2016年利丰供应链案例分析报告李海洋信132131288.doc

利丰供应链管理实践案例分析报告班级 信132 学号 131288 姓名 李海洋 2016年5月1日利丰供应链案例分析一、利丰介绍（宋体四号，加粗, 段前0.5行，段后0.5行）1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。利丰有三个核心业务：第一个是贸易出口，以采购为主。第二个是经销，也包括物流在里面。最后一个就是零售2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。 可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？ 现阶段利丰提供的所有活动的集合，包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件，安排本地货运，在本销市场建立本土的批发分销服务，并取代进口商功能，将产品打进各零售渠道，即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管） 利丰现在基本上是一条龙的服务，从产品设计到原材料管理到供应商生产还有整理物流到最后本土分销配送经销的整个供应链管理，可以说是一个完整的服务供应链的运作商”二、利丰供应链流程1.供应链是哪些流程的组合？每个流程含义和内容是什么？P28-29 供应链可以比喻为一条管道，里面有工作流程，实物流程，资金流程和信息流程。 工作流程即交易和管理工作，是运作信息做决定。工作流程从消费者需求开始，最初的工作包括需求分析，产品开发和设计，生产计划的制定；然后是商业和交易的发生，包括企业之间订立合同，承诺交易，而做交易决定是所有企业家最重要的工作；然后就是执行方面的事宜，包括从组织生产，办理出入口文件到落实销售的过程。 实物流程和资金流程是履行交易合同的工作。实物流程是实物的交付和转移，是履行交易的必要过程。实物流程包括整个运输过程，仓库的管理以及包装分配等。 资金流程相对于物流而言，是企业在销售产品之后收取顾客贷款和清偿供应商款项的过程。 信息流程包含收集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应商上各个成员做出合适的商业决定并采取响应的行动。信息流不仅是一套计算其软件，而是客户和合作伙伴的沟通过程，他是供应链有效率的运行。2.企业应从哪几个方面界定核心业务？P31（1）能争取到可为企业带来最多盈利的客户（2）最具与众不同和具挑战性的能力、（3）拥有最重要的产品或服务（4）拥有最重要的销售渠道（5）拥有其他能带来上述优势的重要战略资产，如专利，品牌，网络的控制点3.利用信息系统优化供应链推出不同管理软件，如何评估优劣 P36对信息系统的第一个要求是要具有集成性，第二个是跨平台的集成能力，第三个是信息系统的应用性，第四个是系统的可延展性。4.实施供应链管理流程与步骤是什么？ 从实际运行来看，供应链管理环境下的主要业务流程包括以下几个方面：1)计划在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。 计划系统也包括需求预测和货源补充在内。由客户需求牵动订单沿着供应链传递直至原材料供应商，然后导致产品沿着供应链反向流回零售商一端。在电子商务下，信息的流动在整个商品的流通中是元纸化的，并旦由参与方共享。计划制定是以整个供应娃客户的购买为动力的，计划的目标是实现客户价值。 实施实施是促使货物和服务在供应链中实际流动。实施系统主要关注的是运作效率，因此有必要寻求一个新的解决方案，使日常的运作流水线化和白动化，以降低成本，提高生产效率。而提高运作效率的第一步在于将一般的商业应用提升为能够运作于整个过程的简单的集成系统，以保证产品在供应链中高效地流动。 实施系统的一个中心任务是进行跨职能集成。所谓跨职能集成是指从总体功能出发，将不同职能部门的子系统功能整合起来，使局部利益最大化服从于整个供应链效益最大化的目标。这样的大系统需要更高水平的集成化。管理实践发现，跨职能优化的效果往往要超过某一职能的局部优化产生的效果。例如，生产力利用率最大化目标常与库存最小化的目标相抵触，企业就不得不在客户服务、存货以及生产成本之间权衡以便最大限度地利用现有的人力、物力和信息资源。因此，可以说，实施系统旨在将订单履行、采购、制造以及分销管理综合起来，以加强供应链上的合作。3)执行评估执行评估过程是对供应链运行情况的跟踪。这有利于制定较为开放的决策并对变化的市场做出有效的反应，特别是对于会计和财务管理系统进行定量化的评估，是比较重要的焦点问题，因为它们是系统运行状况的标志和特征表现。可应用电子商务工具和技术来解决这些问题，如数据库管理，进行有效的信息审核和分析。要使这种评估更好地服务于企业的管理决策，就要充分利用现代化信息技术和通信手段，设计和建立一个能有效和快速获取相关信息的决策支持系统。为了解决信息通路问题，许多公司正在着力开发信息集成系统数据库。数据库提供数据分桥工具，管理者能够在不影殉运作系统性能的情形下分析商业信息。例如，在分析零售趋势方面，管理者可以从不同国家、地区、销售代表或生产线角度对年销售收人进行分折：他们还可以有堕通过年销售收入分析，更好地了解季节性的浮动。为解决评估的技术手段和方法问题，还可以利用基于web的软件工具作预先积极的分桥和评估土作。软件是用户工作的程序，这些程序对于从数据中优化出管理层所需的信息很重要。