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建立高效的运营体系，实现经营业绩的快速提升,2003年8月 上海,浙江xx筑养路机械有限公司,本文内容由xx管理顾问提供，仅供上海xx公司实业内部使用，未经xx管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。,-运营体系改善项目建议书（沟通版）,1,1,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 xx公司同意不向非xx公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由xx公司提供的与此项目相关的资料。 在xx公司和xx公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归xx公司所有，项目建议书中的内容不能由xx公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，xx公司应将本项目建议书归还xx公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,2,2,重要说明,2003年7月，xx上海公司资深项目经理先生拜访了浙江xx筑养路机械有限公司，就本项目委托意愿以及xx筑养路机械有限公司的基本情况作过初步沟通。 本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对xx筑养路机械有限公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出xx的思路以及开展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对xx筑养路机械有限公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，xx将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 xx公司期待能与xx筑养路机械有限公司就本咨询项目内容进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书提出的项目目标和内容。 本项目建议书中的称谓及缩写： 浙江xx筑养路机械有限公司：浙江xx、xx公司、委托方 xx管理顾问公司：xx、xx公司、受托方,3,3,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,4,4,国家决定在“九五”末期到年重点加快“五纵七横”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣,据专家估计，到2005年国产路面机械主机产品将达到1600-2000台（套），其中包括路面施工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4左右,资料来源：中国机械工业年鉴（2001年），网站,5,5,随着“五纵七横”主干线的逐步建成，将为公路养护机械，特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市场空间,“十五”计划新增公路15万km，总里程达到155万公里，其中高速公路达25万公里。到2010年，全国的公路总里程及高速公路里程将分别达到180万km和35万km,“九五”计划期间，交通部重点组织建设“五纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总里程大约为16700公里（全国公路总里程已达到万公里）,2015年,1999年,2010年,到年左右，全国公路总里程将达到万公里（，其中高等级、次高级路将达到万公里,巨大的市场空间！,6,6,结合业内专家预测，及现有高等级公路养护公司的设备配置情况，可以估计出未来几年内主要养护机械的需求情况,铣刨机及路面铣削专用设备,多功能综合养护车,沥青路面冷热再生机械,功能描述,需求量预测,铣刨宽度为-米的铣刨机 铣刨宽度为米的大型铣刨机,能完成清扫、除草、抛雪、洒水、路面清洗 完成路面冲击破碎、沥青加热保温、沥青喷洒、路面滚压等路面修补作业,沥青混合料再生设备 乳化沥青常温拌和设备 沥青路面就地再生机,120150台 10台20台,120150台,2030台,资料来源：中国机电日报，xx分析,7,7,随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整,养护生产单位,养护生产单位由事业型向企业型转变,养护任务由指定性养护向合同养护转变,养护形式由分散的小道班作业向大道班机械化作业转变,说 明,三个转变,实现公路管理与养护生产分离，培育和发展公平竞争、规范有序的公路养护市场！,8,8,xx公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、拓展业务组合，做大做强的良好愿望,设备制造商,服务提供商,设备租赁公司,几大业务,路面养护服务 高等级沥青道路路面建筑服务,路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路机，铣刨机等 路面养护设备,路面养护设备租赁 ,细 分,9,9,但是，基于目前业务组合与远景发展目标，xx公司可能面临着一系列的调整和改进,如何建立起与方案式销售、项目式销售相配套的组织结构?,如何对各业务板块进行有效的远程管控，强化核心流程，建立高效的运营体系?,如何解决人力资源不足，人才培养方面的问题，并能进行有效的绩效管理?,组织结构 ？,运营体系 ？,人力资源 ？