目标： 把握市场动态 提高营销效率 维护顾客利益,决定市场营销组织形式的因素 企业规模 市场特征 产品类型 市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变 ： 1单纯的销售部门 2兼有附属职能的销售部门 3独立的市场营销部门 4现代市场营销部门 5现代市场营销企业,二、市场营销组织的形式 职能组织法 产品组织法 市场组织法 地理组织法 矩阵组织法 事业部组织法,(一)职能组织法 职能组织法是指按照需要完成的工作来组织营销部门的方法，这是最古老也最常见的市场营销组织形式，它强调市场营销的各种职能(如销售、广告和研究等)的重要性。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照这种方法设置组织结构比较有效。 (二)产品组织法 产品组织法是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品型组织制度是适宜的。,(三)市场组织法 市场组织法是指由不同人员或部门负责不同类型市场营销业务的组织方法。当企业仅有单一的产品线，或具有不同的分销渠道，或市场存在不同偏好的消费群体时，适宜采用这种方法来组建营销部门。例如，钢铁公司的钢铁既可卖给汽车公司，也可卖给建筑公司和公用事业部门，那么，钢铁公司就可设立三个市场经理分别负责上述三个市场。 市场型组织形式的优点在于企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这最能体现企业的“以顾客为中心”的经营思想。 (四)地理组织法 地理组织法是指企业按照地理区域设置其市场营销部门的方法。如果企业的营销服务范围较广，则可以采取这个方法。该方法的一般做法是在各销售区域分别设立销售部门，区域内再划分若干地区，地区内再划分更小范围，每个小范围也都设立销售部门。,(五)矩阵组织法（产品/市场型组织） 矩阵组织法是指同时设立产品经理和市场经理的矩阵式组织方法。这种方法适合既生产不同类型产品，又向不同类型市场销售的企业。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥体系组成垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵。 (六)事业部组织法 事业部组织法是指为每一类产品组建一套职能部门和服务部门的方法。它是对产品组织法的一个改进，扩充了产品经理的权力，事业部组织法的通常做法是将企业营销职能的执行主体由企业下放到各个类别的产品层次。,(一)市场营销部门与研究开发部门 企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败，关系不好的根本原因在于这两个部门在企业中代表着两种截然不同的观念。 一方面，研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本的情况下工作。而市场营销部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。 另一方面，市场营销人员把研究开发人员看作是不切实际的、知识分子味十足的人。相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗、惟利是图的“卑鄙小人”，认为他们对产品的销售特色比对产品技术性能更感兴趣。,三、市场营销部门与其他部门的关系,创新的成功需要研究开发与市场营销的一体化。研究开发部门与市场营销部门的合作，可采用以下几种简便易行的措施： 1联合主办研讨会，以便加强对对方的工作目标、作风和解决问题的方式的理解和尊重。 2每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时研究开发部门与市场营销部门应共同确定市场营销计划与目标。 3研究开发部门与市场营销部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册、合办贸易展览、售后调查，甚至参与一些销售工作。 4两部门产生的矛盾应由高层管理部门解决。在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理负责。,(二)市场营销部门与采购部门 采购部门负责以最低的成本买进质量、数量都合适的原材料与零配件。采购部门通常的购买量大且种类较少，但市场营销部门则往往会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量少、品种多的原材料及配件。这样，采购部门会认为市场营销部门对原材料及其零配件的要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存积压的现象。,(三)市场营销部门与生产部门 生产部门与市场营销部门之间存在着几种潜在的矛盾： 第一，目标上的矛盾。生产人员负责企业的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内生产适当数量产品的目的。市场营销人员多以顾客满意为目标，埋怨企业生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等。 第二，利益上的矛盾。 第三，工作方式上的矛盾。生产部门倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些，而市场营销部门则要求产品多样化，并提高生产速度来配合促销活动的开展，不要产生延期交货的情况使顾客不满意。 企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，生产部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点；设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划；采用分析方法，以确定最有利的行动方案等等。,(四)市场营销部门与财务部门 财务部门擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销部门在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务部门认为，市场营销部门急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。营销部门则认为，财务部门控制资金太紧，拒绝把资金投入到具有长期盈利能力的潜在市场中，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资，财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多机遇失之交臂。 