人力资源管理基础教程

人力资源管理（基础教程）第一章：人力资源开发与管理引论对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些专门的人力资源管理职能部门中的专职的人力资源管理专门人员所做的工作。第一节 人企业最宝贵的资源一、 企业所使用的基本资源（一） 企业所用基本资源的类型通常可分为五类：人、财、物、信息与时间（二） 人与物的对立财（资金）、物（设备与物料等硬件）、信息与时间都可归入“物”这一大类中去，因为它们都是被动的，理性的，“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动的，感情性的，“软”的和“活”的。（三） 人是决定性的在一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。二、 管理就是管人（一） 对什么叫管理的理解存在着多种观点，最重要的有二种：1、管理的传统定义：是对一群人的活动，通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，使能实现组织的既定目标。2、管理的现代定义：就是通过别人把事办成。3、综上所述，可以得出一个合理的结论：既然现代管理的核心是对人的管理，即通过被管理者去把事办成，从这种意义上看，说“管理就是管人”便不是过甚其词了。（二） 人力资源的开发与管理1、 人才一词，在我国已被广泛采用。主要理由有二：（1） 人才一词的定义似欠明确。（2） 既然存在人才这样一类人，便还有着非人才的另一类人了。2、作为一门独立的学科体系的人力资源管理学。“开发”一词有两层含义：一是指对人力资源的充分发掘和合理利用，另一方面则是指对人力资源的培养与发展。第二节 以人为中心的管理现代管理的共同发展趋势一、 现代管理思潮的演进历程（一）现代企业管理制度的出现作为整个现代管理系统的一个重要的子系统，其演进历程自然是与现代管理思潮的演进密不可分的了。管理思潮作为社会上层建筑的一个组成部份，是反映了当时社会的生产力水平的。（二）古典管理学派这一思潮在两个世纪交替期直至本世纪的30年代处于管理学术界中的主宰地位，以欧洲的法约尔的古典功能理论及韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。（三） 人际关系/行为学派虽然古典管理学派在提高西方企业生产率方面取得巨大成就，但在一次世界大战后，它的局限性已显现出来。1、人际关系学派与霍桑实验。他们强调管理者要重视安排好令职工们满意的工作条件，搞好与职工们的关系，从而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高生产率。2、行为学派。组织行为学把人际关系学派的研究大大扩展、深化并丰富化了。它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需要，探究了人的本性的复杂性，并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律，进一步探讨了组织结构与文化，组织变革与发展等更宏观的问题，形成了行为学派。3、X理论与Y理论。（1）X理论与Y理论：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，不能自律的；他们必须在物质刺激的诱惑下和规章纪律的约束驱使下才肯工作。大多数人是避免寻求责任的，他们乐于接受少数精英分子的管理。（2）Y理论。它从能量平衡的角度分析，工人们进食后所获能量，可以通过游乐或劳动来消耗与散发。二、 近三十年来管理思潮的新进展（一） 斯柯特矩阵模型（二） 管理科学学派（三） 美日比较管理学与Z理论（四） 麦肯齐7S模型三、 现代管理的基本性质和观点（一） 现代管理的基本性质管理的对象，是“人”与“物”，物是理性的、硬的、被动的，可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；人则是感情性和心理性为主的，是软的，有能动性的，往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。（二） 管理思潮演进的“双螺旋体”模型（三） 基本管理观点1、 系统观2、 动态观3、 权变观4、 历史唯物观第三节 人事管理与人力资源管理一、 传统的人事管理人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理功能之一，但却曾长期受到忽视。（一） 传统人事管理的活动内容（二） 传统人事管理工作的性质（三） 传统人事管理在企业中的地位二、 人事管理发生质变的主要征兆（一） 具体迹象：约始于60年代末期（二） 促成这种转变的内、外因素（三） 现代人力资源管理所探索的新措施三、企业的人力资源战略（一） 企业文化（二） 企业战略企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。（三） 人力资源战略它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。（四） 战略性人力资源管理，或称人力资源的战略性管理四、我国的企业管理模式（一） 我国传统企业管理模式的优点（二） 我国传统管理模式的主要不足之处（三） 我国经营管理者所面对的两种内在的基本矛盾1、 组织利益与职工个人利益的矛盾。