《企业环境分析》PPT课件.ppt

1,第2讲 企业外部环境分析,为什么常言道男怕入错行，女怕嫁错郎？ 企业怕？ 市场是收益的来源又是陷阱 企业对其经营环境又爱又怕 环境的作用力多表现为制约性力量，而不得不适应它；但在一定条件下，人们可以塑造环境,2,本章要点,外部环境分析的性质及PEST模式 行业竞争性分析 波特的五种竞争力模型应用 战略群分析及应用 竞争对手分析 关键成功因素 外部因素评价介绍,3,第一节 环境分析概述,企业环境的含义：指企业所生存的商业环境，是存在于企业周围、影响企业经营活动与发展、而非企业所能全部控制的各种客观因素与力量的总和。 企业外部环境分析的意义： 决定企业可以做什么（机会与威胁）； 认识环境的复杂性与动荡性； 避免管理者的简化与回归倾向； 识别、分析、判断纳入战略管理的因素环境中隐含的机会与威胁，实现企业战略与外部环境的动态匹配。,4,外部环境分析的步骤,战略 地位,5,环境分析,环境分析的方法,6,环境影响的PEST分析,什么环境因素正在影响着组织？ 这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？,政治/法律 垄断立法 环境保护法 税务政策 外贸管制 雇佣法 政府稳定性 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会流动性 生活方式的改变 对工作和闲暇的态度 消费特征 教育水平,经济因素 商业周期 GDP 趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业率 可支配收入 能源供应的稳定性和费用 技术 政府对研究的支出 政府和产业的科技政策 新技术研究开发 技术转移的速度 淘汰率,7,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约,行业环境分析与选择,8,全球化推动力,全球化 战略,9,全球化经营分析报告的应用例子,假如你是负责市场部全面工作的部门经理，公司的总裁让你起草一份公司的市场全球战略(Global strategy)，我们可否这样考虑： 首先找出影响这一战略目标的主要环境要素，如全球市场的融合(Global convergence)，竞争全球化(Competition global)、成本优势(Cost advantage)和政府影响（Government influence），将全球市场战略分解为以上四个主要因素。 再将这四个主要因素继续分解。如将全球市场的融合细分为相似的顾客需求，全球性的顾客和可转换的市场；将全球性的竞争细分为竞争者的相互依赖，竞争者的全球化；成本优势可细分为加工的规模效益和资源的有效利用等等。 将全球战略这一大的战略目标正向细分为若干个小的细分目标，然后再将若干个小的细分目标逆向组合成我们所要制定的全球市场战略总目标，这是起草全球战略的一个非常有效的分析方法。 如日本汽车公司能提供所有人都需要的大众化汽车(可靠性、标准化、经济型)，因此这是实行全球战略的必然条件。另外，美国政府在关税、配额、地方性保护方面的限制促使日本汽车企业不得不在美国投资设厂，从而化解这种限制对自己的影响，这是实行全球化战略的另一个重要原因。,10,宏观环境分析基本任务及方法,4个基本任务或步骤 1. 搜索识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2. 监测持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3. 预测预测因素变化及其趋势导致的结果 4. 评估判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响 的时点和显著程度,持续、不断地开展上述4项工作,11,宏观环境分析方法案例,情景规划 法: 对企业所在行业未来发展趋势进行界定性分类描述的一种预测思想方法. 意义: 初步确定环境的性质 识别企业最可能遇到的环境 确立最关键的环境影响变量 对未来影响因素的可预测性及整体和重点把握,12,案例应用分析: 图书出版业的情景规划,情景规划 法的基本步骤,13,行业竞争性分析,行业经济特性分析,行业吸引力分析,竞争者的竞争地位分析,识别成功的关键因素,盈利前景与机会/威胁,描述行业经济特性的一些因素 行业结构-企业行为-绩效关系 行业性质与机遇,当前行业吸引力分析 未来行业吸引力分析,战略群体分析 竞争者分析,14,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增长速度 市场竞争的地理区域 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和退出行业的难易程度 核心技术变化速度 规模经济和经验曲线效应的程度 商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平,15,关于行业分析的S-C-P理论 （Structure, Conduct, Performance）,市场结构： 买方和卖方集中程度 产品差异化 进入障碍 成本结构 纵向一体化程度 集团化程度,经营行为： 定价行为 产品方针 研究与开发 工厂投资 合法战术,社会绩效： 产品及相关资源配置效益 发 展 充分就业 公 平,16,行业结构企业行为绩效的关系,17,行业结构性质与环境机遇,18,行业结构性质与环境机遇（续）,19,识别行业经济特性隐含的战略信息 机遇与威胁 行业吸引力 行业分析工具的应用是必要的 波特5力模型 战略群,主流分析工具：,20,行业吸引力分析,从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）,原材料,新进入者,零部件,整机,销售,客户,新进入者,新进入者,新进入者,新进入者,替代品,替代品,替代品,替代品,替代品,麥克尔. 