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,绩效与薪酬管理讲座,第一章 绩效管理 (performance management),企业要赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高；要提高企业绩效水平，就必须重视员工培训与发展。 约翰奈斯比特（美国未来学家） 绩效管理新模式探索,绩效管理的核心目的是激励价值创造,本讲座主要内容:,一、怎样从“人事管理”走向 “人力资源管理”,二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设,: 1. 概念的变化 1、 美国80年代以后企业开始把人事部门改成人力资源部门. 2、 中国50年代初到80年代末,企业和政府事业单位把人的管理 统称人事部门.90年代中期才开始把人事部门改为人力资源部门.,绩效管理新模式探索,: 2. 观念的变化 人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力 业绩管理 按能分配 按贡献分配,人事管理: （背景计划经济 ） 人事管理 人力资源管理: （背景市场经济 ） 能力和业绩管理,2. 重心的变化,绩效管理新模式探索,3.内容的变化,第一章：人力资源管理概述 第二章：创新意识与方法 第三章：组织架构与员工规划 第四章：人才素质测评 第五章：工作分析与评价 第六章：绩效管理与考评 第七章：薪金设计 第八章：培训与职业生涯规划,4P管理模式,即素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)。 基于战略管理的HRM4p模式就是分析企业战略，并围绕企业战略这一中心，以企业“人”和“岗位”为两个基本立足点，分析素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理各与企业战略的关系以及它们之间的相互关系，用企业战略统领素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，达到企业人力资源的战略性管理。,: 2. 观念的变化 人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力 业绩管理 按能分配 按贡献分配,绩效管理新模式探索,绩效管理新模式探索,1、成功的绩效管理需要什么基础条件?,二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设,（1） 统一管理平台，集中管理职能。,总裁,分管副总裁,薪酬考核委员会,流程管理，确保流程得以执行,服务,人力资源部,参谋,方法,组织方面的支持,一线部门,在确定组织架构后，对各部门的绩效管理职能进行梳理,方 法,职位体系梳理,工 作 内 容,成 果,进行部门绩效管理职责梳理及职位设置方法培训，辅导各部门进行本部门绩效管理职能设置。编制总部绩效管理职能清单；明晰绩效管理的职责权限。,完善总部及部门工作分析说明书,（2）、明晰绩效管理的职责权限,确立清晰的绩效目标 制定切合实际的规则 设计管理流程 选择合适的方法 挑选合适的管理人员来跟进,工作分析是基础 职位说明书是依据 组织结构和管理流程是条件 方法正确少走弯路 合适的人员是成功的保障,二、把绩效管理当作系统工程来建设,（3）明确绩效内涵,绩效既包含了员工劳动活动的结果，也包括员工的潜在劳动价值和流动劳动价值。,态度行为,能力素质,员工业绩,员工业绩考核的三因素,什么是绩效管理？,绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工的和企业的素质，挖掘其潜力的活动过程。是对员工职务所规定的职责的履行程度，以确立其工作成绩的一种有效的管理方法。是员工的工作行为、表现及其结果的核定。,考核中应该注意:,（1） 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在 的，而不是观念中的东西。 （2） 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 （3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 （4） 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。 （5） 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。,绩效管理 与 绩效考评,绩效管理是人力资源管理体系的一个子系统。是一个复杂有序的动态管理过程。它包含了：确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。,绩效考评作为绩效管理的重要组成部分，出现在绩效管理特定时期。绩效考评是一套正式的结构化的制度,用来衡量,评价 并影响员工与工作有关的特性、行为和结果.考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展.一般以制度化形式运行具体表现为：绩效考核和绩效评价两个过程。