能力素质与高效管理.ppt

能力素质模型 与高绩效管理实践,HR胜任能力模型管理应用高级研修班,2,Agenda,胜任能力与能力素质模型 如何量身设计能力素质模型 能力模型与人才选聘和评估 能力模型与企业培训发展 能力模型与整体绩效管理 能力素质模型应用的反思与挑战,3,胜任能力与能力素质模型,如果你来挑选一个中超足球运动员 你最看重哪三个必备素质呢?,4,什么是胜任能力 competency,The knowledge, skills, behaviors, life view, and values that distinguish “Excellent” performers from less successful counterparts. 胜任能力是那些使优秀人员出类拔萃的知识、技能、行为、生活态度、价值观等,5,OBSERVABLE BEHAVIOR 可 见 行 为,SKILLS 技 能,KNOWLEDGE 知 识,LIFE VIEW 生活态度,VALUES 价值观,能力素质的可见与不可见构成Observable V.S. Non - Observable,在实际应用中, 往往侧重于可见或可考量的能力,COMPETENCES,6,能力素质是 而不是 ,是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训就能够容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。,7,Competency,Exercise 练习,8,再来试一试如何？,你现在是中国航天员训练大队的总教练，正准备要挑选新一批航天员，你认为航天员最重要的五个能力素质是什么?,9,什么是胜任能力素质模型,A way for an organization to describe the behaviors needed to achieve success 组织用以表达为获取成功所期待的行为的一种方式 A mechanism for driving alignment 组织达成共识的一种机制 A goal to measure and develop towards 考量和发展的目标,10,在实际应用中,能力素质模型可一有不同的表现形式 但构成能力素质模型的基本要素是相同的,它们包括 能力要素 定 义 行为特征描述 能力水准/水平的界定,什么是胜任能力素质模型,11,实践中胜任能力素质模型的一般分类,核心能力 Core competency Behaviors necessary for all associates to be successful Appropriate for all levels and areas of the organization What the competencies are must be consistent throughout the organization 专业能力 Functional / Professional Competency Behaviors necessary to be successful in a specific job(e.g., sales, engineer, housekeeper) The competencies will vary but the definitions of the competencies must be consistent throughout the organization For example,”Plan and Organize Effectively” must have the same meaning everywhere 领导能力 Leadership Competency Behaviors necessary for all leaders to be successful What the competencies are must be consistent throughout the organization Examples of leadership competencies are: Lead Change/Establish Strategic Direction/Develop Others,12,组织的价值观念 组织的文化 管理风格等,核心能力 Core Competency,某跨国公司在全球范围内推行的价值观念 Responsive 责任感 Creative 创造精神 International 国际化 Trustworthy 信任度,13,从事某一方面工作或者业务所必须的能力素质 以人力资源管理为例 人才甄选 薪资管理 绩效管理,专业能力 Functional Competency,14,能力模型是一系列能力素质的有机组合,个人特质,技能特性,客户观念,求胜欲望 眼光独到 崇尚科技,快速搜集信息 创造性解决问题 主动行动并承 担责任,熟悉客户和行业 顾问与伙伴式客户关系 持续有效的客户影响力 合作意识与团队生产力,某跨国IT公司销售人员能力素质模型,15,领导力 Leadership Competency,Leadership Competency Dimensions Thinking Skills 思维能力 Strategic Focus 战略聚焦 Change Leadership 变革领导,16,领导能力素质 - Exploring,17,能力模型往往针对特定岗位或某一类具有共同职责属性的岗位,Focus to Win,Sustain Momentum,Mobilize to Execute,Passion for the Business,Focus to Win 求胜 洞悉客户需求 创造性思维 强烈的成就欲望,Mobilize to Execute 实干 团队领导力 开诚布公沟通 协调合作处事 及时有效决断,Sustain Momentum 持续发展 组织能力建设 员工培养与发展 与时俱进的敬业精神,某跨国公司领导力模型,18,Savvy Communication,16.Knows the Business 17.Functional Excellence,Doing It The Right Way,Setting The Agenda,Taking Others With You,Planning,Operational Excellence,1.Thinking Skills 2.Innovation 3.Strategic Focus,4.Establishes Priorities 5.Drives for