第2篇第3单元团队建设技能.ppt

酒 店 督 导,团队建设技能 领导技能 激励技能 管理沟通技能 时间管理技能,第二篇 技能篇,上海交通大学出版社,明星队？,vs,冠军队,案例 用团队精神来解决这个问题,让我们用团队精神来解决这个问题 在某酒店的一次解决问题团队会议上，大家一同讨论如何解决顾客抱怨上菜慢的问题。这是此酒店每天的工作例会，餐饮部的经理、传菜部主管、点菜销售主管、楼面主管、电脑技术部主管、保安部主管、厨师长都会出席。该例会有以下原则：第一，出了问题，不能互相指责；第二，讨论的目的不是找谁的错误，而是探究解决问题的方法；第三，对问题的争论对事情不能对人。 对于近期许多顾客抱怨上菜慢的问题，各个主管发表了看法，总结的问题原因主要是：近期宴席较多，影响零点客人的菜肴出品时间；点菜员点菜时对后厨的情况不够了解，没有很好的安排菜肴，如什么菜出得快、那些菜需要先出等；传菜部传菜人手不足，走菜不及时；对催菜的客人不关注，没有安抚其情绪；点菜耗时太多，让客人觉得等候了很长时间；厨房设计存在问题，浪费很多工作时间,寻找到原因后，各个主管还就问题的解决方案提出了自己的看法。餐厅经理说：大家要振奋精神，积极主动，争先恐后去干，同时注意各环节之间的相互配合； 点菜销售主管说：注意点菜技巧，如果看到客人很多，就应料到有等菜、催菜的现象，那么点菜时就要引导客人尽量点用时较短的菜品，以缩短上菜的时间； 厨师长说：改进菜品，减少那些烹饪时间过长的菜肴，改进厨房布局的缺陷，提高工作效率； 楼面主管说：购置了一批微波炉作为简单加热工具直接放置于餐厅，以满足来自顾客的简单烹制要求，减少其对正常菜肴生产的干扰，关注上菜情况，及时催菜，关注抱怨客人的情绪，主动给予回应； 电脑技术部主管说：改进电脑系统，实行更科学的菜肴出品排序。热烈的讨论继续着 就这样，他们用团队精神解决了这个问题。,团队建设技能,为了一个共同的目标,乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。,团队概念,第一节 团队概述,Team 团 队的定义,Together Everyone Achieve More,Goal,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,工作群体与工作团队的区别,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,个人需要,群体需要,工作需要,当三者利益一致时能保证最佳业绩,保持队员兴趣的挑战性工作,为达到完成任务这一共同目的的团队工作,个人需要从团队中得到满足,为什么要进行团队建设,海上遇险,由于关键航海仪器被损坏，你们不知道所处的位置。最近的陆地大约在西南方向上，最乐观的估计，你们距那里一千五百公里。所有生存者身上的东西仅为一包香烟和几盒火柴，五张五元面值的人民币。下面列出十四件被大火烧毁的物品。,你们正随一艘游艇漂浮在太平洋的海面上，一场原因未明的大火已毁掉了船身及大部分内部设备，游船正在下沉！,课堂演练,您 的 任 务 把这十四件物品按其在你们求生过程中的重要程度排列。把最重要的物品放在第一位，次重要的物品放在第二位；依此类推，直到排至相对不重要的第十四件。,海上遇险,1、测距仪 2、剃须镜 3、一桶25升的水 4、纹帐 5、一箱压缩干粮 6、若干太平洋海区图 7、救生圈 8、一桶9升油气混合物 9、小半导体收音机 10、驱鲨剂 11、一瓶烈性酒 12、十五米尼龙绳 13、两盒巧克力 14、钓鱼具,救生专家的排序：,1、剃须镜 2、一桶9升油气混合物 3、一桶25公斤的水 4、一箱压缩饼干 5、两盒巧克力 6、钓鱼具 7、15米尼龙绳 8、一个救生圈 9、驱鲨剂 10、一瓶烈性酒 11、小半导体收音机 12、若干太平洋海区图 13、蚊帐 14、测距仪,问题：卓越的团队始于_。 卓越的事业目标（事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心） 卓越的团队始于持续的业务增长 卓越的团队始于长期的竞争机制 卓越的团队始于严格的实践训练 卓越的团队始于不懈的学习精神 卓越的团队始于坦诚的沟通 卓越的团队始于相互信任、支持、协作 你觉得呢？,第一节 团队概述,清晰的 目 标,一致的承 诺,良好的沟 通,相关的技 能,相互的信 任,良好的氛围,内部支持,恰当的领 导,二、卓越团队的特征,某酒店企业的一次会议 营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新的菜肴产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，厨务部门要认真总结。” 厨务部门总厨b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的推新菜方面财务预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理d跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？由于一直低温和降雪，导致蔬菜价格上升。” a、b、c、d：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！”