供应链管理实施的基本步骤：1.制订供应链战略实施计划 实施供应链战略首先应该制订可行的计划，这项工作一般分为四个步骤: (1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。 (2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。 (3)制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。 (4)根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。 根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。2.构建供应链 现代供应链的重心已向悄售领域倾斜，在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。企业可以主要采取如下借施建一供应链: (1)明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商及消费者组成。一条富有竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。当然，在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和整合，着重培养自己的业务优势等。(2)建立物流、配送网络。企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度以及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。(3)广泛采用信息技术。目前在我国，少数生产企业处在生产引导消费的阶段，而大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段。无论哪种情况，都应该尽可能个面地收集消费信息，零售店铺的POS系统可以收集一部分信息，物流、配送环节的信息就比较难收集，应该通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。3.改造供应链流程 企业的目标是决定该在哪个变化的部分投人改造的努力。企业供应链流程可从范畴(广度)和深度两个角度来思考，企业供应链流程改造其本质上是从使命导向，或问题导向来衡量的。使命导向追求差异化，问题导向追求效率化。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而且容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合;间题导向改造的重点则是流程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指标，后者为确认并努力减少差异的指标。 而一般企业若遇到新产品导人时效慢、交货准确率差、存货周转率差、产品成本过高，而需进行企业流程改造，则属问题导向范畴，策略是以新的做法来维持竞争优势。 基本上，企业流程改造须考虑策略、基础架构、流程、信息科技、变革等几项要素所形成的基本架构。4.评估供应桩管理绩效 供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，它应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等;对于制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等;而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。三、第篇 利丰贸易1客户选择利丰贸易的原因是什么？利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在国际差异的背景下产生的。由于许多东南亚国家都具有一定的生产能力、较低的劳动成本，因此他们能够制造种类越来越多的劳动密集型消费品，并在此领域中较美国和西欧国家占优。不同的国家会提供不同的生产能力、质量标准和成本的组合，来满足客户的不同要求。利丰贸易一项最重要的资源是它与许多东亚国家的共2000个供应商所建立的关系网络。如此庞大的网络，加上利丰贸易对这些国家甚至个别工厂的能力与强项的全面了解，为利丰贸易的客户提供了广阔的选择空间。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务。 2. 为了满足客户低成本的需求，利丰需要不断扩展新业务、扩展新网络，新业务利润少，监管成本高，利丰如何确保利润？不断拓展新的国际网络以寻求更低的采购成本，寻找较低的劳动力成本，扩大货品的规模。3.行业内员工流失率非常高，利丰是怎样态度？采取怎样措施留住人才？ 利丰贸易认为员工流失并不是问题，除非是特别优秀的员工。 利丰给予高层管理者独立经营的权力，再加上与业绩挂钩的高薪酬和一个充满热诚与支持的环境。经理们重视与员工之间的关系，经常帮助员工解决困难，为员工创造健康的工作环境。 4.利丰贸易主要竞争对手是谁？近年来许多美国大客户绕过利丰频繁派自己的采购员到亚洲进行直采，利丰应对策略是什么？ 利丰贸易与两种类型的采购代理商竞争：一是像利丰贸易一样拥有国际供应商网络的大公司，二是非常了解一个小区域或一个小范围内产品供应商的小企业。 