解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练，同时加强对财务人员的市场营销训练。财务人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作,13.3 市场营销执行,概念: 市场营销执行是一个艰巨而复杂的过程。市场营销执行则是要解决“由谁去做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。90的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效的执行。 市场营销执行不良的原因： (1)计划脱离实际、 (2)长短期目标的矛盾、 (3)因循守旧的惰性、 (4)缺乏具体明确的执行方案。,一、市场营销执行过程 制定行动方案 建立组织结构 设计决策和报酬制度 开发人力资源 建设企业文化,二、执行过程的问题与协调 1市场营销战略执行过程中的问题常常出现在企业的如下三个层次 ： （1）市场营销职能。 （2）市场营销方。（3）市场营销政策。 2在四个方面进行协调： （1）资源配置。 （2）调控功能。 （3）组织方式。 （4）互动职能。,11.4 市场营销控制,概念: 市场营销控制是指通过测量和评价营销策略和计划执行的情况，提出改进措施和建议，促进营销目标有效实现的过程。 市场营销控制要回答的问题是“控制什么”、“谁来控制”和“如何控制”。控制方式主要包括年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。 五种绩效工具：销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析、以市场为基础的评分卡分析。,一、年度计划控制 年度计划控制是指企业在本年度内采取的控制步骤，以检查实际绩效与计划之间是否有偏差，有偏差时就要采取改进措施，确保市场营销计划的实现与完成。 年度计划控制包括四个主要步骤： 1确立目标。即确定本年度各个季度(或月)的目标，如销售目标、利润目标等。 2业绩衡量 。即将实际成果与预期成果相比较。 3业绩诊断 。即研究发生偏差的原因。 4采取措施 。即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划目标相一致。,五种绩效工具以核对年度划目标的实现程度 1销售分析 （1）销售差异分析法。销售差异分析法是用于分析各个不同的因素对销售绩效的不同作用。 例如，假设年度计划要求第一季度销售5 000件产品，每件1元，即销售额5 000元，但在该季度结束时，只销售了4 000件，每件090元，即实际销售额为3 600元，那么，这个销售绩效差异为一1 400元。这里的问题是绩效的降低有多少应归因于价格下降?又有多少应归因于销售数量的下降?我们可用如下方法进行计算来回答： 因销售价格下降的差异=(1090)4 000=400 4001 400=285 因销售数量下降的差异=1(5 0004 000)=1 000 1 0001 400=715 由此可见，有23强的销售差异应归因于未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较价格容易控制，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。,(2）微观销售分析法。 微观销售分析法是用来分析哪些产品或地区未能达到预期销售额的方法。假设企业在三个地区销售，其预期销售额分别为1 500、500和2 000元，总额4 000元，但实际销售额分别是1 400、525、1 075元，就预期销售额而言，第一个地区有7的未完成额；第二个地区有5的超出额；第三个地区有46的未完成额。显然，主要问题发生在第三个地区。造成第三个地区不良绩效的原因有如下可能：一是该地区的销售代表工作不努力或有个人问题；二是有主要竞争者进入该地区；三是该地区居民收入下降。,2市场份额（占有率）分析 （1）总市场份额（全部市场占有率）。以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须做两项决策：第一，要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；第二，正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。 （2）服务市场份额（可达市场占有率）。以企业的销售额占企业所服务市场的百分比来表示。一是指企业产品适合的市场；二是指企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100的可达市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。,（3）相对市场份额（相对市场占有率，相对于三个最大竞争者)。以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业有30的市场占有率，其最大的三个竞争者的市场占有率分别为20、10、10，则该企业的相对市场占有率是30(20+10+10)=75。一般来说，企业的相对市场占有率高于33即被认为是强势的。 （4）相对市场占有率(相对于市场领导者)。以企业销售额相对市场领导者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100，表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于100，表明企业与市场领导者同为市场领导者；当相对市场占有率小于100且增加时，表明企业正接近市场领导者。,3营销费用销售额分析 年度计划控制需要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。销售人员费用 ，广告费用 ，促销费用 ，营销调研费用 ，销售管理费用 。 4财务分析 市场营销管理人员应就不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处展开活动，获得赢利。如毛利率。 5以市场为基础的评分卡分析 （1）顾客绩效评分卡，它记录公司历年来以顾客为基础的工作衡量 。 （2）利益方绩效评分卡。公司要追踪各种对公司业绩有重要利益和影响的组成人员的满意度：员工、供应商、银行、分销商、零售商、股东。,11.4 市场营销控制(7),二、赢利能力控制 赢利能力控制是用来测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模赢利能力的方法。 