管理核心5任务-学员.ppt

北京广联达慧中软件技术有限公司 管理核心五任务,培训内容,第一单元：管理者角色与定位 第二单元：要求人；委派任务 界定结果 第三单元：你的行动计划,学习目标,通过学习，你将能够： 1 明确管理者的角色定位与能力要求 2 掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧 3 掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧,管理五环,决策目标,行动策划,组织实施,过程督导,结果考评,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,辅导人,评估人,管理者角色定位,第一单元 管理者角色定位,本单元学习目标,在完成了本单元的学习之后，你将能够： 1 说明管理者对组织及其员工的影响关系 2 说明管理者角色转变困难的原因 3 解释中层管理者的职责定位与能力态度要求 4 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 5 阐明管理有效性的核心指导原则,案例：李明的烦恼,讨论: 1 造成李明烦恼的原因是什么? 2 应该如何解决他的问题？,投入,产出,投入,产出,员工的用功点,经理的用功点,向经理转变过程中遇到的障碍,1 技能转变的挑战 2 工作惯性的挑战 3 成就感的挑战 4 安全感的挑战,从I型人向T型人转变,表示自己一个人 表示纵向 表示精深的专业能力 表示专才 表示承担较少压力 表示抱怨,表示一个团队 表示加上横向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承担更多的压力 表示开口沟通,I型人(员工),T型人(经理),如何从I到T完成管理角色转变？,1 树立正确的管理意识和信念 2 承认自己的无知 3 把上级当成你最大的学习资源 4 拜公司有经验的经理为师 5 多花时间在你的员工身上 6 主动参加公司安排的管理培训 7 平时多读几本好书 8 不断实践学习,盖洛普路径（Gallup Path）,发现优势,因材适用,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,从此进入,推荐书目： 现在，发现你的优势,推荐书目： 由此，踏上成功之路,推荐书目： 首先，打破一切常规,推荐书目： 发现你的销售优势,管理者对员工的影响程度,最高管理者,中层经理,一线经理,员工,60%,50%,40%,0%,0%,加入公司，离开经理！,团队工作环境的Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到道重视 公司的使命/目标是我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,Q12与员工敬业阶梯,共同 成长,我的归属,我的奉献,我的获取,发展,团队工作,管理层支持,基本需求,Q2-有材料和设备 Q1-知道工作要求,Q6-单位鼓励发展 Q5-领导/同事关心我 Q4-受到表扬 Q3-有机会发挥特长,Q10-在单位有好朋友 Q9-同时注意质量 Q8-公司的使命/目标 Q7-意见受公司重视,Q12-有机会学习、发展 Q11-谈及进步,Q12与员工敬业营地,大本营：我的获取,一号营地：我的奉献,二号营地：我的归属,三号营地：我们如何成长,顶峰,Q12的三大理论依据,1 人本管理 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； 人应该被重视和信任，应该获得成就； 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2 优势理论 成功需要发挥人的优势 才干是种子，优势是结果 3 成功心理学 研究人的“短板”和失败，管理是补短板,管理者的基本职责,（美国）盖洛普哦能够斯将经理人的人员管理核心工作分为以下四项： 1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人,（美国）管理学大师彼得德鲁克将经理人的工作分为五项： 1 制定目标 2 组织 3 激励与沟通 4 衡量 5 培养他人（包括自己）,管理者的基本职责,蛋和鹅的故事,什么是有效的管理,管理就是通过他人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事儿,案例研讨,他出差了，我有什么办法？,管理者能力与责任心分类,斗争： 有能力完成任务，但不愿意做或敷衍了事,优秀： 交付的任务能及时完成,勉强： 完成任务有困难，但也不问,良好： 完成任务有困难，但通过请教能及时完成,管理能力,责任心,优秀经理,管理者能力与责任心分类,斗争 人才 挡狗,优秀 人财 赛马,勉强 人在 赶猪,良好 人材 护牛,管理能力,责任心,优秀经理,糟糕经理,有效管理者的指导原则,原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）,回顾本单元的学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,本单元学习目标,当本单元结束时你将能够： 建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧,游戏：CEO的特别任务,录像：为什么晚会组织失败了？,上级委派任务时有两种情况,为什么要从任务转化成目标？,方向 结果 重点 考核 主动 成就感,确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高,确定任务目标的三个关键步骤,了解Why 接受任务，确认需求,明确What 做什么，做到什么程度？,决定How 怎样达成目标？,如何与上级有效沟通？,对目标负责就是对上级负责，多问一个why 站在他的角度多想想 了解并利用风格的差异性 对的（专业意见）要敢于坚持 当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏 业绩是赢得信任的基石 同事不居功自傲 不要让上级惊讶 不要陷你的上级于恐惧之中 永远不要拿所学的莱要求上级,高效委派的五个步骤,确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导,有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？,第二步 诊断员工在目标任务上的发展阶段,讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？,意愿辅导人,能力激励人,Like to do,Able to do,业绩评估人,诊断（见教材122页）,1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段,决定员工发展阶段的两个因素,工作能力： 对目标或任务所具备的知识和技能 可转移的知识和技能 工作意愿： 积极性 自信心,讨论： 小组成员以自己学习一项具体技能（体育、艺术方面）的经历为主题，讨论：,最开始时，是什么感觉？ 后来遇到了什么情况，怎样面对？