人力资源经理f说：“这样说来，我只好去研究天气了！” 以上这个团队是一个好的团队吗？这个“团队”存在怎样的问题？,案例,工作团队与工作部门,正式工作团队与非正式工作团队,二、辨析“团队”,第一节 团队概述,长期工作团队和短时工作团队,同一功能工作团队和多功能工作团队,受人监控的工作团队和自我管理的工作团队,二、辨析“团队”,第一节 团队概述,关系密切的一群小伙 某校三位青年小伙同时在一酒店上班,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切。一次，酒店定于晚上召开全体职工大会，三位青年为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使酒店管理者产生了不同意见。一种认为：酒店形成良好的员工团队，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。部门经理应通过适当方式对他们进行帮助教育。 你认为哪种观点是正确的？请分析原因？,案例,三、酒店常见团队类型,简单工作团队,相同技能 一定时间段 相同工作地点 来自同一部门,第一节 团队概述,团队类型,接力工作团队,一项工作由两位以上团队成员完成 每位员工是不同班组的成员 信息传递与沟通的重要 每个成员都很重要,团队类型,接力工作团队,一项工作由两位以上团队成员完成 每位员工是不同班组的成员 信息传递与沟通的重要 每个成员都很重要,三、酒店常见团队类型,接力工作团队,第一节 团队概述,团队类型,接力工作团队,团队类型,接力工作团队,针对问题成立的团队 问题单人无法解决 需要他人的密切配合,三、酒店常见团队类型,解决问题工作团队,案例：团队解决问题,第一节 团队概述,团队解决问题案例 某家饭店由于洗衣质量投诉较多和布草损耗量较大而伤透脑筋。为此召开多次会议进行研究，但与会者一时拿不出有效的整治方案。质量管理部决定成立布草QC联合小组。QC小组突出重点，抓住餐饮、客房等使用部门和承揽布草洗涤的洗衣部。他们做的第一件事是调查研究，把导致布草损耗和洗涤质量不高的原因一一查明，并依次排列，分析出52条原因，最主要的几条是：使用不当；管理不善；洗涤不净；运输设备不洁，污染布草。 QC小组针对这几条主要原因，绘制出对策表，明确各项整改措施，完成达标时间和预计质量结果，并明确目标管理的执行者。由于这项工作面广量大，光靠一个QC小组是不够的，于是针对这里对策方案和各有关部门，成立了七个QC小组。 “,团队解决问题案例 “以前由于我门管理不善，个别服务员用台布擦餐桌，甚至拖地面。领取台布后手续不严，大小台布的保管质量漏洞极大。我们QC小组的任务不光是查明原因，更重要的是解决问题。”餐饮部QC小组负责人如是说。他们最后制定了一系列新的布草使用、领用和保管制度，做到各种布草由专人负责，专车运输。 客房部QC小组认为，过去布草失落多，主要原因是疏于管理，有些人认为一家大饭店不必斤斤计较于一两块毛巾。针对这思想，QC小组成员一方面向大家讲解节流开源的意义，另一方面则在健全布草的领用制度上下功夫，有效地控制了毛巾流失和公巾私用的现象。 质量管理部汇总了各QC小组的整改措施，把行之有效的32条措施用文字的形式正式确立下来，成为酒店管理制度的组成部分。经过努力，酒店布草问题很快得到解决，并且该布草小组还被评为全国先进QC小组。,解决问题团队的工作方法,开始,分析形势,确定问题,分析问题,比较方案,确定最佳 方案,执行最佳 方案,结果评估,结束,解决问题工作团队,模拟演练,节假日交通拥堵问题 市民集中祭扫，返城人群拥堵 清明节交通堵塞 客运站人满为患，黑车横行 收费站2公里处形成堵车长龙,如何解决这一难题？,第二节 团队建设阶段与工作方法,团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题，管理学家布鲁斯塔克曼(Bruce Tuckman) 的团队发展阶段模型（Stages of Team Development Model）被大众广为遵奉。他将团队的发展分为五个阶段：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和调整期（Adjourning）。布鲁斯.塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的。,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）； 团队成员间有关工作的交流有限,决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议,团队特征：目标不清晰、成员拘谨、缺乏信任、效率不高、缺乏凝聚力、自我意识重,团队成员的能力：技术单一； 处理人际关系的能力很低； 不要求有支持团队的能力 （如作决定，解决问题等）,团队发展的第一个阶段,形成期,经理应该做什么？,经理应该做什么？,帮助新员工从个体过渡到团队队员,制定团队行为准则,明确团队使命和目标,制定团队议事日程及工作安排,形成期,明确团队使命和目标,思考：,在团队中，你作为主管，你如何让新员工快速的 融入团队,你被任命为一个新组建团队的主管，你将重点做哪些事情？