波特 Michael E Porter他的名字叫 战略- Strategy, 競爭- Competition.,1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得电氣與機械工程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進入美國產業競爭力委員會 5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究,Poter的产业环境分析模式,22,行业竞争强度分析,5个竞争力量模型 （Five Forces Model Of Competition),23,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,5力模型分析的主要因素_M.E.Porter 1985,规模经济 品牌 资本要求 合适的产品差异化 转换成本 进入的分销渠道 合适的学习曲线 必须的供应 低成本产品设计 政府政策 预期的报复措施,转换成本 输入的差异 供应商集中度,替代供应现状 数量对供应商的重要性 成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁 对总成本影响,行业增长 竞争者多且均衡 固定成本/库存成本 产能,产品差异化 品牌信誉 转换成本 信息复杂程度,与公司战略相关度 退出障碍,购买者集中 购买者数量 转换成本 购买者信息 购买者利润,有否替代品 度过危机 价格敏感性 对总成本影响 品牌信誉,后向一体化能力 对质量/性能影响 决策者的激励,替代品的相对价格 转换成本 购买者对替代品的倾向性,24,5个力量模型应用例,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营,进入障碍,投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场,退出障碍,退出成本 业务上的战略关系 政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品 集成电路发展 转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性 产品专利，替代可能性 购买者分散程度 批量采购，价格优惠,25,波特5个力量模型应用例,步骤2：吸引力评分,行业吸引力因素,权 值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 规模经济 分销渠道要求 紧密联系的市场,退出成本 业务上的战略联系 政府和社会限制,小 大 长 短 低 高 无 有 小 大 窄 宽 是 否,低 高 有 无 高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,26,波特5个力量模型应用例,行业吸引力因素,权 值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合伏经营,买方后向一体可能性 产品专利，替代可能性 购买力分散程度 批量采购，价格优惠,供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品 集成电路发展 转换成本,周期 长期 低 高 有 无 低 高 难 易,大 小 低 高 大 小 小 大,少 多 集中 分散 存在 不存在,不多 多 快 慢 低 高,27,波特5个力量模型应用,步骤3：行业吸引力的综合评价,进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商 替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,28,波特5个力量模型应用,机 会,威 胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加 政府政策上支持电子元件类发展 技术落后者已退出竞争 打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧 一些企业战略转移，生产电子元件 内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂 微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤4：列出机会、威胁,29,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键 行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进,30,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大 进入障碍低 有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等 进入障碍高 不存在适当的替代品 供应商和购买者的讨价还价能力弱,5 种竞争力组合的复杂性,总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力,31,进入与退出障碍对行业盈利性的影响,退出障碍,进入障碍,低,低,高,高,32,驱动行业竞争状况变化的力量,5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动 各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化 宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况,33,宏观环境因素变化推动5个力量的变化,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,34,驱动力的分析,识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力， 通常这种力量不会超出3-4个 评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）,35,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化 使购买者变化 产品革新 技术变化/工艺过程创新 市场营销创新 主要企业进入/退出 技术诀窍,36,驱动力的一般类型,行业全球化 成本与效率改进 标准化产品变为差异化产品，或反过来 新的宏观调控政策/政府立法 社会关系、态度和生活习惯的改变 不确定性因素变化与风险,37,战略群体分析,仅从“行业”的视角看问题并不总是很有用，因为行业的边界并不十分清楚，它们有时并不能全面地描绘竞争的情况 “战略群体”分析不同于行业整体分析，也不同于单个企业的个别分析。