1市场营销成本 （1）直接推销费用，包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等。 （2）促销费用，包括广告媒体成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等。 （3）仓储费用，包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等。 （4）运输费用，包括托运费用等，如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等。 （5）其他市场营销费用，包括市场营销人员的工资、办公费用等。 2赢利能力的考察指标 （1）销售利润率。（2）资产收益率。（3）净资产收益率。(4)资产周转率。(5)存货周转率。,三、效率控制 效率控制的目的在于提高人员推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率。 1销售人员效率 企业各地的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几个主要指标，包括： （1）每个销售人员每天平均的销售访问次数。 （2）每次会晤的平均访问时间。 （3）每次销售访问的平均收益。 （4）每次销售访问的平均成本。 （5）每次销售访问的招待成本。 （6）每百次销售访问而订购的百分比。 （7）每期间的新顾客数。 （8）每期间丧失的顾客数。 （9）销售成本对总销售额的百分比。,2广告效率 企业市场营销人员至少应做好如下统计： （1）每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本。 （2）顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比。 （3）顾客对广告内容和效果的意见。 （4）广告前后顾客对产品态度的衡量。 （5）受广告刺激而引起的询问次数。 3促销效率 （1）由于优惠而销售的百分比。 （2）每一销售额的陈列成本。 （3）赠券收回的百分比。 （4）因示范而引起询问的次数。 4分销效率 分销效率是指对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。通常说的物流效率，是否外包等。,四、战略控制 市场营销战略是指企业根据自己的市场营销目标，在特定的环境中，按照总体策划过程所拟定的可能采用的一连串的行动方案。 战略控制是指采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略进行不断的修正。其目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应。 一般企业运用市场营销审计进行战略控制。 所谓营销审计，是对一个组织的营销环境、目标、战略和活动所进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于发现营销机会，找出营销问题 。 （一）营销审计的特点 1全面性。 2系统性。3独立性。 4定期性。,（二）营销审计的内容 1营销环境审计。审计内容包括市场规模、市场增长率、顾客与潜在顾客对企业的评价、竞争者的目标、战略、优势、劣势、规模、市场占有率、供应商的推销方式、经销商的贸易渠道等。 2营销战略审计。企业的任务、目标、企业形象、市场细分、目标市场、市场营销资源配置及市场营销组合、公共关系等方面。 3营销组织审计。市场营销组织审计是指评价企业的市场营销组织在执行市场营销战略方面的组织保证程度和对市场营销环境的应变能力。,4市场营销系统审计。企业市场营销系统包括市场营销信息系统、市场营销计划系统、市场营销控制系统和新产品开发系统 5市场营销赢利能力审计。市场营销赢利能力审计，是在企业赢利能力分析和成本效益分析的基础上，审核企业的不同产品、不同市场、不同地区以及不同分销渠道的赢利能力。 6市场营销职能审计。市场营销职能审计是指对企业的市场营销组合因素，包括产品、价格、地点、促销的效率审计。主要是审计企业的产品质量、特色、式样、品牌的顾客欢迎程度，企业定价目标和战略的有效性，市场覆盖率，企业分销商、经销商、代理商、供应商等渠道成员的效率，广告预算、媒体选择及广告效果，销售队伍的规模、素质以及能动性等.,（三）营销审计的程序 1初审阶段。 2详审阶段。 3审计的结论阶段。 4后续阶段。 营销审计中一般可以采用顺查法、逆查法、核对法、审阅法、查询法、分析法、推理法、任意抽样法、判断抽样法、随机抽样法以及因素分析法、本量利分析法、均衡率计算法等统计和数学方法来进行。,案例分析：失控的营销,A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“十一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力。铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7个亿，到了资不抵债的边缘。究其原因是多方面的，有领导决策失误，低水平盲目扩张，企业历史包袱沉重，产品科教含量低等，但销售环节管理失控也是其重要原因之一。,主要背景： 20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿元4亿元，国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的，90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施，其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。 这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属网点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售网点有四种类型,一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司。 二是各分厂、车间办的集体性质的销售网点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件。 三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售。 四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。 这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，