《交货期管理》PPT课件.ppt

主讲：周士量,交货期管理实务,多品种小批量短交期生产管理对策,第一讲：生产制造企业的混乱现象与生产制 造企业的瓶颈问题 第二讲：物料运作管理 第三讲：生产组织结构的确立 第四讲：客户与销售之间关系 第五讲：销售与生产之间关系 第六讲：制定主生产计划 第七讲：中日程排程计划的安排 第八讲：进度控制与完成实绩评估,课程索引,第一讲,生产制造企业的混乱现象与 生产制造企业的瓶颈问题,一、企业的先天不足,1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。 2、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。 3、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。 4、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。,二、现代生产制造企业的混乱表现,没有计划,生产作业只是依据销售部门接的订单,生产作业 杂乱无章,漏洞百出. 2. 虽然有计划,但不够完整,生产作业计划变更频繁,往往给 生产车间的工作造成措手不及. 3. 生产管理人员不知所措,身心疲惫. 4. 在制品,半成品过多,生产作业现场基本无序. 5. 物料供应不及时,经常停工待料.物料到位后,又经常加班. 6. 要的货没有,不要的货一大堆. 7. 不能按时交货.生产车间人员无端遭受指责. 8. 问起生产进度情况时常常回答不上. 9. 各个工序生产能力存在很大的差异,生产线作业不均衡,生 产瓶颈现象此起彼伏. 10. 原材料,辅助材料浪费.,1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周,三、现代生产制造业的瓶颈问题,1、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,2、生产计划忽略的内容,何时时间 何地地点 何人谁做 何物做什么 为何为什么做 如何做用什么方法 做多少或化多少钱,3、交货延误原因分析图,交 货 期 延 误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难,销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产,生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,第二讲,物料管理与库存控制,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,1、采购管理的5R原则,5R原则 物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。 1、适时Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。 5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求,物料管理的目标（实现3个“不”）,不断料 不呆料 不囤料,2、仓库管理组织机构,总经理,资 财 部,原 料 库,半 成 品 库,成 品 库,总经理,采 购 部,生 产 部,销 售 部,原 料 库,半 成 品 库,成 品 库,主管,助理,危 险 品 仓,工 具 用 品 仓,电 子 仓,五 金 仓,塑 料 仓,包 装 材 料 仓,原 料 仓,半 成 品 仓,成 品 仓,搬 运 组,文 员,3、仓库物料收发运作,1、材料的收发与退料 确认供应商 确认交运日期与验收完工时间 确认物料名称物料品质 清点数量 通知验收结果 退回不良物料 入库 记录 2、半成品的收发与退料 半成品入库控制 半成品出库控制 半成品退货补料控制 3、成品的收发 成品入库控制 成品出库控制,4、现代企业库存的意义,在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”,订单生产方式要正 确地把握库存。,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难 预期投资利润的损失 由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 由于减价出售，利润降低 难以更换新产品 降低了建筑物的有效面积 库存相关人员的增加，库存精度的恶化 在制品过多， 生产效率降低 库存费用增加,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低 不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加 增加了接受订货生产期 增加了延期交货的情况 增加了应对产品脱销混乱的间接人员 在受季节影响大的公司作业水平会降低,5、安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。 安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。 安全的前提是不会发生停工待料的事故。,6、集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少 物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率 物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督 对于物料编码统一有帮助 对物料盘点较易进行 容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备 对物料品质与安全维护较易收到效果 对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,7、准时制供应（供应商临界管理法VMI）,把供应商请到你的仓库里来 供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,供应商临界管理法的原理： 在你的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。如果缺料可能会遭到罚款。如下图：,供应商临界管理法为企业带来的优点： 省略了仓库管理的复杂事务，如接收、记帐、摆放、整理整顿、有效期、环境管理等。 最大限度的降低了库存费用。如人工管理费用为零、物料资金费用被大大推迟等。 提高了物料质量。因为有合同规定，一旦缺料时供应商会遭到罚款，所以，他必将竭尽所能提供优质的物料。 提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监管时，一方面管理档次比较高，另一方面责任比较明确。,3）供应商临界管理法的实施范围 并不是对所有物料的供应商都可以实施供应商临界管理法，这是因为这种做法有一定的苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应商才可以做，否则只能会导致分道扬镳。 具体实施供应商临界管理法的供应商类别包括： 订单业务量比较大的供应商； 订单利益比较大的供应商； 有一定管理规模的供应商； 经过协商乐意执行的供应商； 有条件的代理商。