企业的产品研究与开发.ppt

第四章 企业的产品研究与开发,4.1 研究与开发概述 4.2 企业技术创新策略 4.3 新产品开发与工艺选择,4.1 研究与开发概述,一、研究与开发 针对提高科学技术水平和产品 革新的有组织的活动,基础研究探索新的自然规律、创造一门学科的新知识。 （一般在大学、公共研究所和大企业中进行，研究成果公开）,应用研究将基础研究的成果应用于产业或工业而进行的研究 亦称为工业化研究。研究成果以专利形式出现,开发研究利用上述两项研究的成果改变现有产品、方法、技 术而进行的研究，亦称为企业化研究。研究成果以新产品的 形式出现,二、分类与特征,三、研究与开发的贡献,四、评价企业技术水平的指标,1、科技人员占职工总数的比重反映企业科技力量的强弱； 2、直接从事技术开发的科技人员占职工总数的比重企业投入研发的人力状况； 3、技术开发经费总支出占企业销售收入的比重研发的资金投入； 4、企业自筹研发经费占销售收入的比重企业的自我发展能力； 5、技术开发专用设备原值占生产用设备原值的比重反映企业的实验检测能力； 6、技术开发用建筑面积占生产用面积的比重反映企业的研发条件； 7、登记专利发明项数及获奖科研成果数企业设计能力的领先程度； 8、技术转让、技术服务收入企业的情报收集和技术转让能力； 9、完成技术开发项目数企业研发的整体能力； 10、新产品销售收入占企业销售收入的比重企业对市场的适应能力； 11、优质产品销售收入占企业销售收入的比重技术与生产结合的能力； 12、重大革新成果价值占企业销售收入的比重群众性改革创新能力。,五、影响企业技术进步的因素,组织规模企业规模与技术进步规模呈正相关关系。大企业具有资源优势，风险承受能力强，技术进步的商业化能力强；小企业沟通能力强，信息传递快，上下级关系融洽，灵活，在技术进步的效率和时间上具有优势。 企业人员素质管理者是核心和关键，工程技术人员是新技术的发现者和传播者，营销人员是市场机会的发现者，工人是技术的操作者和实施者。 企业内部的组织结构技术进步要求组织松散灵活，沟通交流自由，并随着研发的不同阶段而变化。 企业的技术因素企业的整体技术水平较高，技术结构合理，技术力量有效配合，才能实现技术进步的迅速成功。,4.2 企业技术创新策略,一、研究与开发战略的基本内容：发现能够发挥企业资本收益的事业领域，确定探索新技术的方法和途径。 二、新事业领域的选择：,（1）在现有事业领域用原有技术开发和改进系列产品。技 术、市场的风险都很小。,（2）向原有市场推出用新技术开发出的新产品。技术风险较大，对研发依赖程度较高。,（3）将原有技术改进的产品打如新市场。市场风险大。,（4）用新技术开发新产品，进入新市场。技术和市场的风险都很大，研发起着关键作用。,约瑟夫阿洛伊斯熊彼特（18831950年），美籍奥地利人，是当代西方著名经济学家。熊彼特在1912年发表的经济发展理论一书中首先提出“创新理论”（Innovation Theory），当时曾轰动西方经济学界，并且一直享有盛名。按照熊彼特的观点，所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。 熊彼特所说的“创新”， 包括以下五种情况：（1）引进新产品；（2）引用新技术，即新的生产方法；（3）开辟新市场；（4）控制原材料的新供应来源；（5）实现企业的新组织。,三、熊彼特的创新理论,在谈到技术创新的时候，目前仍有一些人认为技术创新就是指单纯的技术开发或技术改进，是为此而进行的单纯的智力活动。实际上这种单纯的技术开发或改进仅仅是技术创新过程中的一部分，它既不是起点也不是终点。技术创新应该理解为，在市场运作中围绕新技术，多个因素间的相互作用，以及它们的作用过程。技术是其中的决定因素之一，其它还有诸如市场需求、人员技术素质、经济承受力、市场开发途径甚至企业形象宣传等等因素在内。之所以将诸多因素概括为技术创新，是因为技术在诸因素中起着核心作用，这一点在步入知识经济的今天就更是不言而喻了。 正是由于技术创新是围绕新技术实施市场运作的一个过程，因此，技术创新的起点是市场需求，其终点则是通过市场获得经济利益。