Results,6.Change Leadership 7.Motivates Others 8.Collaboration,9.Builds Talent 10.Inclusion 11.Supports Others,12.Communicates Productively 13.Negotiation,14.Inspires Trust 15.Walks the Talk,Execution,Courageous Leadership,People Development,Integrity,Success Factors Competency Dimensions,领导力模型,19,为什么要在公司中推行能力素质模型建设与应用,规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现,实现公司对员工的职责要求,员工职业生涯规划 个人发展计划,客户的需求,公司经营目标,高度一致并确保公司目标的实现和客户满意度的提升,20,能力素质模型已经成为人力资源管理流程的核心,Competency Model,薪酬管理,培训开发,职业生涯规划与开发,甄选与配置,晋升与替换,绩效管理,21,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,通过能力素质模型集成人力资源管理,根据能力模型，组织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬和职位提升应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”,能力素质 模 型,22,如何建立能力素质模型,业绩为纲 战略为领 六步成型,澄清企业战略及目标岗位的业绩标准,在岗人员样本选择和分析,行为特征数据收集与推导,行为特征数据分析与归纳,行为特征描述建立能力素质词典,定义岗位能力素质模型,23,企业/组织发展战略与能力素质模型,能力素质必须能有效促进战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,核心能力,利益关系人的要求,市场现实,商业 战略,能力素质 的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,24,通过岗位的业绩模型来区分不同业绩水平的员工选择人员样本,能 力 模 型,业 绩 模 型,员工群体,业绩平平的员工,业绩出色的员工,25,通过不同业绩表现员工群体的对比发现导致优秀业绩的个人行为特征,业绩平平的员工,业绩出色的员工,积极进取与强烈的成功欲望 精通行业知识并理解客户需求 熟练的顾问式销售技巧 重视并积极建立长期的客户关系 建设性对待客户投诉与抱怨 坚持一贯的职业操守,容易满足于完成通常的业绩指标 一般性了解行业知识 高智商善于演讲并具有较为熟练的推销技巧 公事公办的客户关系 照章办事处理客户投诉与抱怨 为争取订单可以轻易的对客户承诺,26,为建立能力模型不应该局限于对现在业绩出色员工的行为特征分析,能 力 模 型,当 前 业 绩 模 型,员工群体,业绩平平的员工,未来 业绩出色的员工,未 来 业 绩 模 型,现在 业绩出色的员工,27,运用行为事件访谈法收集个人行为特征数据,提问 引导,行为 事件 取舍,深度 挖掘,BEI/ Behavioral Event Interview,28,行为推导讨论是获取未来优秀业绩的个人行为特征的有效方法,发展 战略,业绩目标,关键职责,员工关键行为特征,29,事实结合推理提供完整的行为特征数据,行 为 事 件 访 谈,行为推导讨论,1 当前业绩行为特征,2 未来业绩行为特征,30,原始访谈数据经过筛选-分类-分级形成能力模型的雏形,原始 访谈 数据,筛 选,分 类,分 级,1. 2. 3. 4.,1. 2. 3. 4.,1. 2. 3. 4.,受访者的行为,完成了的行为,明确的行为承受者,清晰确切的事情,受访者当时的想法与感受,如：战略领导,如：执行能力,如：人员发展,如：沟通技能,31,能力素质模型的一种基本架构,品格,能力,知识,领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 ,正直诚实 工作热情 认真负责 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识,32,人力资源部门的能力素质要素,People Planning 人力资源规划 Staffing and Selection 招聘与选才 Organization Design 组织设计 Organization Capability Building 组织能力建设 Culture Shaping and Change Management 文化建设与变革管理 Business Partnering and Influencing 业务伙伴和影响力 Employee Relations and Communication 员工关系与沟通 Labor Union Relations 工会关系 Performance Management 绩效管理 HR Administration and Information Systems 人事管理与信息系统 Compensation and Benefits 薪资与福利 Total System Economy 系统经济 Business Fundamentals 业务基础,举例,33,能力素质词典描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂,关键 行为描述,准确,易懂,简洁,冗长复杂的描述会造成 COMPETENCY MODEL 缺乏实用性和可操作性,34,能力素质词典（举例一）,客户服务精神（CSO） 第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。 第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。 第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错误所造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。 第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。 第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。 