“战略群体”分析的重点是从行业中的不同企业的战略管理中找出具有共性的因素，从而准确地把握行业竞争中的实质问题。 战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度， 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化 转移壁垒（流动壁垒）同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手,38,战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势 战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,战略群体图 (Strategic Group Mapping),39,例：美国药物行业战略群体图,科研创新水平,高 低,低 高,全国各地 药厂,普通 生产厂,专利处方 生产厂,药品处方要求,40,例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异,专利处方生产厂战略群体,全国各地药厂战略群体,普通生产厂战略群体,购买者讨价能力,低 (按医生处方购药),中等 (零售商选择厂家品牌批量购进),高 (多数品牌药品无差异,顾客选择范围大),供应商讨价能力,多数情况下无能力 (生产厂对关键原材料一体化经营),低 (供应商获得的优惠折扣很低),适中 (对成本敏感，供应权在供应商手上),新进入者威胁,十分低 (专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入),中等 (市场需求量大，新的品牌会进入),十分高 ( 新进入者很易进入该群体 ),替代品威胁,低 (高档药品常按最大成本效益来处理),十分高 (有多种替代品),中等 (新药品要有专利登记，不允许仿制）,企业间竞争强度,中偏低 (专利保护下防止了企业间恶性竞争),高 (竞争来自于各厂的产品质量差异),高 (低成本竞争),41,战略群体图绘制技术,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： 价格与质量相同 市场在同一地理位置 一体化程度相同 产品线宽度差不多 强调销售渠道开发 提供类似的服务 采用相同的生产技术,42,战略群体图绘制技术,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销 渠道选择/服务程度） 第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维 平面图 第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组 第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 分额,绘制步骤,43,战略群体图绘制时的变量选择原则,所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异 所选择两变量不一定要定量化或连续 各圆大小亦可以按相对规模表示 行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应 分别用两两变量绘制多张战略群图,44,注意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的 战略群体 不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同 同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企 业竞争 企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较 大进入障碍 不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸 引力分析,45,战略群图例（续）,46,练习：,试对你熟悉的餐饮店划分战略群 能否对你熟悉的零售业划分战略群？ 试对我学校在全省范围内的战略群地位进行描述。 你从以上分析中得到的战略选择如何？如选择维持、调整、流动或跳出？,47,谁是行业中的主要竞争者 ?,48,直接竞争对手分析（P61-66）,一个成功的战略家要十分注意竞争者,清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动,49,竞争者分析模型,未来目标（管理层和利益相关者期望目标）,对手目标 未来，竞争者的重点放在那里？ 竞争者对待风险的态度,竞争者当前的战略,当前，彼此如何竞争？ 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？,假设,彼此都意识到未来的变化吗？ 竞争对手对自己和行业的想法如何？ 彼此都受现状约束吗？,能力,竞争者的优势/劣势是什么？ 与对手比较，我们的实力如何？,竞争者的响应状况,竞争者是否满足于当前竞争地位？ 竞争者可能的动向或战略转移 竞争者哪些环节易受攻击？ 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！,竞争者的驱动力,竞争者在做和能做什么？,50,如何预测竞争者动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 研究竞争者过去的行动及领导人的风格 确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行,51,企业关键成功因素,l 成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有关重大影响的条件、变量或能力。 l 基本步骤 识别行业或企业的成功关键因素 确定成功关键因素的权数 确定各成功关键因素的评价值 将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总,52,不同行业中的成功关键因素,53,产品生命周期各阶段中的成功关键因素,54,识别成功的关键因素（CSFs）,顾客察觉的收益,企业生存、盈利的先决条件,竞争中如何