,（4）三大心理因素分析,企业的高层管理者,极力推动认为好的绩效管理，但缺乏仔细的研究，属于业余专家型； 缺乏对企业自身的分析和准确判断，照搬照抄所谓别人的成功经验； 虽积极支持，调配资源，但缺少系统性、持续性，寄希望于一套绩效管理办法解决所有管理问题； 缺乏对企业的战略的规划而短视（近视眼）； 认为只是人力资源部门的职能工作； 极力希望区分出员工的优劣差异； 重结果而轻过程 期望： 企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实 通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力 绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才,企业的中层管理干部,作为评估者的焦虑： 认为很难真正做到公平 认为这件事情太复杂而没有太大实际意义 担心因此与员工发生冲突、产生矛盾 没有把绩效管理作为管理者必备的管理工具，提升管理效率 习惯陷于救火式的繁杂的事务工作中，对如何高效的行使管理的职责缺乏理解 对为管理者个人的职业发展创造条件缺乏认识和思考 同时自己也作为被考评者而存在心理负担,员工,被评估者的焦虑： 由于普遍缺乏对管理者的信任而采取的消极态度 对可能的被认为不公平的结果 平均主义的习惯性心理 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来 期望： 创造出色的价值并获得认可 通过自我管理，推动自身能力的快速提高 为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会,人力资源经理,由于始作俑者（方案的策划和设计者）而背负的心理负担 激励希望做到一个公平被认可的方案，但多数时候缺乏与上级最高层的沟通； 权力分配的弊端（过大、过小）而难以操作； 本身人员的配置不足而导致的工作量剧增所带来的疲于奔命； 对操作方法的掌握不够专业而导致繁简尺度把握不准确 普遍缺乏工作经验（摸石头过河式）， 对绩效管理工作预测不足，从而导致的 准备不够充分,（5）、绩效管理流程设计,绩效管理系统总流程设计,考评阶段,3、确定考评方法和指标,4、设计绩效管理的 运行程序,2、出台绩效考核制度,1、成立绩效考核 领导小组,绩效档案的建立,收集第一手资料 详细记录事件的4W2H 对行为过程、行为结果作出说明 汇集整理原始记录 做好绩效档案的保密工作,绩效沟通和管理,每年工作表现评估,确定工作要项,制定绩效改进计划,确定绩效标准,评价实施,绩效面谈,改进绩效的指导,绩效考评的程序,绩效管理的应用开发阶段,考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发,企业推行绩效管理的成功模式,成功要点,绩效管理执行者的能力素养,专业理论素养 职业道德修养 学习能力 沟通能力 纠错能力 信息处理能力 领导力 执行力 从业经验,五、管理方法的创新,（1）平衡记分卡法 (BSC) （2）关键绩效指标法（KPI） （3）绩效目标管理法 (MBO) （4）360度反馈评价模式,（1）平衡记分卡法 (BSC),1992年由美国哈佛商学院教授罗特S卡普兰发表的题为“平衡计分卡(BalancedScorecard)良好业绩评价体系”的文章为标志。,（1）平衡记分卡法 (BSC),平衡计分卡（BSC）的核心思想,组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部流程、学习和成长 通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略修正的目标。,BSC的特点,克服财务评估方法的短期行为,使整个组织行动一致，服务于战略目标,将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解,利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养,提高组织整体管理水平,绩效管理理论的发展历史,1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评 价考核六项指标，重点考核评价我国工业企业经济或区域工业经济 1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局三个部门为适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行，进一步改进了工业经济评价考核指标，由原来的六项指标调整为七项指标,我国业绩评价阶段的演变,1999年由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金业绩评价体系，包括三个部分、四种类别32个指标，标志着我国国有企业绩效评价随着管理体制的变化而演进，开始摆脱计划经济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正，注重经济效益和长远发展，并逐步趋于完善。,我国业绩评价阶段的演变,传统业绩评价体系的缺陷 1.不全面性 2.不一致性 3.缺乏前瞻性,BSC的阶段性发展,第一代BSC,第二代BSC,第三代BSC,提出四个角度的框架,财务角度 客户角度 内部流程 学习与成长,运用战略图,设置战略目标 建立指标体系 指标反映战略,战略性绩效管理体系,BSC + MAP + SFO,BSC的构建与应用,结合企业战略开始构建BSC,KPI的确定,四个层面的具体措施,BSC的运行,BSC与绩效管理流程设计,（2）关键绩效指标法（KPI）,KPI（Key Performance Indication），即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核体系的基础。用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI来自于对企业总体目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,关键绩效指标(KPI),KPI与CPI,KPI（关键业绩指标）：影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。 来源：战略分解 CPI（一般业绩指标）：影响公司基础管理的一些指标。 来源：公司制度、流程和部门职能,50,1.构建公司KPI绩效指标考核体系,因果关系图（鱼骨图确定部门级KPI ）,因果关系图：是一种进行目标细化的工具。 