2、 政治上平等与权利上有别的矛盾。第四节 人力资源管理的基本功能一、 人力资源管理的基本目的人力资源管理当然是为实现企业的基本目标，即向社会提供它所需要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。二、 人力资源管理的基本功能（一） 五项基本功能1、 获取2、 整合3、 保持和激励4、 控制与调整5、 开发（二） 五项基本功能的关系它们是相辅相成的、彼此配合的。但这五项功能都是以职务分析为基础与核心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。三、 人力资源管理职能的执行者（一） 人力资源管理职能的机构（二） 人力资源管理责任的承担者与执行者第一章 职 务 分 析第一节 职务分析的概念一、 职务分析概述（一） 职务分析的含义职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（二） 职务分析的意义二、 职务分析的基本术语职务分析所涉及的概念和术语有：任务、职务、职务分析、职务描述、职务规范。第二节 职务分析的方法及步骤一、 职务分析的方法（一） 职务分析方法的类型1、 观察法2、 问卷法（二） 职务分析调查问卷的设计首先明确要获得何种信息；将要获取的信息化为问题，每个问题的目的要非常明确，词句简洁，必要时可附加说明；问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得太多。3、 职务分析调查问卷举例。（三） 面谈（四） 工作日志二、 功能性职务分析法简介它以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。第三节 职务分析的典型步骤一、 职务信息的初步调查二、 第一次工作现场考察三、 谈话四、 第二次作现场考察五、 信息的综合处理六、 职务说明书的检验七、 服务说明书的定稿第四节 职务说明书的编写一、 职务说明书的内容（一） 职务概况（二） 职务说明（三） 资格条件二、 对职务说明书编写的要求1、 清晰2、 具体3、 简短扼要4、为建立企业职务分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的职务分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。三、 职务说明书举例第二章 人 力 资 源 规 划人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。第一节 人力资源规划的意义与作用一、 人力资源规划的意义首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。其次，企业或组织内部自身的变化对人员的影响。第三是改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，都使这内、外两方面的各种因素的变化更加剧烈。最后我国目前还处于新旧体制交替的过渡时期，这一时期的变动是最剧烈的。二、 人力资源规划的作用人力资源规划以一定的管理模式为主题，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位；其次，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，劳动力走向市场是必然的。另外，人力资源规划可使人才进行合理流动，可以优化企业或组织内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。第二节 人力资源规划的制定程序一、 提供人力资源信息主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。二、 预测人员需要三、 清查和记录内部人力资源情况四、 确定招聘需要五、 与其他规划协调人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划相协调，则规划必定失败。六、 评估人力资源规划对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。1、 人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。2、他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。3、有关各部门之间信息交流的难易程度。4、决策者对人力资源规划中提出的预测结果。5、人力资源规划在决策者心目中的价值如何？第三节 人力资源预测人力资源预测主要分人力资源供给预测和人力资源需求预测。一、 人力资源供给预测人力资源供给预测又分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。二、 人力资源需要的预测人力资源需要预测的方法也分两类：即直觉预测方法和数学方法预测。（一） 直觉预测方法这种方法完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力。一般进行预测的人是这一领域的专家，因他对这一领域的具体细节和总体情况都有较多的了解。也可以采取一组人进行预测，这样可以得到大量信息。