在香港以外的地区建立网络中心会使利丰贸易的员工队伍多样化，从而提高服务的效率。5. P68-73 查尔斯。何遇到订单给谁问题，从而涉及到利丰贸易特色：事业部制：不同事业部架构利弊是什么？你能否结合案例提到的问题设计出更好的组织架构？1、事业部结构优点：A、职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，B、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。C、便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。2、缺点：是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。更好的架构：在现有的架构上，实现统一的领导，保证各个部门间良好的管理。为了防止部门间利益冲突，就要保证部门的利益和公司大的利益时刻保持一致。公司的高层要领导部门间相互协作，取长补短。部门间出现问题，就要找部门领导的责任，同时要进行奖惩制度，考核制度和退出机制。水平化结构：由于环境越来越以变化为主要特征，顾客需求的变化也越来越快，且顾客掌握着主导权。所以这就导致了组织结构从传统的瘦高型向扁平化的转变。扁平型的极限状态就形成了一个新的结构形式，这叫做水平化结构。也就是一个企业有总部，下边有一系列的水平的子单位，各个单位之间互相是一种平行的关系，而没有中间层。6. 什么是虚拟生产模式？并举例说明 P75-86 虚拟生产模式是。利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。在采购代理的业务中，利丰贸易是以一个中间人的角色代表境外卖家与供应商接触，并管理采购和生产业务。举例：利丰贸易成立莱特贸易公司，它直接充当供应商的角色，为德国成衣制造商采购和生产各类服装，为客户提供采购生产以外的一系列增值服务。因为大部分客户都专注于销售方面，很少参与产品的开发事宜，莱特公司会根据每一个客户需要，为他们提供不同程度的产品开发服务。同时还会为客户寻找市场上最新的布料，配饰潮流和生产地；莱特公司会根据每年的时装潮流趋势和客户目标的消费者设计衣服的样品，并在客户提出要求前送到客户手中。7. 利丰名字的由来及含义？P93 “利”指的是创办人李道明，意为盈利，“丰”指的是创办人冯伯燎，意为丰厚。8. 利丰通过并购来扩展业务，其收购策略是？收购合并对象的衡量标准是？（营、国、物） 收购策略：双线并购，一线是收购比自己规模小的公司，以拓展新的业务，获取技术，拓展现有能力。二线是，寻求大型或具有战略性的收购，借助这些公司所建立的强大的客户管子来拓展新的市场和业务。 标准是：收购的公司有些方面是利丰欠缺的，取他人之长补己之短。同时还能获得别收购公司的技术等。四、供应链信息系统的构建 P118（信管重点做）1.离线与在线业务会不会存在渠道上的冲突，彼此会不会蚕食生意？ 会的。1.互联网公司可以用被注入的资金来损害离线的竞争者，不管是收购整个公司或者是抢夺公司的主要人物，同时他们可以雇佣你拥有的所有的优秀人才，知道夺走你的管理团队。2.互联网公司可以随时收购离线的贸易公司，用于蚕食其他贸易公司的生意。2. 利丰电子商务发展的目标市场“B to b”何含义？意义何在？P131 含义是：大企业将小企业的订单聚集起来，利用大企业的优势，来获得制造商的规模经济，为小企业提供多种多样的产品选择和少量的顾客化服务，同时实现双方获利。意义在于：大企业通过为小企业提供小批量的顾客化服务开创了新的管理方式和业务的延伸，还能获得利润，小企业不仅能获得利润还能提升自己的业务水平，实现双赢。3.利丰贸易内外联网的结合实现了哪几种互联？P141（1）区域互联（2）企业资源互联（3）与客户及供应商的商流，物流，信息流互联4. 结合P152-153利丰产品生命周期（从产品开发到生产追踪、物流到客户）运用所学知识阐述可开发应用哪些信息技术（包括新技术）？（1）无线电射频技术，射频技术可以提高物流运作水平。可以运用在仓储、运输和货物跟踪等方面。（2）EDI就是标准商业文件在企业的计算机系统间的直接传输。使用EDI系统可以使企业和它 的供应商实现迅速的沟通和信息交换，实现与供应商一对一的长期合作关系，有助于建立一体化供应链物流管理系统。（3）web数据库技术（4）计算机技术和传感技术五、供应商网络管理及利和经销1. 利丰贸易对供应商管理策略是什么？（1）控制订单，使订单量占供应商产能的30%-70%（2）协助供应商升级（3）提供金融及技术支持（4）进行日常监控2.熟悉利丰人才培训计划* P165-168 2005年，利丰贸易推出首个采购训练计划，为公司吸纳新成员及建立其采购人力资源网。采购训练计划的目标：（1）透过系统的培训项目与清晰的职业晋升前景，招募及培训采购专业人员。（2）利丰贸易期望将采购训练计划的基准与国际水平的采购训练课看齐，并为消费品采购行为建立一套采购员水平标准。2招募过程及入职要求（1）每年举办两次招募，每次约招30名见习生。a外部招聘b内部提名c内部申请（2）入职要求。a外部招聘的见习生中七或以上，工作经验少于两年，有良好的英语水平和沟通能力并具备良好的计算机知识B外部提名及申请的见习生具学习动机且表现良好的初级采购职员，有良好的英语水平和沟通能力并具备良好的计算机知识3课程结构四个方面阶段13个月的基础训练阶段26个月的在职培训，以培养助理的采购员的能力阶段315个月的在职培训，以培养采购员的能力4确保见习生的水平连续的聘雇，表现评估，定期检讨，能力评估和考试。