1、需要细化的大目标放到鱼骨的前端； 2、根据重要程度对实现大目标的小目标依次排列； 3、对还可以分解成为更小目标的小目标再进行分解。,2、绩效指标体系设计步骤: (5)确定部门级KPI,52,绩效标准的设定原则SMART法则,各级考评内容,01,02,03,工作态度 工作能力 工作业绩,部门指标 事业计划 工作职责,公司经营业绩 关键绩效指标 工作质量指标 否决指标,员工考评,处室主任考评,中高级管理人员的考评,中高层管理人员绩效指标体系 及权重分布,一般员工绩效指标体系 及权重分布,（3）绩效目标管理法 (MBO),组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。并以合同方式确定下来.,（4）360度反馈评价模式,360反馈,平衡记分卡法 (BSC) 与 关键绩效指标法（KPI）,各指标数据的处理流程,定性数据的处理原则,将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。,定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。,用加权平均的方法对调查结果进行计算。,定量数据的处理原则,定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要各部门配合。,在进行有些数据的横向或纵向比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。,确定各指标权重的一般原则,以总经理计分卡指标权重为例,平衡计分主要指标值,1.公司绩效考核（案例）,68,2、部门绩效考核,69,考核等级标准划分,70,71,考核结果分析与验证,.绩效面谈与反馈,72,73,员工发展,培训,奖金 调薪,调职,激活 沉淀,考核结果运用,公司通过分析考核结果，查找员工工作表现与其职位的不适应性问题，进行岗位轮换,包括横向的岗位变换与纵向的升迁与降职，做到人适其事，事得其人。,公司根据员工是否超额完成任务，或者是否在某规定的时间内取得优异的成绩，来决定奖金的分配，其考核结果为年终奖金的确定提供依据。,绩效水平低，公司组织其参加态度、能力方面的专项培训，合格者可以在内部寻找工作职位，仍不能适应的员工，被转岗到外部劳动力市场。,工作绩效的优劣可以使员工明确自己努力的方向，在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，不断改进和优化工作，这也有助于个人职业目标的实现。,对于工作态度上的落后，安排到生产部门接受训练、重塑自我；对于能力上的不足，通过组织有针对性专题培训，提高工作能力。,绩效管理体系基本构件,绩效管理体系的 诊断和提高,设定绩效管理 的目标,持续不断的 沟通过程,将员工的绩效 表现形成管理文档,绩效考评,完整的绩效管理体系 须具备的五个基本构件,第二章 薪酬管理(payment management),第 一节： 薪酬与工资,什么是薪酬？它与工资等我们常见的名词又有什么区别？ 工资：指劳动力的价值和价格的货币表现。经济学上，它包括直接经济报酬即以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入。 薪酬：指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。经济学上，薪酬是指劳动者所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接经济报酬和间接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬包括转为医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。它也包括非经济报酬.,工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯,360薪酬,直接报酬（工资）,间接报酬（福利）,绩效工资,津贴,基本福利,特殊福利,成就工资,基本工资,基础工资,职务工资,工龄工资,岗位工资,奖金,浮动工资,红利,股票期权,岗位津贴,工作津贴,社会保险 住房公积金 带薪休假,住房补贴 交通补贴 通讯补贴,报酬系统,新酬的概念与功能,薪 酬 的 功 能,提高员工,协调关系,人力资源,有效配置,促进,员工自我,价值实现,积极性,增值,及满足员工,生活需求,我国工资制度改革历程,我国目前工资体系构架是指1985年工资制度改革后 1985年前我国的工资体系是一条龙的构架，无论机关、事业、企业执行的是同一种工资制度，行政人员执行级别工资，级别从1级24级，专业技术人员执行等级工资制，工人执行8级工资制，工资制度、工资标准、增资时间，统一由国家规定，工资增长速度缓慢，增资幅度小，几十年一贯制，没有正常的增长机制。 1985年工资制度改革后，建立了新的工资制度，国家只管公务员和事业单位的工资，规定正常增资的时间（一般两年一次），增资的标准和根据社会经济发展的情况，不定期的调整工资标准。 企业的工资放开搞活，国家宏观控制，企业自主决定工资分配形式，国家不在统一规定企业的工资标准、增资时间，增资多少，只按“两低于”进行控制，即工资总额的增长低于经济效益的增长，职工报酬的增长低于劳动生产率的增长。坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，实行“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导”，逐步建立现代企业工资收入分配制度。企业可根据社会平均工资的经济效益决定工资，建立职工收入能增能减的机制，建立企业有效的激励和约束机制。,企 业 工 资 制 度,企业工资制度改革历程,1985年以后企业工资制度经历了2次变革： 90年代企业工资制度主要体现为承包经营责任制及工效挂钩; 进入21世纪以来，企业工资制度主要体现为有效的激励约束机制、自主决定工资机制、生产要素参与分配以及薪酬管理。