（二） 数学预测法1、 时间序列分析法。2、 回归分析。第四节 人力资源规划的运用与控制有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。一、 人力资源信息系统人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：首先是对系统要进行规划。其次是系统的设计与发展。再次是系统的实施。最后是系统的评价。二、 人力资源供应控制（一） 企业外部的人力资源供应源外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。（二） 企业内部人力资源供应源企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。（三） 人力损耗的处理对人力耗损的问题，管理者可以利用管理库存、管理人员替置表及个人技能库存等鉴定企业内现有人力资源。这些分析有助于利用内部人力资源来满足企业需要。（四） 人力资源的合理利用除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。主要是：1、 职工年龄分布2、 缺勤分析3、 职工的职业发展4、 裁员企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足过程取决于企业外部和内部劳动力市场。人力资源规划是一种预测性活动。并情调了对人力资源规划在实施过程中的控制，使人力资源规划真正有效地服务于企业的经营和发展的需要，以求提高企业的竞争能力。第三章 人 员 招 聘人员招聘是“获取”这一人力资源管理要素的具体实现，它是按照企业经营战略规划，人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，是企业成功的关键之一。第一节 人员招聘概述一、 人员招聘的意义企业招聘工作的意义在于：1、 关系到企业的生存和发展。2、 是确保员工队伍良好素质的基础。3、 招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。二、 人员招聘的原因及要求原因：新公司的成立；现有职位因种种原因发生空缺；公司业务不断扩大；调整不合理的职工队伍等。企业在人员招聘工作中必须符合以下要求：（一） 符合国家的有关法律、政策和本国利益（二） 要确保录用人员的质量（三） 努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率（四） 公平原则三、 人员招聘的程序（一） 企业人员招聘工作的一般程序1、 根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。2、 依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。3、 拟订具体招聘计划，上报企业领导批准。4、 人事部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。5、 审查求职申请表进行初次筛选。6、 面试或笔试。7、 测验。8、 录用人员体验及背景调查。9、 试用。10、录用决策签订劳动合同。（二） 人员招聘工作责任的划分四、 人员招聘的渠道（一） 通过广告招聘这是企业常用的一种招聘方法，其形式有登报作招聘广告，或在电视、电台作招聘广告。（二） 人员推荐人员推荐一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。这种招聘方式的优点是，由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已有进一步的了解。（三） 内部晋升选拔当企业内部职位发生空缺，或企业业务发展需要增加人员时，采用内部晋升选拔，有利于调动企业内部人员的积极性，给职工以更多的发展机会。（四） 从应届毕业生中招聘每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。职工招聘对象中有二类人员：一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。（五） 职业介绍所与人才交流市场职业介绍所又称猎头公司，为企业选拔中高级管理人员、技术人员提供了服务，起到了应有的作用。人才交流市场则为企业招聘一般人员提供了方便。第二节 求职申请表的设计求职申请表是招聘工作初选的依据，一张好的求职申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率，尽快招到理想的人选，所以求职申请表的设计是十分关键的。一、 求职申请表的内容（一）求职申请表的内容所应反映的信息1、 个人情况2、 工作经历3、 教育与培训情况4、 生活及个人健康情况5、 其他（二）设计求职申请表时的其他注意事项在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。要分析其离职的原因，求职的动机。二、 求职申请表实例第三节 面试的概念面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。一、 面试程序（一） 面试前的准备确定面试的目的，确定面试的时间、地点，制定面试评价表。