这一点在西方市场经济数百年的实践中已经变得十分清晰了。早在本世纪三十年代，奥地利经济学家熊彼得就曾认为，企业之所以肯冒不可避免的风险进行技术创新，其主要目的和动力就是希望在竞争中获得垄断地位，并且保证在垄断维持期间能够保持占有超额利润的能力。 从上面西方经济学家的论述中可以看出，技术创新是从市场到利润的一个过程，其目的就是在市场中取得垄断地位和占有利润。实现这一目的除了经济制度等社会因素外，法律环境中的知识产权制度是最重要的因素之一。 我们之所以强调技术创新是一个过程，是因为单纯的技术和脱离市场需求的技术开发不是我们今天所说的技术创新，离开了市场的创新没有生命力。,四、从战略的高度来认识技术创新,五、中外成功企业技术创新的策略,1、把准脉膊-以消费者为导向推进产品创新 企业技术创新不仅要适应市场行情的需要，还要进一步延伸以满足各类不同需求和需求不断变化的消费者需要，真正以消费者为导向进行产品创新，才能适销对路，实现长时间的适销、热销甚至俏销。技术创新达到了这个境界，才算是适应了市场竞争的高层次经营。 来自北欧小国芬兰的诺基亚就是把准市场脉膊不断进行产品创新的典范。诺基亚从一个木材厂到集造纸、橡胶、电缆等业务于一身，再到目前的通讯设备专业生产厂家，一路选择，一路调整，一路舍弃，终在1998年开始超过摩托罗拉，成就了世界第一大移动电话制造商的事业，1999年诺基亚已成为世界第11位最富品牌价值的公司。,2、人才为本-不断培育技术创新的强劲动力 当今社会已进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要因素的知识经济时代，在生产诸要素中，掌握知识的专业人员担当着最为关键的角色，他们是企业技水创新的开拓者。科技竞争关键是人才竞争，“升值最快的是人才”、“最重要的资源是人才”已成为社会的共识。,3、集中资源-在核心竞争能力上不断创新 没有技术领先优势就没有市场优势。企业应尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业优势技术所导向的路线，进行持续的和系统的研究开发，以保持企业在主要业务领域的技术领先地位。如果把技术投资分散在多个方面，势必降低了主营产品的创新投入，就会危及企业在主要市场的竞争优势。春兰集团早在1985年就作出了“甩开副产、突出主业”的战略决策，果断砍掉142个成本高、批量小的产品，集中资源开发空调器，使这个当年在苏北名不见经传的小企业摆脱了传统的“小而全”格局，走上了“大而精”现代化企业的坦途。 美国通用电器公司更是集中资源在核心竞争能力上不断发展创新。通用电器80年代威尔奇接任董事长时，业务面已经扩展到了航空航天、医疗器械、工程塑料、家用电器、照相器材、原子能、金融等十个产业十万余种产品，由于产品结构庞杂，组织臃肿，丧失了灵活敏感的反应机制，75%以上的产品遭到来自国际市场的巨大竞争压力，不少产品的市场被日、欧企业吞食。为了企业生存，威尔奇果断作出“必须集中力量夺取具有成长潜力市场的领先地位”战略决策，要求通用公司所经营的每一种产品都必须在世界市场上达到第一、第二的地位，将企业的全部资源集中于至关重要的产业业务方面。为此，通用电器公司关闭了不少无发展前途的生产线，转让出售了小家电、小广播电台和信托等分公司，两年内就出售了50家子公司和分公司，涉及金额49亿美元。然后用出售转让的项目资金并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。,4、营销支持-注重技术创新的市场效果 在市场经济条件下，企业仅靠技术创新的领先或技术水平的先进是不能确保其在竞争中取胜的。换言之，那种认为“只要技术创新搞好了，企业竞争实力就自然而然地上去了”的想法不仅不切实际，相反是极其危险的经营理念。事实一些注重技术创新且颇有统效的高技术企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，最终导致经营的惨痛失败。