,对新人,对老员工,向新员工介绍情况 解答新员工的问题 让新员工了解工作 分配工作任务 入职培训与指导,向老员工介绍新人 要求欢迎新员工 阐明新人的作用 请求对新人的支持 强调对新人的帮助,形成期,向新员工介绍情况 解答新员工的问题 让新员工了解工作 分配工作任务 入职培训与指导,向老员工介绍新人 要求欢迎新员工 阐明新人的作用 请求对新人的支持 强调对新人的帮助,TM,TM,TM,TM,S,TM,沟通：大部分为双向； 团队成员间建立起交流,决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议,团队特征：出现矛盾、思考目标 成员拓展自己的势力、寻找位置、,团队成员能力：技能的单一； 人际关系能力中等； 具有初步的支持团队的能力,团队发展的第二个阶段,磨合期,经理应该做什么？,经理应该做什么？,强调团队总目标，引导团队不出磨合期,鼓励团队成员开诚布公地沟通,设法解决问题而不是压制各种矛盾,表扬建设性的意见,磨合期,帮助员工渡过磨合期,说明团队员工的工作特长，提倡互相学习 向资深员工说明如何帮助新人 表扬员工携手和合作 充分发挥非正式团队的作用,磨合期,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通：团队成员间交流很多； 主管减少事事以自己为主，更多地成为主持交流的人,决策：由团队作出更多的决定,团队特征：相互接纳、各司其职、 关系融洽、目标明确、业绩上升 建立了规则与规范,团队成员能力：技术面更宽； 人际关系能力强； 较好的支持团队的能力,团队发展的第三个阶段,凝聚期,经理应该做什么？,经理应该做什么？,将自己融入团队,减弱自己作为团队队长的作用,凝聚期,对员工的做法,非正式场合的交谈 举行员工活动 接受员工建设性建议和意见并实施,凝聚期,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通：团队成员间经常交流； 主管更多地与其他主管和其他团队交流以改进团队间的关系,决策：主要由团队来做,团队特征：积极工作、相互信任、 沟通顺畅、快速解决矛盾,团队成员能力：技术面广； 人际关系能力强； 支持团队的能力强（如作决定、,团队发展的第四个阶段,收割期,经理应该做什么？,经理应该做什么？,协调团队与企业管理层之间的沟通,保证企业对团队各项资源的支持,收割期,授权给团队中的成员完成任务,对员工的做法,让员工分享经验 让员工感到意见被重视 实践员工的建议 表扬员工的贡献 奖励员工的出色表现,凝聚期,TM,TM,TM,TM,TM,S,沟通：非正式沟通较多（流言蜚语） 或是沟通比较混乱无序,决策：比较混乱,团队特征：有核心人物离队，工作绩效下降、团队不和谐、员工流动大,团队成员能力：技术无法发挥； 人际关系变坏；支持团队的能力变弱、,团队发展的第五个阶段,动荡期,经理应该做什么？,经理应该做什么？,重新组建新团队,维护老团队，降低流失率,动荡期,团队的员工流动问题,讨论,淘汰不好的员工 吸收新鲜的血液 给员工竞争压力 ,影响士气 新员工一时难以胜任 增加企业培养成本 新旧交替的不和谐 ,利,弊,试分析员工流动的原因,讨论,待遇、福利 竞争压力过大 晋升无望 缺乏公平 人际氛围不好 ,另谋高就 心态问题 能力问题 ,企业,自我,作为经理（主管），对于控制和减少员工流动，你能做什么？,讨论,第三节 培育团队精神,一个菜细分一个市场，一个团队创造一个市场 一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产。 团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,团队精神具体表现,团队成员表现出强烈的归属感 团队成员对团队事务全心投入，具有贡献意识 团队气氛和谐，合作意识强,团队精神作用,培养成员之间的亲和力和团队凝聚力 提高团队整体效能，增强竞争力 提高团队员工的整体素质 推动团队有效地运作和发展 营造良好的工作氛围,案例：塑造高效团队，海景花园酒店纪实 有人说，“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时，只要在海景工作3个月以上的，可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。海景要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。 海景的老总常对员工说，“我们不要求你们在海景干一辈子，但我希望你们人人成为人才，能为社会培养有用之材，是我们企业的荣耀”。 1997 年，一个部门经理离开海景到另一家酒店去做，并且得到了“升迁”，一年多以后，他又回到海景。几年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大的胸怀接纳了他们，并予以重用。他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是一个团队，一个有凝聚力的集体，环境氛围好。的确，你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。 海景非常重视团队塑造，每一个员工对海景都是至关重要的。酒店为员工施展才华搭建舞台，并花费心血把他们培养成出色具有团队精神的演员，共同唱好一台戏。