（二） 面试开始阶段面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。（三） 正式面试面试大体可分为结构式面试，非结构式面试和混合式面试三种。二、 结构式面试与非结构式面试（一） 结构式面试这种面试的优点是：对所有应聘者均用统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性；缺点是：灵活机动性差，影响了信息收取的范围。（二） 非结构式面试这种方法的优点是面试较为灵活，可随机应变，缺点是结构性差，缺少一致的判断标准。对面试者的要求较高，缺少经验的面试者很难开展好这类面试。三、 影响面试效果的因素四、 面试中应注意的问题（一） 面试进程的控制（二） 结构式面试（三） 面试结束阶段（四） 面试提问举例第四节 其他招聘、选拔人员的方法一、 情景模拟情景模拟指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。情景模拟内容：（一） 公文处理（二） 谈话（三） 无领导小组讨论（四） 角色扮演（五） 即席发言二、 心理测试心理测试是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法。心理测试的内容：（一） 智力测验（二） 个性测验（三） 特殊能力测试三、 知识测验四、 劳动技能测验第五节 录用选拔中的效度与信度问题效度是指招聘者真正测试到了的品质与想要测的品质的符合程度；信度则是指系统测验所得的结果稳定性与一致性的高低。（一） 测验的效度效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。（二） 测验的信度测验的信度分为三类：重测信度、分半信度、对等信度。第四章 管 理 干 部 的 评 估第一节 管理干部评估工作概述一、 管理干部的界定及其特点（一）“干部”概念的澄清干部的含义实际上有广义与狭义两种。本章所关注的主要是狭义的管理干部的评估。（二）管理干部与专业技术干部的智能结构管理干部与专业技术干部相比，有显著不同的特点。专业干部的工作是技术性的，所需的知识与技能范围较窄，而且随着他们级别的提高，会变得越来越窄越专。管理干部所要处理的事很杂、很广，而且随着他们级别的提高，会变得越杂、越广，因而对他们的知识与技能的范围也要求杂而广。（三）管理干部的智能结构据国外管理学者的研究，管理干部职能结构包含有三种成分：1、 技术性成分。2、 人际性成分。3、 思维性成分。二、 管理干部的评估要素对管理干部进行评估时，若只就其整体情况作评价，是很难操作也很难全面而准确的。通常的做法是分解出德、智、能、绩四种要素，然后分别沿着这四个主要维度或方面去评测。（一） 德。是指人的品德（二） 智。是指知识（三） 能。是指能力（四） 绩。是指绩效第二节 我国管理干部评估方法及其改进一、 我国传统的干部评估方法干部考核评估就是要对干部的德、智、能、绩进行全面、准确、客观而公平的评价，为按照党的“德才兼备”与“干部四化”标准有效地使用人才提供可靠的基础。然而这种方法终嫌落后过时，陈旧原始，不能适应改革开放新形势的要求。它的主要弊病是：（一） 主观随意性（二） 考评手段单一，科学性差（三） 封闭性与不透明性二、 干部评估方法的改进自70年代末我国实行改革开放以来，随着人们思想开始打开禁锢和外国信息从敞启的国门中涌入，干部测评考核工作尽管受传统观念影响很深，也开始出现了可喜的进步。在考核方法上，除了过去传统的向群众调查的方法外，还开始吸收社会学、心理学的科学方法，引进了随机抽样、调查工具设计合理化、结果的统计分析等先进手段，从而使调查结果的信度与效度大见提高；而干部多维度综合测评法的开发与推广，较之过去通过小范围个别访谈去评估干部更是一个较大的进步。第三节 现代多维综合评估制度一、 人才评价中心1、“人才评价中心”的缘起与意义。这种所谓“评价中心”并不如字面上往往易误解的那样，是某一个单位或机构，而是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，它可以由企业人事部门采用，也可由专门的管理咨询单位或大学的教研部门采用。2、“人才评价中心”的功能。（1） 它可用于招聘（2） 也可用于早期鉴别有潜能的人才（3） 此法还可用于合理的职务委派（4） 此法不仅可用于发现职工和干部与所任岗位要求的差距3、评估人员过去是清一色的经过系统训练的评估专家，后来渐渐吸收本企业的干部，通常是由比被评估者高两级的干部来参与评估。4、 评估过程的一般程序。（1） 明确评估目的（2） 考评维度的选择与测定（3） 活动形式的选择、设计和安排二、 心理测评心理测评主要就是指个性的确定。（一） 个性的意义及与管理成就的关系个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。发达国家企业界在选拔管理干部时，比较重视对被选者的个性的了解，认为这是实现知人善任所不可少的信息。（二） 与管理关系较密切的个性特征1、 以品质为基础的个性特征。2、 以个人的动机（需要）为基础的个性特征。3、 以认知风格为基础的个性特征。4、 以职业风格为基础的个性特征。（三） 个性的测量通常较常见而实用的个性测量，是利用自陈方式，即通过某种标准的测量工具，让被测量者自己来描述和表现他的个性。此法可分两大类：1、 问卷测量法。2、 投射测试法。