海尔集团技术创新的成功案例颇能说明问题：1998年该集团完成新产品、新技术262项，其中236项成果实现商品化，商品化率达90%，这在很大程度上得益于市场营销和顾客服务的有力支持。深圳华为公司也是既注重技术创新又狠抓市场开拓的典型“哑铃型”管理模式企业，该公司有职工8000人，技术研究开发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员只占13%。由于该公司善于以市场为导向推进技术创新，开发出的创新产品销售畅旺，具很强的市场竞争力和较高的市场占有率，目前该公司已发展成为我国通讯设备行业的“排头兵”。,5、自我健身-依托自主创新取得竞争的主动权 企业在引进国外先进设备和技术的同时，应立足于消化、吸收和创新，以形成自有的核心技术，才能最终掌握竞争的主动权。春兰集团就是一个典型的例子，春兰在技术引进中坚持“两个”原则：不成套引进，只引进关键设备和工艺技术，然后进行技术改造和配套，组建生产线：不向同行引进技术和设备，而是直接同科研院所合作开发，向设备制造厂家进口。前者既是为了使有限的投入释放出几倍、几十倍的效益，更是为了提升自己的科研队伍水平，使引进的技术实现真正意义上的中国化、春兰化：后者则是为了保证技术的先进性，而不是跟在同行的后面爬行。这条“引进-消化-吸收-创新”之路使春兰建立起了自己特有的技术工艺体，产品开发从设备、评估到做模型、模具都在自己的开发系统中完成。春兰造空调，压缩机是自己研制生产的；造摩托，发动机是自己研制生产的，把核心技术牢牢掌握在自己手里，使春兰避开了“引进-落后-再引进-再落后”的怪圈。目前，春兰在设施设备、工艺技术和高科技开发上都已领先于国内，有的已经达到世界一流水平 。,6、寻找空隙-避实就虚开辟市场 联想集团就是着力寻求市场空隙，避开强劲对手，通过跟踪模仿和自主创新，逐步发展成为具有世界先进水平的高科技企业。联想创业之初正值各种各样的汉字输入方法如雨后春笋般纷纷出土，联想棋高一着为多种多样的输入方法开发创造一种通用的汉字环境，使任何一种输入方法一旦挂在联想式汉字系统之下，就具有“联想”的功能。由于它是一个开放式的系统，为各种各样的输入方法插上了翅膀，汉字处理能力极强，兼容性好，支持直接写屏，从而一举占领市场；1988年进军海外市场时，联想又一次寻找市场空隙，精心选择了电脑主机板叩开国际市场大门。电脑主机板在电脑制造业中是一个市场需求量大但利润不高的产品，要求制造企业具有相当的技术能力，同时又属于薄利的劳动密集型产品，是发达国家不愿搞而发展国家又搞不起的的产品。当时世界电脑板卡由台湾垄断，联想采用“田忌赛马”的产品创新策略，集中我国一流的人才投向卡板制造，赢得了成功。卡板制造“一手托两头”，一头是叩开了国际市场大门，赢得了更大的发展空间；另一头是生产制造的核心技术掌握在自己手里，为以后推出联想电脑和占领电脑市场打下了坚实的基础。联想电脑早在1999年就已进入美国商业周刊公布的全球前100名最佳科技公司排行榜的第8名，成为大陆厂商首家在该排行榜中荣登前10强的企业。,六、企业研发管理,研究费用的管理预算、分配使用、资金控制； 研发的组织设置组织机构，配备研究人员、创造良好环境，激发工作热情和创造精神，及时的评价考核； 专利管理开发成果专利化，专利的使用和转化，配备既懂技术又懂法律的专职的专利情报人员。,研发管理体制 一、领导体制 1企业董事会可设立一个科技和开发委员会，作为企业最高科技决策机构。 2企业管理层设立一个副总职位负责研发管理。 3企业职能机构可考虑设立一个研发部（发展部）。 二、机构设置 1 职能机构 母公司、子公司、生产厂可根据情况设立科研部、技术处、技术科。 不要求对口设立研发管理部门。 设立的科研处负责本级企业的技术工作。 2科研机构 在企业总部可设立科研机构，如技术开发中心、研究所、设计院。 子公司视情况设立小规模的科研机构。 建议成员企业减少科研机构，统一集中到企业总部。 三、科研经费 1企业设立科技开发基金，每年不少于按销售收入一定百分比提取，存入专门帐号。 2企业适当加快折旧，提取设备投资、技术改造的基金，其中一部分用于支持科技投入。 