,由我国工资改革历程及企业工资改革历程，结合当前我国的实际情况，可以大致描述出我国目前工资体系架构。,企 业 工 资 制 度,我国目前工资体系构架,企业工资构成,事业单位工资构成,工资体系构架,级别工资（1-15级） 职务工资 基础工资 工龄工资,公务员工资构成,职级工资,职务（等级）工资 岗位津贴,技术等级工资,工效挂钩 弹性计划工资 工资总额包干 岗位技能工资 浮动工资 计件工资 效益工资 岗位薪点工资,工资等级制度,企 业 工 资 制 度,我国目前企业工资体系构架,21世纪,90年代,企业工资历程,分权让利 利润留成 奖励制度,80年代,固定工资制,工效挂钩 工资总额包干,承包经营制,有效的激励约束机制 自主决定工资机制 生产要素参与分配 薪酬管理,现代企业工资制度,三种薪酬模式,根据绩效决定 一般计件薪酬 奖金津贴比重大 福利保险比重小 有较强激励功能 员工安全感差,员工薪酬取决 年功、公司经营状况，与个人绩效关系不大。 个人收入稳定 激励功能差 安全感强 人工成本增长快,理想模式 弹性与稳定搭配 具有激励性 员工又有安全感,薪酬控制,公司薪酬总额的增长要遵循低于经济效益增长的原则， 个人报酬的增长要遵循低于劳动生产率增长的原则。 总的薪酬总额控制在占总成本的30%40%。,薪酬控制二种方式,通过控制雇佣量来实现， 控制非生产人员，减少人浮 于事，生产人员一般工种使用 劳务人员来降低人工成本。,通过薪酬水平和薪酬 结构进行薪酬控制。 经常收集信息、跟踪同 行业薪酬水平，使公司的薪酬 水平保持同行业平均水平中上游 ，根据同行业水平及公司的 具体情况，适时调整薪酬 体系中的工资标准和、 行业整个薪酬结构的调整。,薪酬控制主要是劳动力成本控制。 劳动力成本=雇佣量（平均薪酬水平+平均福利成本）,员工福利薪酬,福利薪酬是间接的薪酬制度，包括实物发放、健康福利、带薪休假、员工服务等，由于直接薪酬更为偏重员工的能力和业绩，而福利则可以用于满足员工的在平等和归属等方面的一些需要，因此是不可缺少的直接薪酬的补充，是全面薪酬的一部分。公司的福利薪酬包括住房公积金制度、员工带薪休假制度、婚丧假制度、直系亲属去世一次性慰问制度、健康体检制度、公司组织的参观、考察、旅游、各种文体活动等。,公司在福利薪酬管理上，出台了员工福利管理规定，使员工福 利薪酬规范化，保证了员工的切身利益。,员工保险薪酬,保险薪酬主要是确保公司员工能享受到法定的养老、失业、工伤、医 疗、生育等社会保障方面的福利。,根据相关保险政策进行缴纳,失业保险,生育保险,工伤保险,医疗保险,养老保险,薪酬的目的 - 薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation drives behavior,吸引 Attract,保留 Retain,激励 Motivate,加入 To join,工作 To work,改善企业绩效 To improve organization performance,商业目标Business Objectives,完成商业活动,1、最低月工资保障线 2、最高工资警示线 3、企业主自工资确定线,我国对企业工资分配的三线管理：,第 二节：企业薪酬设计的原则：,1、 效益优先兼顾公平原则。（绩效工资+基本工资） 2、经济性原则。（人才市场竞争性与产品成本经济性权衡） 3、策略性原则。（市场比较规则） 4、激励性原则。 5、容易管理者掌握、便于员工理解 6、合法性原则。,第 三节： 影响薪酬制定的主要因素（1）,宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位,影响薪酬制定的主要因素（2）,微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系,影响薪酬制定的主要因素（3）,企业文化 市场供求 机构规模 工作性质 工作地点 机构类别 员工期望 激励的因素,影响薪酬制定的主要因素（4）,职位价值 市场竞争性 业绩表现 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制,Reference Salary 标准工资,Grade,Q3,Q1,Median,Reference Salary (Midpoint),标准工资线,市场调查,一个完整的工资结构,主要针对公司经营者，实行与企业年度经营业绩相关的年薪制,年薪制,第 四节：薪酬体系,主要针对中基层员工，实行与企业效益、岗位价值、个人绩效相关的薪点薪金制。年终奖按企业年终奖总额分配。,薪点薪金制,主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；此类人员一般没有年终奖。,业绩提成制,主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与薪点工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。,计时计件制,主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与薪点工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。,研发项目制,(薪酬模式之一) 公司经营者实行年薪制 云劳社2002125号精神,经营者是公司董事长及总经理2人 经营者年薪收入包括基本年薪和效益年薪 个人基本年薪按本公司资产规模确定 基本年薪=企业年薪基数本企业资产规模系数 效益年薪主要按考核年度内的经营业绩 效益年薪=当期效益年薪+改善效益年薪,综合评价系数表,财务指标计算,总资产报酬率=(利润总额+利息支出)/平均资产总额 资产保值增值率=期末所有者权益总额/期初所有者权益总额 社会贡献率=企业社会贡献总额/平均资产总额 社会积累率=上缴国家财政总额/企业社会贡献总额 成本费用利润率=净利润/成本费用 全 员 劳 动生产率=经营收入总额/平均从业人数 流 动 比 率=流动资产/流动负债 速动 比 率 =