三、 工作情景模拟测评（一） 公文处理模拟法这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。（二） 无领导小组讨论法所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。（三） 企业决策模拟竞赛法竞赛也可称游戏，也是一种情景模拟测评技术。第五章 职 工 绩 效 考 评职工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高职工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，职工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。绩效考评也简称为考绩，即通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。第一节 绩效考评概述一、 绩效的意义职工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对职工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的考评是具有监控功能的。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。绩效的另一特性是其多维性，即需沿多种维度或方面去分析与考评。绩效的第三个特点也需提及和注意，这便是它的动态性，即职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。二、 绩效考评的一般程序绩效考评是企业根据职工的职务说明，对职工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。（一） 横向程序是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行。（二） 纵向程序是指按组织层级逐级进行考绩的程序。三、 绩效考评的目的考绩的目的主要是行政管理性的，但其目的也有培训开发性的，考绩的主要目的包括：1、考绩本身首先是一种绩效控制的手段，另一方面，也是执行惩戒的依据之一。2、考绩结果是薪酬管理的重要工具。3、考绩结果又是职工调迁、升降、淘汰的重要标准。4、考绩对于职工的培训与发展有重要意义。5、考绩具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用了。6、考绩的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考依据。四、 人力资源管理部门对考绩的责任尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任。五、 健全有效考绩制度的要求考绩制度若既要达到考绩的各项目的，又能为被考评职工普遍接受，应满足下列各项要求：1、 全面性与完整性。2、 相关性与有效性3、 明确性与具体性。4、 可操作性与精确性。5、 原则一致性与可靠性。6、 公正性与客观性。7、 民主性与透明度。第二节 绩效考评的方法一、 绩效考评方法的基本类型及特点对职工所作考评的基本类型。可分四类：1、 综合型，又叫总体型。2、 品质基础型。3、 行为基础型。4、 效果基础型。二、 考绩技术的分类企业中具体考绩方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类：（一） 客观考绩法这种考绩依靠的是对两类硬性指标的考核，一是生产指标；二是个人工作指标。（二） 主观考绩法这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业干部的各类职工。主观考绩法又可进一步分为下列两类：1、 相对考绩法。2、 绝对考绩法。三、 常用考绩技术常用的考绩技术有以下几类：（一） 分级法即按被考评职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。按照分级程序的不同，分级法又有不同亚种：1、 简单分级法。2、 交替分级法。3、 范例对比法。4、 对偶比较法。5、 强制分配法。（二） 考核清单法1、 简单清单法。2、 加权总计评分清单法。（三） 量表考绩法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿着维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也可称简捷。（四） 强制选择法（五） 关键事件法（六） 评语法（七） 行为锚定评分法第三节 绩效考评的实施一、 考绩的执行者考绩者无非是五类人，即直接上级、同级同事、被考评者自身所管理的下级以及外界的人事考绩专家或顾问。（一） 直接上级执行考绩（二） 同级同事（三） 被考评者本人（四） 直属下级给上级考绩（五） 外界考绩专家或顾问二、 考绩的时间考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。三、 考绩的可信度和效度所谓信度是指考绩的一致性和稳定性。效度则是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。