3企业订立中长远科技规划和年度科技投资计划，对年度科研计划按进度核拨经费。 4科研项目的经费管理可采用多种形式：实报实销 包干制 剩余分成制 四、科技奖励 1对企业科技开发有突出贡献的，可以一次性重奖，如高额奖金、小汽车、住房等； 2对科研有贡献的，破格提拨职务和评定职称； 3科研节余费用提成奖励； 4科技成果（可公开的）申报省、市、国家发明奖、科技进步奖等； 5推荐获取“国家级有突出贡献的专家”、“院士”、“劳模”等荣誉； 6对实用型成果，可由成果人技术入股或技术转让获得经济利益。 五、对创新群体的管理 在目前企业组织趋于复杂时，为保证企业的创新能力，专门的创新小组被独立出来，并成为企业管理的一个“特区”。其管理要旨是： 1成员是从各部门选择的优秀管理人员和科技人员，人数 少而精； 2由组长领导，向总经理直接负责； 3 工作任务与目标单一，对准拟订的课题或项目； 4以成果为准绳，不受常规考勤或其他规章约束，行为较自由，成员有充分自主权； 5临时性小组在完成任务后解散，回到原有部门，或转入新小组； 6 谨防小组提出技术完美、但缺乏商业用途的方案，并防止开发成功后小组成员离职开办自己的公司。,4.3 新产品开发与工艺选择,一、新产品开发概述 二、制造业产品开发与工艺选择三、新产品试制和鉴定 四、服务业的产品设计工艺选择,一、新产品开发概述,1、产品的定义提供给市场的能满足消费者或用户某些需求或欲望的有形物品和无形服务。“过程的结果”，包括服务、软件、硬件、流程性材料等四种通用的产品。是经过劳动创造出来的，且具有特定用处。,2. 新产品,改进新产品,换代新产品,全新产品,本企业新产品,3. 新产品开发,新产品开发是从市场和技术发展的需要出发， 以基础研究和应用研究成果为基础， 研制新产品、新系统、新工程的创造性活动。,面向同一市场,新产品开发方式,独立开发方式,科技协作方式,技术引进方式,自行研制与技术引进 相结合的方式,（1）强调顾客满意度和产品竞争力； （2）尽量减少设计、生产和推出产品的时间； （3）更加关注环境，减少污染； （4）减少产品所用的材料和包装； （5）产品向多功能、高效化、小型化、微型化、多样化的方向发展。,产品开发趋势, 巩固与扩大市场占有率 开拓新的经营领域，抵御 市场风险 调整产品结构以适应需求,企业产品开发的意义,制造业成本发生情况,发生成本,产品设计5%,工艺设计3%,检验2%,流程计划5%,5%,5%,10%,20%,60%,影响成本,生产85%,二、制造业的产品开发与 工艺选择,1. 产品开发流程图（P52） 概念产品、设计产品、加工制造,新产品开发程序,创意,筛选,产品概念形成和研讨,经营分析,实体样品开发,试销,商业性投产,市场条件,生产运作条件,财务条件,分级加权法,成本效益分析法,其它方法,经营分析,提高产品开发的成功率 （1）为用户设计； （2）为制造设计； （3）运用并行工程方法（P59，P60）； （4）统一各职能部门意见。,3. 工艺选择 （1）关注主要制造技术的选择； （2）谨慎选择制造流程（P62）； （3）关键设备选择。 4. 零部件配套方式,三、新产品试制和鉴定,1. 新产品试制的内容 新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度和设计方式 2. 样品试制与鉴定 （1）样品试制的基本任务 （2）样品试制组织 技术交底 技术追随（跟踪） （3）样品鉴定 3. 小批试制和鉴定,四、服务业的产品开发与 工艺选择,一、服务业的产品与服务过程分类 二、服务业产品开发的意义与特点 特点：投资少，风险小；主要依靠人的创 造性思维 三、服务业中的加工工艺（方式）,四、服务业的产品设计实例,香港中银大厦贝聿铭1982年设计，1990年落成。 2003年10月，86岁的贝翁获美国总统颁发的终身成就奖。,服务理念,服务能力,服务策略,服务系统良好的标志,服务理念(案例）,创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。