,10,10,原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式和提供网络化沥青混合料供应是xx公司急需解决的问题,可能存在的问题（假设）,按职能条块式的组织功能规划，不能适应定制化销售的要求（如：售前技术支持） 总部与下属的连锁销售网络和服务网络点设置各功能部门可能存在重叠 生产功能与服务功能、公司层级的管理功能与基层管理功能界定不清晰、功能配置欠合理,建立高效、扁平、功能复合的组织结构，是xx公司急需解决的问题,11,11,道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对xx公司的运营体系提出挑战,可能存在的问题（假设）,运营体系很难支撑企业本身的产业链扩展计划，xx公司目前的这几块业务需要的管控流程是不同的，管控的侧重点也不同 目前存在的流程环节较多，没能很好地整合各个业务，造成信息流动缓慢，决策迟滞，责任不明 缺乏一套标准的、规范化的业务流程，来强化研发、生产和方案式销售之间的协调,建立有效的管控平台，优化核心业务流程，强化前后端的协调是解决问题的关键,12,12,xx公司面临专业人才不足、人才培养能力弱的问题，随着业务的拓展，这一矛盾将更为突出,可能存在的问题（假设）,多数员工还不习惯和适应解决方案式销售 “空降兵”不能解决企业实际问题 经营处于摸索阶段，没有足够的知识积累及培养机制自育人才 绩效管理和激励机制方面存在欠缺,建立绩效管理和人员培养机制，是xx公司需长期关注的改善课题,13,13,xx认为要解决以上这些问题，应从运营体系整体的角度进行诊断并统一规划，按重点分阶段地实施改善,建立适应小批量多品种生产特性的生产组织模式 提高模块化生产能力，提高对订单批量波动的适应性 提高对生产进度、质量、生产成本的控制力度,提高项目式（大客户）销售的能力 提高渠道管理能力 提高产品及市场推广能力 规范日常销售业务管理,建立产销协调机制 优化业务流程路径 明晰核心业务流程部门间的接口 明确流程各节点的关键活动及工作标准,建立高效、扁平、功能复合的组织结构 组织功能规划充分支持流程高效运行,建立基于业绩的绩效考评体系 建立员工培养机制,14,14,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,15,15,xx将协助xx公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率,公司战略,组织功能规划,运营系统,设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率,改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率,明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心竞争优势及发展规划,设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率 建立以业绩为驱动的绩效管理体系和员工培养机制,人力资源,16,16,战略审视和评估,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,运营评估和改善,明确运营体系诊断和改善的方向,战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，xx将首先对企业战略进行深刻理解,17,17,组织功能规划,组织功能诊断,组织架构设计,主要内容,从战略、流程的角度，找出目前组织功能规划存在的问题 制定组织功能规划的原则,制定组织功能规划 设计组织架构图 明确部门的主要职责 明确汇报关系 设计关键岗位的职位说明书,组织功能规划包括如下内容,18,18,我们将从xx公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目前组织功能进行全面诊断,总经理,市场部,业务部,信息部,财务部,目前的组织结构,主要职能,存在主要问题,经销体系的发展 资料准备 发展专卖店,采购 销售 分销商业务管理,业务数据收集整理 经销商信息的收集 网站建设,出纳、会计核算,分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作 缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、有重点地快速建立分销体系,对市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线 对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期,没有全面支撑分销管理的信息系统,19,19,近期 （03-04年）,针对的主要问题,解决措施,需快速建立连锁分销体系 需建立渠道规范并严格管理 产品线窄，不能完全按需求组货 组货周期长，无必需的安全库存 没有全面支撑分销管理的信息系统,按车型组货后要求XX对上游供应方、配件质量、配件物流具备较强的管理能力 渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技术、配送支持 深度分销*，对渠道末端进行规范管理,*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性,强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能 加强市场部市场推广职能 加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能 加强业务部对采购/销售物流链管理职能 