影响考绩的因素共有四方面：（一） 考评者的判断（二） 与被考评者的关系（三） 考绩标准与方法（四） 组织条件四、 考绩面谈只作考评而不将结果反馈给被评的下级，考绩便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是考绩面谈。一般这种面谈都由做过考绩并发现被考评的下级有些绩效上的缺陷而主动约见的。因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施有联系，所以颇为敏感，但却又是不可少的。从人们经验之谈中归纳出下列几点诀窍：（一） 对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上（二） 谈具体，避一般（三） 不仅找出缺陷，更要诊断出原因（四） 要保持双向沟通（五） 落实行动计划（六） 几种典型面谈情况的处理有效的人力资源管理的重要条件之一，是企业最高层领导的重视和支持。绩效考评作为人力资源管理的一个关键内容，也同样如此。虽然考绩的行政管理工作是企业专职人力资源管理部门的职责，但它的实施与执行却是各个部门和各级管理人的日常管理工作，没有全体管理人员的积极参与，设计再好的考绩制度和考绩方法也很难收到效果。另外，考绩制度本身也需要经常检查和不断完善。作为既是考绩实施者又是被考评者的管理人员，最了解考绩中存在的问题与不足，他们的建议对于改进和完善考绩制度至关重要。第六章 职 工 激 励 原 理 与 实 践所谓激励，从语义学来定义，便是激发人的行为动机；通俗地说，就是激发士气、勉励干劲，也就是人们常说的调动积极性。激励对管理，特别是人力资源管理的重要性自不待言。人力资源管理的基本目的有四，即：吸引、保留、激励与开发企业的人力资源，其中激励显然是核心，因为既能激发起职工的干劲，就必须能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。激励的重要性，不仅在于能使职工安心和积极地工作，它还在这种短期作用之外，发挥使职工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的长期作用。第一节 激励和绩效一、 行为周期的基本模型（一） 行为周期行为的发生不是无端的，而是有目标的，是有其生理性和心理性的基础的。1、 需要：感知某种（些）必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。2、 动机：需要使人的内心产生行为的驱动力，这就是动机。3、 目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。4、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点，即需要导致的心理紧张，使之消失。6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。二、 需要的分类需要与其对应的资源和由它驱动的激励是密不可分的，所以需要的分类，也就是资源的分类。通常人们总把需要分为物质性需要与精神性需要两大类，激励也可分为对应的两大类。（一） 外在性与内在性需要1、外、内在性需要的界定。两者的区别在于，外在性的需要不能在工作活动本身中求得满足，能满足它们的资源存在于工作之外，控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。内在性需要则相反，它们的满足是通过工作活动中的体验才能实现。2、外在性需要。（1） 物质性需要。（2） 社会感情性需要。3、内在性需要。（1） 过程导向的内在性需要。（2） 结果导向的内在性需要。（二） 内、外在需要与激励间的关系三、 需要的测量（一）“工作描述指标问卷”（二）“波特量表”四、 满意感与绩效（一） 工作满意感与绩效的不同组合1、 高满意感与高绩效。2、 高满意感与低绩效。3、 低满意感与高绩效4、 低满意感与低绩效。（二） 三种假设1、 满意感在前是因；高绩效在后是果。2、 绩效是因，满意感是果。3、 满意感与绩效间不存在直接的因果关系。五、 满意感与缺勤和离职第二节 需要与激励的主要特点一、 需要的多样性人的需要是多样的，管理者关心的是职工们的那些与工作关联最大的需要的类型。最被普遍接受的需要分类法有三种：（一） 马斯洛的需要分类1、 生理需要2、 安全需要3、 社交需要4、 荣誉需要5、 自我实现需要二、 需要的层次性层级的高低，是指尽管在某一时刻，人可以有几种需要并存，但却只有一种需要处于主宰地位而把其他需要压抑到感知界限以下去了。三、 需要的过程性其起点是以需要为基础的激励动力，它驱使人付出相应的努力；中间的环节是这种努力所产生的一定绩效；作为过程终点的最后环节便是奖酬，是激励所指向的目标亦即可以满足其需要的资源。四、 激励的目标导向性激励总是指向以能满足其需要的资源作为目标的。第三节 与激励相关的几个重要问题一、 激励与若干重要工作特性间的关系（一） 基本工作特性由于动机太主观抽象，难于测量，人们开始绕过动机，直接寻找和研究其中与激励有关的重要工作特性。1、 工作所需技能的多样性。2、 工作的整体性。3、 任务的重要性。4、 工作的自主权。5、 工作反馈。（二） 工作再设计及其具体措施（三） 实行工作再设计的条件二、 分配公平感（一） 分配公平感研究对我国的重要意义分配公平感是人们对资源分配是否公平合理的个人性判断，是以个人的公平价值观为基础的。