第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。,35,能力素质词典（举例二）,逻辑思维能力 第一级：分解罗列问题 把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性； 罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。 第二级：理解基本联系 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果）； 进行是非分明的选择（支持或反对；拒绝或接受），识别事务正反两方面的因果关系； 能对事件或任务按重要性排序。 第三级：理解多重关系 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系；识别造成某种问题或现象的若干个可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B,B导致C,C再导致D）； 通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的计划）。 第四级：制定复杂计划或进行综合分析 运用若干种逻辑分析思维的方法，把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系； 能将问题从表象到核心进行逐层分解； 进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价值。,36,能力素质词典（举例三）,积极主动 第级： 发现问题，在力所能及的范围内及时调动与组织资源去解决问题 第级： 主动承担“份外任务” 第级： 经常提出合理化建议，并乐于且勇于尝试新的做法 第级： 自觉从战略角度出发，前瞻性评估国内外形势，在公司业务拓展、内部管理提升等方面有方面性的、系统的新观点和新思路,37,Competency Level Definition,38,人力资源部门的能力素质模型,Business Fundamentals,39,招聘经理的能力素质模型（局部示例）,40,中国管理人员通用资质模型,变革创新,市场意识,关系能力,管理上级,组织觉悟,平级合作,组织用人,培养下属,诚信正直,语词悟性,移情能力,说服感召,行为塑造,持续学习,追求卓越,前瞻主动,执著专注,分析概括,谋略筹划,自我功效,情绪管理,组织水平,人际水平,个体水平,每项资质分为5个等级,第级：未显露 个人没有显示出具备该项资质的迹象，是可能引发问题的个人弱项,第级：待发展 个人目前的弱项亟需加强或管理,第级：具 备 个人已经具备该项资质，可以进一步加强或管理,第级：优 势 该项资质已经成为个人的优势,第级：明显优势 该项资质已经成为个人的明显优势,资料来源：Talent Shanghai Co.Ltd,示 范,MC21,41,销售人员通用资质模型,示 范,建立 伙伴关系,实现销售,开拓客户,筹划行动,产生动力,财富欲望,专业信念,战略定位,政治敏感,人际勇气,百折不挠,诊断咨询,说服能力,人际理解,关系能力,客户满意,资料来源：Talent Shanghai Co.Ltd,SC11,42,能力模型与人力资源价值的提升,能力模型已经在相当数量的国际性公司中得到应用 进一步推广应用的趋势越来越明显 其核心本质是通过能力模型来提高人力资源价值, 从而实现公司/组织的效能,43,以能力素质为基础的人力资源管理框架,1.岗位描述,2. 能力素质模型,3. 招聘与任用 面试问题 选择决定,4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5. 绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策,6. 职务升迁 升迁标准,7. 继任计划 动态的继任计划,44,能力模型在人才选聘中的应用,制定岗位描述 确定核心能力素质 设计能力素质模型 设计能力素质评估表 针对核心能力素质面试/测试 根据考核评估结果筛选候选人 确定录取人选,45,寻求人才必须从一开始就要力求正确,笔 试,推荐信,行为鉴定,工作结果测试,性格测试,能力素质评估,教育背景,结构化面试,非正式面谈,评估中心,常用技术,首选技巧,相对精确有效的方法选择,与工作相关性,低,高,测量的客观性,更主观,更客观,46,能力素质/资质评价中心（AC）Assessment Center 通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法,补 充 测 试：行为事件访谈法（BEI, Behavioral Event Interview）、智力测验、人格测验 AC最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质 广 泛 运 用 于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断,模拟工作会议,工作游戏,书面案例分析,角色扮演,录音录像模拟,公文筐测试,事实发现,演讲,47,能力素质对企业培训发展的挑战性启发,能力素质的引入使人们更清醒地认识到 为什么要提供培训? 对哪些人进行培训? 培训什么内容? 期望达到的目标是什么?,48,能力素质模型如何自我发展并推动员工发展,继任计划,期望的表现,完善培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力素质,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 素质模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力,在能力素质 模型中的差距,49,能力架构,50,2.环境支持体系分析,1.培训需 求分析,3.培训规划设计,6.教学方法 选择,4.培训教学设计,8.培训活动 实施与执行,7.具体课程设计,5.教学内容 设计,9.培训效果评估系统设计与实施,企业培训管理全面解决方案,设计系统 反馈系统 评估系统,51,能力阶梯,52,德路科整体绩效管理解决方案,组织绩效,个人绩效,战略实施与管理系统工具选择 BSC / KPI / Competency Model,制定绩效目标,目标分解/落实到人,签订工作绩效合同,制定绩效改进计划,在职辅导/控制进程,阶段性反馈,目标调整机制,正式的绩效评估,有效反馈/奖惩承兑,绩效循环,53,业绩管理流程看似复杂，其实其最终成果应该是简单易操作的（主要运用4张表格来进行业绩管理和考评）,1. 