强化信息系统规划/建设功能 有选择地进行区域分公司试点,推广区域分公司制，形成区域式组织结构 区域分公司集配送、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台 XX总部从操作性职能向规划、管控、运营支持职能转换,远期 （05年以后）,并制定针对性的解决措施,20,20,董事会,总经理,市场部,业务部,信息部,财务部,总经办,分公司,分公司,分公司*,培训课,开发课,市场课,采购课,销售课,资料技术课,储运课,信息课,IT课,*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司,推广课,设计组织架构,21,21,组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，xx将协助xx公司来系统地考虑这些问题,管控体系,权责划分,部门功能,职位描述,22,22,xx主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题,企业常见的一些问题,xx公司面临的问题,存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐,如何进行以业务为中心的流程设计？ 设计怎样的管理流程？ 如何将流程清晰表达？ 如何持续改进？,如何设计一套适合新和成的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？,流程,管理控制,制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门,23,23,核心业务流程优化,核心业务流程识别,核心业务流程优化,建立流程制度/表单,主要内容,找出对xx公司经营影响最大的业务流程 分析目前流程存在的问题,优化流程路径 明晰部门间的接口 界定流程各节点的关键活动及输入、输入标准,设计流程所需表单 设计流程程序文件,优化企业的核心业务流程包括如下内容,24,24,评级,服务支持故障汇总,销售支持,支持准备,准备,实现,保障/维护,计费,资源管理,服务管理,市场和客户管理,收费,售后服务响应,销售,渠道/CRM,数据收集和分析,检修维护,资源支持,资源准备,现有网络覆盖能力较强，街道站具有政府色彩，可信度高，对销售有利，但渠道单一，不能完全满足业务拓展要求,个人有线通是较为成熟和标准化的产品，销售过程中对技术支持的要求低,具有充足的接入网资源 OSS2系统对个人有线通业务支持比较完善,电话中心技术席接受过一定程度的培训 电话中心现有系统能够准确诊断故障原因和归属,现有多个销售界面，效率差异较大 电话中心作为销售界面的功能没有充分发挥,对双向网改造信息、网络存量信息缺乏统计汇总,电话中心能够对客户投诉、报修提供较好的支持,在目前5%的室外故障检出率、较为完善的补救措施情况下，全面预检制度存在人力和时间上的浪费,现有故障汇总资料需要不断总结、汇总、升级，形成良好的动态更新机制，以更好的保障电话中心排障服务,交费方式单一，可考虑更多样化,没有对用户使用数据（如流量）的统计分析，无法评级，也无法提供个性化产品及产品组合方案和营销方案,需随着业务发展不断提升对客户使用数据的采集和分析的硬件平台,我们首先将确定并深入分析xx公司核心业务流程,25,25,缺少懂技术的销售人员，无法回应/引导客户的定制需求,根源 分析,了解/引导客户需求,内部沟通,绩效指标和IT系统,供应管理,技能和资源,目标、角色和责任,内部沟通不畅，无例会制度，信息沟通流程缺失，部门责权不明,对岗位、流程考核的绩效指标缺失、缺少必要的IT系统支持,采购时间长。没有预期的采购计划指导，从取得订单到采购、生产的整个环节缺少信息传递机制（流程/IT）。,设计人员缺少实际工作经验，能绘图，但不懂设计。,组织结构不清、岗位责任不明、缺少考评激励机制,并找出影响流程绩效的关键因素,26,26,现综合业务部 帐务职能 安装/开通职能 受理职能,移出到帐务中心,Call Center为统一的受理/报修信息归集部门和实施调度部门，可通过电话回访等方式了解服务质量，提供完整的考评依据 受理、安装、开通由一个部门承担，协调性好，便于考评 为客户提供一站式服务，在同一时点完成安装、开户、收费工作，省去了预检、退户等繁琐而不增值的过程,需对组织结构作较大调整，需要一定磨合时间 混合型组织模式，增加管理难度,说明： 个人客户部以后可承担有线电视、ITV及类似业务,移入技术部服务安装/维护职能,个人客户,街道站/门店,Call Center,个人 客 户 部,一站式服务（受理/开通/收费）和维护,申请/报修,申请/报修,传递,通知,市区公司,网络维护,通知,制定针对性的解决措施,27,27,主要活动,主要信息需求,制度及约定,关键绩效指标,服务,收费,销售/开通,并网,营销,房产项目跟踪 市场信息收集/反馈 入网业务推销/承接 方案及预算编制 报价/签署合约,收费 工程分派 工程施工 验收/决算,“入户”推销/受理 建立客户档案 开通 市场信息收集反馈,定期收费 清收欠费 拆线/复线通知,报修/投诉/咨询受理 派工 修理/维护 电话回访 服务质量统计,房产项目开发信息 网络覆盖信息 工程成本,营销服务政策 审批权限 审批时间、工程周期等相关约定,约定的完工期 物资采购成本,项目预算管理制度 合格分包方管理制度 工程质量控制制度 审批权限,网络布局状况 空户情况 开通通知,营销服务政策,客户档案,欠费处罚措施,营销政策/产品特点 故障维护部门职责 故障知识库/专家支持,话务人员操作规范 服务承诺（响应时间/修复时间）,新房产项目占有率,保质/按期完工率 项目预算控制结果,开通承诺达成率 入户率,收费率 帐目准确率,服务承诺达成率,绩效考评制度,明确各流程节点的关键活动及输入、输出标准,28,28,制定过程清晰、职责明确的流程图,29,29,流程 