经过十几年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，年产销彩电700万台，影碟机及数字化机顶盒200万台， 2002年销售额95亿元人民币，比上一年度增长43%；毛利润13.01亿元，比上一年度增长57%；净利润2.271亿元人民币，比上一年度劲增243%。电视机销售量增长48%达到690万台，跻身国内彩电业三甲。新财年第一季即2003年4月至6月，创维国内电视机销售量比上年同期增长30%。出口在持续8年居全国第一的基础上，2002年，创维出口增幅高达150%。至2002年年底，创维在俄罗斯的市场占有率为10%，墨西哥为10%，以色列为20%，马来西亚为15%，澳洲为7%，去年又进入了日本、韩国和西班牙市场。创维去年出口额突破2亿美元，成功挺进世界彩电十大品牌之列。,创维的用户服务理念,顾客您是总裁,海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准,海尔集团简介 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这组数字中： 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。,海尔的服务理念,第一汽车集团是中国汽车工业大型企业集团。其核心企业中国第一汽车集团公司，1953年7月15日破土动工，毛泽东主席亲自命名并题写“第一汽车制造厂奠基纪念”，中国汽车工业从这里起步。 50年来，第一汽车肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展。1991年，与德国大众公司合资建立15万辆轿车基地；2002年，与天津汽车（集团）联合重组，与日本丰田公司实现合作，产品结构形成以轿车为主的新格局。 第一汽车拥有全资子公司29家，控股子公司14家，其中包括“一汽轿车”、“一汽夏利”、“一汽四环”3家股份上市公司，以及国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发能力的技术中心。所吸附和支配资产800多亿元，员工12。6万人。50年来，第一汽车累计产销中、重、轻、轿、客、微各类汽车500多万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断开拓国际市场，逐步建立起全球营销和采购体系，在亚洲、非洲、欧洲和南、北美洲建立了五大地区性公司和办事机构11家（包括组装厂），累计出口整车3。2万辆，销售收入5。2亿美元，进出口总额超过60亿美元。 本着“用户第一”的经营理念和“让中国每个家庭都拥有自己的汽车”的产业梦想，一汽人正在为建设“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的新一汽而努力奋斗。,以第一的质量造名牌汽车， 把第一的服务送广大用户。 以对用户忠诚赢得忠诚用户,一汽的服务理念,服务能力（案例）,巴特勒（上海）有限公司成立于1995年10月，注册资本为1000万美元，投资总额为2，193万美元。经营范围是生产并销售多种规格的预制钢结构建筑系统和构件并提供施工服务。在松江工业区设有工厂。2000年销售额在上海市销售收入前500家工业企业中排列第165名。累计完成项目逾700余个，总建筑面积超过650万平方米，现有中国员工600余人。2002年公司通过英国劳氏质量认证有限公司认可的ISO2000质量保证体系。2002年销售收入突破100M$。 （总部：美国）,巴特勒（上海）有限公司,一体化服务能力,1、导游讲解技能 2、导游规范服务能力 3、导游特殊问题的处理和应变能力,导游服务能力,对于全体公民和企业发展的“服务能力”： 通常以提高政府效率，推进廉政建设、建立新型管理模式、开展富有想象力的服务形式去实现政府服务能力的不断增强。,可持续发展中的政府调控能力建设主要表现在： （1）对于制度选择和政策评价的“决断能力“。 （2）对干整体发展和区域经济的“组织能力“。 （3）对