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,员工在目标任务上的四个发展阶段,D1-工作能力弱、工作意愿高 D2-工作能力弱或平平，工作意愿低 D3-工作能力中或强，意愿动摇不定 D4-工作能力强，工作意愿高,员工在目标任务上的四种发展阶段,工作意愿,工作能力,提问：您如何按能力水平对下属进行分类？,新手(D1)：完全没有概念 初级水平(D2)：需要在他人的指导和帮助下工作 独立(D3)：能够独立完成工作 高手(D4)：能够指导他人进行工作 专家(D4)：在本领域内能提供咨询,担当顾问,画图讨论：员工在每个发展阶段的需求,要求： 每组讨论一个阶段，5分钟 每组准备一个2分钟的发言,D1热情洋溢的初学者,他对工作的热忱被肯定 明确的目标 知道明确的工作目标 知道做好工作的标准 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集,以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团组织的相关资料 实务训练/实际让员工做做 行动计划/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范与职责 工作成果经常得到反馈,D2：憧憬幻灭的学习者,明确地目标和愿景 经常得到有关工作成果的反馈 进步时得到表扬 知道为什么做某事的理由 有人告诉他/她不必害怕犯错 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励,D2：为什么会产生幻灭？,工作比想象的困难 没人看到我的努力 没有得到帮助 要学习的东西很多 工作枯燥 目标冲突，缺乏优先性,D3：动摇不定的执行者,D3的需要： 一位平易近人的良师和教练 有机会表达顾虑 得到支持与鼓励,去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他的工作技能,帮助建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达到目标的障碍被清除,D4：能力强意愿高的执行者,变化与挑战 一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 得到授权/自主或权威 受到信赖 自己的贡献得到感谢,小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？（见教材127页）,有效委派的第三步：,匹配适合的委派方式,委派是管理者所采取的两种行为,指导行为 支持行为,什么是指导行为,指导行为就是领导者： 告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部署的角色 密切督导工作的成效表现,指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导,具体的指导行为（见教材128页）,设定目标和预期的成果 预先规划及组织工作的内容 说明工作的优先顺序 将角色划分清楚 设定工作期限 决定评估与追踪成效的方法 教导部署如何进行一件特定的任务 密切督导工作的进展,什么是支持行为（见教材129页）,支持行为就是领导者： 尽量采用双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部署独立自主的解决问题,有效委派与授权的行为模式,S1：指令型的领导者,感谢部署的工作热忱 感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步 说明所期望的成果、目标及时限 说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么 制订计划让部属学习新技能 主导制订行动计划 在“做什么”、“何时做”、“跟谁做”等方面作出绝大部分决定 提供详尽的指导和说明 主导问题的解决 经常提供后续步骤与反馈,S2：教练型的领导者,让部属参与找出问题与目标设定 给予支持、再确定、以及赞扬 倾听-提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见 让部属参与解决问题以及制定决策 聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定 就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练 说明为什么要以某种特定方式做事的理由 就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈 与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估工作成效 继续提供后续步骤与反馈,S3：支持型的领导者,让部属分担找出问题与设定目标的责任 请部属主导行动计划的制定及问题的解决 扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他/她的工作表现,S4：授权型的领导者,促使部署担负起责任 与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果 预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制定 鼓励部属自行评估他/她的工作表现 提供机会让部属分享及庆祝他/她的成功，并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的成效表现的挑战,四种领导形态的主要差异,领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 部署参与决策的程度不同,S2和S1的领导者有何不同？,S2具有较多的支持、赞扬、双向沟通、部属参与决策的制定、共同解决问题 以解说代替规定 以阐释代替命令 不强调“如何做”及“做什么”，强调“为什么”,S3和S2的领导者有何不同？,在S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动 在S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他/她该做什么 在S3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源 在S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少 在S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同事，来共同解决问题、制定决策,S4和S3的领导者有何不同？,部署自我指导与支持 领导者与部属之间的互动较少 部属在设定目标、制定行动计划、创造个人表现的机会、收集及分享别人对他的工作成效的反馈等方面，自主性都较高 领导者的注意力集中在“未来”，而较少去解决日常的问题,四种领导型态在制定决策方式上的差异,计算问卷的”弹性得分”,(1)计算“A领导型态灵活性表”,得到形态灵活性分数,并与常模对比 (2)计算“主要领导形态得分”,量表测试有效性,计算“C型态有效性表”，得到型态有效性分数，并与常模对比 计算“改善型态有效性”,领导形态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？ 是领导作决定，员工作决定还是共同作决定？,练习:,领导形态与