3. 价值链物流的含义？P185 并举例说明雅培奶粉的价值链物流P218（营销、物流重点做） 物流企业每进行一项作业，都要消耗一定的资源(如人力、物力和财力)，而每完成一项物流作业会产生一定价值，消耗资源与产生价值随作业的一个个转移，最后转移到最终产品和客户，形成一条物流价值链。现代企业乃是一条价值链、作业链的形成过程。作业的推移，表现为价值的逐步积累和转移，最后形成提供给外部客户的总价值；从客户那里收到的总价值，即为企业的收入；收入补偿完成有关作业所消耗的资源的价值之和的余额，就是企业的盈利。现代物流成本管理应以作业作为企业管理的核心。成本管理的目的是尽可能消除不能增加价值的作业；即使能够增加价值的作业，也应帮助其提高效率，减少其作业耗费。 雅培价值链物流：雅培奶粉主要体现在利和经销商如何根据客户的需求快速应变，最后达成双方订立的目标。利和经销商在以下几方面对雅培奶粉业务作出了重大的贡献，一是对网络的扩大，二是对分销商的管理，三是对重点客户的维护，四是对全国物流的调配。利和经销商会对各地分销商的送货频率，最低库存和拜访商场的次数进行统筹管理，以求通过促进和改善分销商的业务来提高雅培奶粉的销售成效。利和经销商再配合雅培奶粉销售的过程中，在物流配送和重点客户管理方面提供各种增值服务。作为一个全国性的分销系统管理者，利和经销商能够为雅培奶粉提供质量更高的物流管理，并通过当地的分销商所掌握的零售网络和自己在中国内地的丰富业务经验，为雅培选择零售商，并协助这些零售商实施有效的品类管理，进行市场维护，设计货品在店铺内的陈列方式，力求是货品达到最佳的销售效果。4. 品类管理含义及如何运用品类管理技术促进家乐氏产品的销售（P220，营销学生重点学习）含义：品类管理是指根据顾客的特征和购买行为，对各个零售店内的货品种类、货品陈列方式、货品库存、货品促销和推广等方面进行管理利和经销为家乐式实施品类管理的过程：（1）货品细分（2）市场定位（3）分类评估并设计货架草图（4）制定分类绩效综合评估的准则（5）制定全面的品类管理计划通过把注意力集中于消费者提供更多的价值，巩固和促进了供应链和零售商之间的合作伙伴关系，并使双方都受益5. OK便利店供应链管理由哪几部分组成？P258-268（1）顾客需求管理（2）物流配送系统管理（3）供应商合作伙伴管理（4）信息管理六、总结1. 利丰持续前进的武器在于“三年计划”，阐述三年计划的由来及制订步骤？P169-172 P316-317 计划由来：经历多次的转型，利丰贸易的管理层深深体会到，在这个经营环境急速变化的年代，企业不仅要做好转变的准备，还要时刻做好转变的准备，不断再造企业。利丰贸易管理层认为，一个固定年期的计划有助于企业达到中长期目标，是企业有组织的成长。步骤：由零开始，定下三年目标，描绘三年后景象，立下具有挑战性目标，检视现状与目标距离制定具体可行的策略，组织实施。2. 从1906-2016年，利丰走过了110年的风雨历程，总结利丰百年的生存（成功）之道？ 利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本供应链管理：香港利丰集团的实践虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。(1)战略先行首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的上游采购与生产（利丰贸易）、中游经销（利和贸易）和下游销售（利丰零售），而且极具互补性。任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。 利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。 利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。 很多德国企业，上百年了，历经几代人始终还在经营初创的业务，把产品做到了极致，因此直到现在依然在全球的产业链上占据了重要的位置。而利丰也用实际行动和其卓越的业绩诠释了“专注与持续”才能打造百年基业。(2)客户导向 很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来协调完成。利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应商网络来为客户服务。 利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。(3)以人为本众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得不错的收益。但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。 利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。 利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。由采购见习到采购员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。 利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才发