高绩效团队建设培训.ppt

,团队建设,提 纲,一、我们需要怎样的团队？ 二、高绩效团队的特征 三、团队发展阶段 四、团队角色诊断 五、团队冲突管理,启示 大雁飞行、蚂蚁兵团 管理学提示： 群体为个体提供了一种学习的机制 群体为个体提供了一种协作的机制,结论： 群体可以完成一些单纯靠个体无法完成的任务。,例1： 智商为120的个人组成团队，其智商仅为62,His IQ is 120!,Their IQ is 62!,例2： 能拉动85公斤的人6个加起来只能拉动383公斤,85*6=510,12 minutes,5 minutes,7 minutes,12 minutes,例3： 参加游戏的人数不同，花费时间和正确率也不相同,个人所费时间短，正确率低；团体所费时间长，正确率高,我们需要什么样的团队？,明星队？,OR,冠军队,社会惰性 工作无法明显区别 以突出个人 个人不必独自对工 作成果负责,学习智障 局限思考 专注于个别事件 归罪于外 主动积极但缺乏整体思考 对缓慢发生的变化失察 从经验中学习的错觉,这说明了什么？,团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。,理解团队工作,提 纲,一、我们需要怎样的团队？ 二、高绩效团队的特征 三、团队发展阶段 四、团队角色诊断 五、团队冲突管理,团队与群体,工作群体,工作团队,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的,集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,团队由哪些要素构成？,团队行为曲线,伪团队：一群人被别人或自己 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,高效团队的特征,清晰的 目 标,共同 价值观,沟通与分享,不同的角色,良好的 人际关系,归属感,内部支持,有效 授权,外部支持,团队的特征： 共同的奋斗目标 每个团队成员都要依靠其他成员 一致认可的行动策略 团队成员拥有互补的知识和技能 人数较少，通常少于20人 哈佛管理全集,提 纲,一、我们需要怎样的团队？ 二、高绩效团队的特征 三、团队发展阶段 四、团队角色诊断 五、团队冲突管理,TM,TM,TM,TM,TM,M,沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）； 团队成员间有关工作的交流有限,决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议,团队独立性：低,团队成员的能力：技术单一； 处理人际关系的能力很低； 不要求有支持团队的能力 （如作决定，解决问题等）,团队发展的第一个阶段：成立期, 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,TM,TM,TM,TM,M,TM,沟通：大部分为双向； 团队成员间建立起交流,决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议,团队独立性：低中,团队成员能力：技能的单一； 人际关系能力中等； 具有初步的支持团队的能力 （如作决定，解决问题等）,团队发展的第二个阶段：动荡期, 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,TM,TM,TM,TM,TM,M,沟通：团队成员间交流很多； 主管减少事事以自己为主，更多地成为 主持交流的人,决策：由团队作出更多的决定,团队独立性：中等高,团队成员能力：技术面更宽； 人际关系能力强； 中等的支持团队的能力 （如做决定、解决争议、选择 团队成员等）,团队发展的第三个阶段：稳定期,最重要,最危险,形成团队文化 形成团队规范,怕冲突不敢提建议,TM,TM,TM,TM,TM,M,沟通：团队成员间经常交流； 主管更多地与其他主管和其他团队 交流以改进团队间的关系,决策：主要由团队来做,团队独立性：高,团队成员能力：技术面广； 人际关系能力强； 支持团队的能力强（如作决定、 解决争议、选择团队成员等）,团队发展的第四个阶段：高产期, 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导是团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,提 纲,一、我们需要怎样的团队？ 二、高绩效团队的特征 三、团队发展阶段 四、团队角色诊断 五、团队冲突管理,团队成员的角色识别,一个优秀的管理者必须能够正确的识别人性的多面性和复杂性，并善加利用。,知人方能善任！,团队建设原则：分配角色,团 队 角 色,工兵 主席 开路先锋 智多星 八爪鱼 监控/评价 保姆 终结者,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,实干者,角色描述：非常现实，传统甚至有些保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,努力、自律,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革,协调者,角色描述：能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己,优 点：目标性强，待人公平,推进者,角色描述：办事效率高，自发性强，目的明确；遇到困难，总能找到解决办法；大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为,作 用：是行动的发起者，尤其在压力下工作精力旺盛。一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对，是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势,创新者,角色描述：拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力；爱出主意，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；不受条条框框约束，不拘小节，难守规则；大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,信息者,角色描述：经常表现出高度热情，是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往；是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；对外界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：是严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情；在外人看来是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的；与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素；谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人,作 用：善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈。,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。,优 点：具奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准。,缺 点：专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素,作 用：为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据其深入得知识经验做决策。,团队中如果缺少某类角色,实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队中应努力保护的两种人,有想象力、富创造性思维的人,有主人翁责任感的人,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,提 纲,一、我们需要怎样的团队？ 二、高绩效团队的特征 三、团队发展阶段 四、团队角色诊断 五、团队冲突管理,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,什么是冲突？,传统观点 掩杀！,人际关系 接纳！,相互作用 鼓励！,冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化,鼓励冲突 和平安宁=对变革表现 出冷漠、静止和迟钝 适当冲突=保持团队旺 盛的生命力，善于自 我批评和不断创新。,内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场,建设性冲突：支持团队目标并增进团队绩效的冲突,破坏性冲突：团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 使人力、物力分散，减低工作关心 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造“我们-他们”的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲,从说“”到“Welcome”,竞争（赢-输）-坚持自己的立场拒绝别人的观念 合作（双赢）-采纳双方的观点，找到双方都有所发展的方法 折中（双赢）-双赢的谈判艺术 回避（输-输）-不介入冲突 妥协（输-赢）-接受现状，放弃原来的主张,不管使用哪种形式，不要无视冲突都是最关键的。要寻找合适的方法去解决冲突。记住，团队成员并不是彼此相像的。,冲突的几种处理方法,冲突处理策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 采用时机： 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,竞争策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 采用时机： 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,迁就策略,意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题。 采用时机： 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突,回避策略,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 采用时机： 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的