（二） 分配公平感的特点1、 相对性2、 主观性3、 不对称性4、 扩散性（三） 亚当斯公平论（四） 基本公平规范1、 贡献律2、 平均律3、 需要律（五） 社会主义的分配公平观马克思注意的终极目标是“各尽所能，按需分配”，这是未来共产主义社会的分配原则。（六） 中国文化对职工分配公平感的影响1、 农民小生产者的意识。2、 革命队伍中曾长期实行的“军事共产主义”的平均分配实践。3、 50年代后期至“文革”结束主宰中国的极左思潮。三、 职工的工作态度与管理者对职工本性的认识间的关系（一） 组织中的心理契约心理契约的内容是交往双方间彼此所抱有的一系列的期望，这些期望一般并未曾明确地表述出来，需依靠双方去揣测推断对方的心理。四、 职工的组织归属感（一） 组织归属感的意义职工的组织归属感是职工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的、全面的、自觉的工作积极性。（二） 高组织归属感的主要表现有三1、 大量的利组织的行为2、 组织价值观的内在化3、 对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视（三） 职工组织归属感的本质与层次及其养成过程1、本质：主要是一种态度，即对组织以喜爱、依恋、亲近、奉献等方式作出一定反应的心理取向。2、组织归属感的层次3、职工组织归属感的养成（四） 职工组织归属感的综合模型这是本书的第一作者在国外成果基础上经结合国情的适当修改而开发的，并利用国内收集的数据，用实证方法验证过的。虽不一定完整，但可供作系统分析。五、综合激励（一） 波特劳勒综合激励模型激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图开发出包容与激励有关的所有主要因素的综合性模型来，波特劳勒模型就是这种努力所得出的一种较成功的结果。（二） 绩效管理决策树模型激励是管理者需要掌握的最重要、也是最复杂、最具挑战性的技能。激励包含高深的科学与理论，但更多的是艺术。由于它的多因性，不存在任何可适用于一切情况的、现成的“万应灵丹”。但它毕竟是有一定规律可循的。管理者应当细心思索，注意积累自己的经验，但也要关注国内、外理论界的前沿进展和别人的宝贵经验，是一定能逐步探索与创造出一套适合我国国情，有我们独有的特色的激励理论系统与有效的实践体系来的。第七章 奖 酬 制 度 的 设 计奖酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分。但是，人们对奖酬的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。首先，人们对奖酬的功能理解常过于偏颇，只注意到奖酬的保健功能，忽视了奖酬的激励功能。其次，分配上的严重平均注意倾向已是不争的事实，按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。另外，尽管随着企业改革的深入，人们也开始在奖酬制度上探索新的方法，但是在设计分配方案时，往往缺乏对现代奖酬理论和真正调动职工的积极性，使其设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调动职工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。第一节 奖酬概述一、 奖酬的本质与意义（一） 奖酬的实质奖酬就是企业对它的职工（包括干部）给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交换或交易。（二） 奖酬的各个构成成分及其所依据的公平规范企业的奖酬，主要由下列三种成分构成：1、 工资2、 奖励3、 福利（三）奖酬的目的与功能奖酬的功能与人力资源管理的总功能是一致的，说到底，便是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。二、对健全合理的奖酬制度的要求（一） 公平性企业职工对奖酬分配的公平感，也就是对奖酬发放是否公平的判断与认识，是设计奖酬制度和进行奖酬管理时的首要考虑。（二） 竞争性这是指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定；但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均水准的。（三） 激励性这便是要在内部各类、各级职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。（四） 经济性提高企业的奖酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升，所以奖酬制度不能不受经济性的制约。（五） 合法性企业奖酬制度必须符合党和国家的政策与法律。由于我国法制建设过程受不少干扰，起步较迟，现在仍在充实完善中，所以有关劳动工资的正式立法还较少；但也不是完全没有；此外，国务院与各部、委等也都制定了不少有关的条例与规定。但目前在其立法的正规性、完备性、成熟性及执行的严格性上，与一些发达国家相比，还有不小差距，有待填补弥合。第二节 奖酬管理决策及影响因素一、 奖酬管理决策对于奖酬管理，企业的领导必须作出一系列决策。