,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,第三讲,生产组织结构的确立,以生产为中心的各个部门职能分解 （流程运作的保证）,市场 商务 销售,研发 技术 工艺,计划 制造 控制,外协 采购,规划 保证 进料 过程 终端,物控 仓管,维修 保养 技改,行政 人事,预算 成本 会计 出纳,销 售 部,技 术 部,生 产 部,采 购 部,质 量 部,物 控 部,设 备 部,办 公 室,财 务 部,生产组织结构的确立,生产副总（厂长）负责制 事业部经理负责制 垂直指挥与横向联系的组织原则,确定部门之间的接口岗位,跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作） 计划员: 制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人) 工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作） 物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作） 外协员: 跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作) 检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作） 修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作） 仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）,第四讲,客户与销售之间关系,客户与销售之间关系,A,B,C,D,第五讲,销售与生产之间关系,合同评审,常规订单 特殊订单,第六讲,产能规划与制定生产计划,一、产能规划,做产能规划围绕的基本条件 设备状态 厂房面积 工作时间 生产效率,从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目： 工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？ 搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费） 检验时间（让员工第一次做对） 搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统） 停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）,根据基本日程制定生产计划的方法,基本日程的内容,加工时间、检验时间、搬运时间、停滞时间,根据基本日程制订生产计划的方案,第1工程,第2工程,第3工程,第4工程,加工时间,搬运时间,停滞时间,二、制定主生产计划,做生产计划具备的基本条件 供应能力 技术能力 设备能力 人员能力,1、生产能力分析,我们在管理中，经常碰到这样的情况，花很多功夫制定出来的生产计划却无法实施。其原因主要在于对生产能力把握不准确，过高估计了生产能力，理想中能生产出来，实际条件并不具备。,生产能力分析的内容,生产能力分析的内容可以用以下几个问题来概括： 我们要生产那些产品？生产进度是怎样的？生产期限是多久？ 生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？如何保证这些材料供应？ 生产这些产品对技术有什么要求？目前技术力量能否满足需要？如果不能，如何解决？ 生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？ 生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，差多少？怎样解决差的这部分人力？是重新组织，还是补充？,2、设备负荷分析,第1步 将所需设备进行分类 根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。 第2步 计算各种机器设备的产能负荷 公式如下： 单台设备产能=作业时间单位产品标准时间 所有设备产能=做作业时间总标准时间设备台数开机率 每种机器设备的合计计划生产数计划生产日期=每日应生产数 第3步 比较现有设备负荷 将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则为产能负荷不足或剩余。 第4步 解决设备负荷不足或剩余问题,3、产能负荷余缺解决表,第七讲,中日程排程计划的安排,中日程排程计划的安排,目的：层层落实责任，让每一个都来关心计划的实施。 （车间可以进一步分解到班组，班组再分解到个人）,生产指令单 指令日期： 指令部门： 制造部门： 指令单编号：,生产指令单，通常为一式六联,第一联：备料单，此联交给物料库准备材料。 第二联：领料单，用此联向物料库领料。 第三联：品检单，产品完成移入下个工序前由品检作检验，合格品盖章（含第四、五、六联）。 第四联：入库单（或交接单），依此联入库或工序之间交接。 第五联：生产管理联，此联于产品入库或交接后通知生产管理人员，作为完成依据。 第六联：制造命令单，此联为制造部门完成存档。,日程安排,在日程安排上，要充分考虑产品经营各个环节的时间要求，包括产品设计、物料分析采购、运输、制造、包装等。 同时，还要考虑一定的机动时间。 订单生产因为订单已经确定了交货日期，因此可以采用“倒推法”安排日程。,图02-04,案例：,某公司接到一份订单，生产某产品1000件，经过测算，其所需时间如下： 1. 出货准备时间（含包装）需1天； 2. 制造时间（投产至出成品）标准时间为6天。 3. 物料采购时间36天（不能准确确定）。 4. 材料运输时间为2天。 5. 材料检验时间为1天。 6. 备料及机动时间2天。 7. 用料分析时间1天。 8. 设计时间5天。,作业时间推算表,产品名称： 订单编号：,从上表可以看出，从接单到出货，至少需要24天。假设出货日为8月20日，则据此可将上表改为具体的作业日程安排表。,作业日程安排表,产品名称： 订单编号：,从上表可以看出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间： 产品设计：开始于7月26日，7月31日完成； 用料分析：8月1日当天开始，当天完成； 材料采购：开始于8月2日，8月7日完成； 材料运输：出发于8月8日，运到为8月9日； 材料检验：8月10日当天开始当天完成； 材料备料：开始于8月11日，完成于8月12日； 车间制造：开始与8月13日，完成于8月18日； 出货准备：8月19日当天开始当天完成。,上述时间表一旦定下来，就下达各职能部门，要求各部门做好一切准备工作，并做好意外情况处理，任何一个环节都不能出差错，一旦出了差错，就打乱了全盘安排，就无法满足客户要求，从而丧失信誉。比如，采购环节就不能在物料品种和质量上出差错，出现差错，品检不合格，就可能要退回重新采购，那么后面各环节都不得不推迟了。 各部门在接到上述时间表后，就要进一步编制更详细的部门时间表，确保自己部门工作按时、保质完成。,第八讲,进度控制与完成实绩评估,进度管理是生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提高生产速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具.,案例：数字记录法（作业进度表1）,制造单位： 制造日期： 产品 制造时间 计划数 实际数 差异 备注 7：309：30 9：3010：30 10：3011：30 11：3012：30 13：3014：30 14：3015：30 15：3016：30 16：3017：30 说明：此表可以用于现场看板上。,（生产进度表2）,制造单位： 日期： 制表： 产品 计划数 项目/日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6 A01# 600 计划 100 100 100 100 100 100 实际 95 110 100 98 100 102 B02# 800 计划 130 130 140 140 130 130 实际 126 135 136 145 128 133 C08# 500 计划 90 90 70 70 90 90 实际 89 92 75 76 88