程序文件,流程表单,流程手册,流程图,程序文件,最后形成完整的流程手册,30,30,完善考核激励机制、逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的xx公司人力资源管理体系,31,31,人力资源管理改善,绩效考核,考核结果应用,主要内容,绩效考核工具设计 考核指标结构 绩效指标制定方法 绩效考核程序,绩效工资确定 晋级 晋升,绩效管理、员工培养包括如下内容,员工培养体系,员工能力提升计划 培训,32,32,设计适合xx公司和绩效管理工具,工具类别,特点,适用条件,对XX的适用性,KPI,平衡记分卡,目标管理,对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平,企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高,企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升,适用性高,适用性低,33,33,指标,部门/人,*决策层包括总经理、副总经理、总监,结合xx公司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应的绩效指标结构,34,34,设计适合xx公司的绩效管理工作表,35,35,制定基于业绩的激励方案,根据业绩加薪 基于考评结果的绩效工资发放 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权,激励方式,内容,物质激励,事业机会,非物质激励,培训机会,公开表扬 休假、旅游,职务晋升 继任者计划 淘汰,根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会,36,36,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,37,37,项目预期成果及报价,38,38,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 项目进程及组织 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,39,39,诊断报告及组织规划 报告撰写,访谈/资料分析,中期报告会,终期报告会,1周,4周,1周,修改/完善,访谈xx公司相关部门负责人 xx公司运营资料分析 竞争对手分析 标杆企业分析,撰写诊断报告，内容包括： 组织诊断 营销诊断 生产/研发模式诊断 核心业务流程诊断 人力资源管理诊断 根据上述诊断内容提高框架性改善建议 撰写组织规划报告，内容包括： 组织结构 部门职责 职位说明书,修改完善，开成最终报告,咨询项目将按如下阶段展开,说明： 项目内容为建议第一步实施的内容，即：全面诊断和组织结构设计,40,40,确定项目方法确保分析和建议的质量 参加重要会议 支持项目小组工作,掌握项目方向 参加重要会议,执行各项目模块的具体工作 负责与精亚集团总公司内部的日常协调,项目指导委员会 xx公司核心管理层 xx公司合伙人、总经理李放,xx公司专家小组 xx公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家,xx公司工作小组 项目协调人1人： 工作人员2-3人,xx公司支持人员 专业信息研究人员 专业行政支持人员,项目领导小组 xx公司中层经理 项目经理,xx项目小组（待定） xx公司项目经理1人 xx公司咨询顾问2人,项目组织：xx建议组成由双方共同组成的项目团队,41,41,项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景,目录,42,42,xx拥有本土一流的咨询实力以及对国内企业深刻的认识，能为国内企业提供更专业和更有效的服务,强大的咨询实力 组建于1998年9月 主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、正大联合等）的丰富经验。 是中国本土成立最早与最有实力的战略、管理和IT咨询公司之一； 有三家分公司与两个海外办事处 上海、北京、深圳 中国香港、意大利米兰 强大的咨询资源 在国内有40余人专业咨询队伍 80来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士和MBA。 其中40%具有战略、组织、流程和IT领域背景；,19982001年 近百家客户统计,43,43,典型咨询案例：某中英合资运钞车公司运营绩效改善,项目背景： 中英合资专业运钞车生产企业，年销售收入4000万元。随着银行不再从事押运业务及专业押运公司的普及，给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时，客户个性化需求也越来越强烈，对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇，公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、人力资源管理进行全面改善。 xx的工作： xx在对客户进行全面管理诊断的基础上，帮助客户制定了以顾问式销售为基础，快速回应客户需求的销售、研发体系（获取订单）。基于MRP模式，以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系（执行订单）。在深入调查、分析的基础上，找出了关键质量控制点及控制方法，并根据新的业务模式重新设计了组织结构，制定了符合客户特点的业绩考评制度。 实施后的效果： 整体方案正在实施中，成本控制中的采购成本控制已取得初