,如何培养团队精神,建立明确的共同目标 培育共同的企业价值观 建立系统的管理制度，创建公平公正的机制 构建良好的沟通渠道，保持经常性的沟通 营造互信的组织氛围，建立和谐的人际关系 引导全员参与管理 增强领导者自身的影响力 尊重每一个团队成员，促进每一位成员的成长,案例：像信任家人那样信任员工 2008年海底捞餐厅成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。海底捞把员工当成家人，像信任家人那样信任员工。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇（董事长）都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。如果说对管理层的授权让人吃惊，对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。 张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。 当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这 6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？,案例：我受到重视，每个人都可以看到希望。 在海底捞，每个员工都有很大的“权利”，只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励。有创新的点子，随时可以提出来，如果被广泛采用了就会有奖励。比如，手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员，我有权给客人赠送小料或者饮料，如果客人不满意，我甚至可以整桌免单。“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待，无论你以后到社会上干什么工作，都会觉得在海底捞的工作是有意义的”，一位主管这样说道。 晋升制度是海底捞战略的核心保障，海底捞的原则是：管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。,案例：我受到重视，每个人都可以看到希望。 任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线 新员工 合格员工 一线员工 优秀员工 领班 大堂经理 店经理 区域经理 大区经理； 技术线 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 标兵员工 劳模员工 功勋员工； 后勤线 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 办公室人员或者出纳 会计、采购、技术部、开发部等。 学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。,目标错乱或不明,未适时对目标进行调整 角色不定，责任不明 对下属授权模糊、过于放权 缺乏信任、团队中的不良氛围 沟通不足，协作不畅 领导失误，缺乏激励 成员能力不均、贡献差距大 失去动力和热情、困惑、无助感 成员不稳定,一、团队管理中常见问题,第四节 解决团队问题与团队维护,案例 你们为什么不早说?! 在Z经理领导的销售部门中，员工A负责终端卖场的零售促销，B负责批发业务，C负责贷款回收，D负责统计，E负责客户服务，各位配合顺畅，忙得不亦乐乎。虽然年末业绩略有下滑，但全年销售可观，年末兑现报酬，过年后却突然发现，竞争对手的广告铺天盖地，产品充斥各大卖场，包装新颖，优势明显。 从吃惊到冷静，Z在分析了现状后，请员工献计献策。D发言：其实我早注意到对手公司的情况，他们在去年10月份就着手招聘，发展销售网络；B谈到：去年末出现苗头，一些老客户都要求降低价格，并与其它公司销售政策攀比；A也表示：我们的产品优势不大，市场必然萎缩。“你们为什么不早说?!”Z只能暗自无奈。 从不同渠道，大家都注意到了相同的问题，但在没有专人负责，职责没有落实的情况下，工作必定被动。因为市场复杂多变，每一个环节，各环节中的每一个要点都可能发展成为影响成败的关键。通过工作分析，将工作内容流程化，深入剖析每一个环节，事事有人做。,案例,二、团队问题的解决,二、团队问题的解决,三、团队维护与建设方法,角色定义法 人际关系法 价值观法 任务导向法 员工参与法,角色定义法：团队角色界定法是一套深受团队建设者喜爱的一种方法，主要是重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待，从而建立团队的基本框架。贝尔宾（Belbin）提出了团队角色理论，他认为团队中一共有八个重要角色，分别是实干家CW（Company Worker）、协调员CO（Coordinator）、推进者 SH（Shaper）、智多星 PL（Planter）、外交家 RI（Resource Investigator）、监督员 ME（Monitor Evaluator）、凝聚者 TW（Team Worker）、 完美主义者 FI（Finisher）。,1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适