这些决策须在不同层面作出，从上至下依次要作出的主要决策是：（一） 企业的文化价值观（二） 企业战略和政策（三） 企业奖酬的总体水平（四） 每一特定职务或岗位的具体薪酬水平（五） 每一位职工个人的具体薪酬水平（六） 奖酬支付及提升形式二、影响奖酬制度制定的主要因素（一） 外在因素1、 劳力市场的供需关系与竞争状况。2、 地区及行业特点与惯例。3、 当地生活水平。4、 国家的有关法令和法规。（二） 内在因素1、 本单位的业务性质与内容。2、 公司的经营状况与财政实力。3、 公司的管理哲学和企业文化。第三节 企业工资制度的合理设置一、 工资制度合理设置的基本过程制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就须有一套完整而正规的程序来保证其质量。（一） 企业付酬原则与策略的拟定（二） 职务设计与分析（三） 职务评价（四） 工资结构设计（五） 外界工资状况调查及数据分析（六） 工资分级和定薪（七） 工资制度的执行、控制与调整二、职务评价方法职务评价主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体情况选用。（一） 排级法（二） 套级法（三） 评分法（四） 因素比较法三、工资结构线的定位及运用工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。四、工资分级方法职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定并无一定之规，将取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。第四节 管理人员工资确定的方法管理人员不同于生产操作性职工及科室职工，后者的工作大都要遵循严格详尽而具体的职务要求，他们的工作绩效很大程度上取决于他们所采用的技术与设备。管理人员则不然，他们的工作是综合性的，涉及多种因素，常要求他们对情况作自主分析与权衡，并作出决策，而他们的工作绩效在很大程度上取决于他们自己的才能和努力。最常用的方法有两种：市场定值法和海氏系统法。一、 市场定值法这种方法着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力，强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小。二、海氏系统法海氏系统法又叫作“指导图表形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的。海氏法实质上就是一种评分法，不过它认为所有职务所包含的最主要的付酬因素只有三种：（一） 第一种是智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。（二） 第二种付酬因素是解决问题的能力任何职工在工作中总要在一定程度上涉入解决问题的过程。（三） 第三种付酬因素是职务所承担的责任这里的责任不是指职务规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职务担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，他当然需对此后果负责，所以称为责任。1、 行动的自由度。2、 职务对后果形成所起的作用。（1） 第一级是后勤性作用（2） 第二级是咨询性作用（3） 第三级是分摊性作用（4） 第四级是主要的。3、职务责任。指可能造成的经济性正负后果，也分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。第五节 工资制度的管理与调整一、 工资管理的民主性工资管理一个重要前提，是应使广大职工了解本企业工资制度制定多依据的原理。使工资制度具有透明性、参与性与民主性，是工资管理的重要内容。二、工资的调整工资是应当作及时地调整的。僵化不变的工资制度会使其激励功能大大蜕化。工资的调整主要有下列几种类型：（一） 奖励性调整（二） 生活指数调整（三） 效益调整（四） 工龄调整第八章 企 业 职 工 的 培 训 与 发 展企业职工的培训与发展是企业人力资源开发的一个重要内容。从职工个人来看，培训和发展可以帮助职工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看，对职工的培训和发展是企业应尽的责任，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能对职工的培训和发展掉以轻心。第一节 企业职工培训的目的和方法一、 培训的目的企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可，但是，前两者是软性的、间接的，后两者才是硬性的、直接的，是企业培训的重点。另外，企业培训还应培养职工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力。对于管理人员来说，这更是其能力培养的核心。这里所说的解决问题，是由下述七个环节组成的一个完整的过程。这七个环节是：1、 发现问题。2、 分清主次。3、 诊断病因。4、 拟定对策。5、 比较权衡。6、 作出决策。7、 贯彻执行。二、 培训中的两种学习方式一是代理性学习。另一种是亲验性学习。三、 三维学习立方体四、 企业培训中的具体方法企业培训的具体形式是多样化的，为了达到培训的目的，其方法应符合