业绩评估标准(指标与目标值),2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,4. 与业绩挂钩的薪酬,奖金,业绩评级,KPI指标,能力指标,54,对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的综合评估,定量指标的完成情况 “完成了哪些目标”,定性指标的完成情况 “怎样完成的”,评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩,KPI： 1. 2. 3. 4. 5.,定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩,=,总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,能力指标： 领域 优秀 良好 合格 较差 1. 2. 3. 4. 5.,年度目标,完成情况,评估结果,55,姓 名,期 限,业绩指标,股权回报率 利润成本比例 管理资产规模 吸引的资本额 每位客户的平均 管理资产额 优秀人才保留率,预算 目标,实际 表现,15% 20% 2000 100 2 95%,12% 25% 1700 80 2.2 100%,目标 达成率,80% 125% 85% 80% 110 105%,权重,20% 10% 20% 20% 10% 20% 100%,16% 12.5% 17% 16% 11% 21% 93.5%,加权 表现,职 务,评估日期,定量关键业绩指标报告,实际应用举例,财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现,100%+ 80% - 99% 60% - 79% 59%,4 3 2 1,定量业绩评估,关键业绩指标评级,加权表现,56,业务单位领导或评估人应负责定性业绩指标（能力素质指标）的考评,Overall,3,较差(1),定性能力指标,战略领导,沟通技巧,人员培养,专业能力,实施能力,价值观,优秀(4),良好(3),合格(2),表现等级,2 2 3 2 3 2 2,优秀 良好 一般 较差,4 3 2 1,能力评级,加权表现,定性业绩评估,实际应用举例,57,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识,细类说明,能力素质模型应用于绩效评估,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段或排名来进行定义,人员发展,详细介绍,58,定义明确的等级区间可以减少能力评估中的主观性 总经理：人员发展指标举例,项目,优(4),良好(3),一般(2),较差(1),总经理 人员发展方面的业绩总分：,人员发展能力举例,培养和 发掘人才,建立团队,带领引导他 人进行变革,同事们积极向他/她寻求指导 寻找或创造特殊任务，促进人才发展 愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才,对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情 使工作充满乐趣 能够让他人作出决策和承担责任,与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团 知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队领导，团队组织者,提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样 确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和发展的自由,表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式进行工作的自由,能容易地与他人建立相互支持信任的关系 领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂 具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望,提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任务，共享经验和专业知识 向员工提供培训或发展资源 使用几项工作作为开发人才的工具 确保人们理解自己角色的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的信心 对于共同工作的其他业务单元的提议有回应 能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权,未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处 很少分享自己的经验并作为开发/指导工具 囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人 作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与 展现出较差的个人精力 经常干预管理项目成果 与他人难以建立相互信任和融洽的关系 培养与他人的不健康竞争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于集体成功之上,10,59,对于不同职务或岗位分别设计不同的KPI和能力素质考评指标权重,总体评级,关键业绩指标,能力素质指标,总体评级（加权平均）,评级,权重 方案1,权重方案 2,权重 方案3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最适用的部门或职位（暂时例举）,人力资源 行政后勤 法律 财务/会计经理,财务总监,业务部门经理 经营单位总经理,举例,60,可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格 （占基本工资）,能力素质评估,1,2,1,2,3,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格 （比上一年的提高幅度）,10%,注重奖励KPI和能力评估的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励,1,2,3,4,30%,0