《组织运作与》PPT课件.ppt

組織運作與管理,目錄,組織概述 組織基本問題 常見組織形式 組織運作體系 人員配備 組織變革,1.概念:組織設計就是對企業或其他組織開展工作.實現目標 所必須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和地點把 工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活 動過程. 2.任務 (1)職務分析與設計,1.組織概述 組織設計的概念與任務(1),目標活動,分解,組織內各項作業 和管理活動,相應設置職務和數量各職 務的職責權限和人員素質,注意:組織結構的概念,組織設計的概念與任務(2),2.組織的基本問題,分 工 的 特 點,管理幅度與管理層次,1.高聳型組織與平型組織 2.管理幅度和組織規模對管理層次的影響. 3.確定有效管理幅度的影響因素 -工作能力(主管與下屬) -工作內容和性質 -主管所處工作層次(層次越高,幅度越小) -下屬工作的相似性 -計划的完善程度 -非管理性務的多少 -工作條件 -助手的配備情況 -信息手段的配備情況 -工作地點的接近性 -工作環境(穩定-幅度大,不穩定-幅度小),集權與分權(1),1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布) 2.影響集權與分權的主要因素 -經營環境條件和業務活動的性質. -組織的規模和空間分布廣度. -決策的重要性和管理者的素質. -對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況. -組織的歷史和領導者個性的影響. 3.過分集權的弊端 -減低決策質量和速度. -降低組織的適應能力. -高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問 題. -降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.,4.分權的標志(決策權限的分配狀況) -中低層管理者所涉及的決策的數量和類型. -整個決策過程的集中程度. -下屬決策受控製的程度. -分權的實現途徑 -改變組織設計中對管理權限的製度分配-組織變革. -促成主管人員在工作中的充分授權. -授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報 告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸. -授權的步聚,集權與分權(2),直線與參謀(1),1.職權關系:直線與參謀 -直線:指揮與命令,即決策與行動的權利. -參謀:服務與協助,即思考.籌划.建議權力. -關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用. 2.參謀職權的類別(由小到大) -建議權 -強製協商權 -共同決定權 -職能職權中国最大的资料库下载,3.直線與參謀的矛盾-導致組織低效率 -偏重於直線,保証命令統一,參謀作用不能全充分發揮; -偏重於參謀,參謀作用發揮失當,破坏了統一指揮的原則. 4.正確發揮參謀的作用 -明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形 成相互尊重.相互配合的良好基礎. -必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,提高 參謀人員的工作積極性.,直線與參謀(2),分工與協調,1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則. 2.專業化分工的优點和缺陷. 3.現代組織的發展趨勢. -機搆職能綜合化 -業務流程整合化 -業務流程重組(BRP):利用現代信息技術手段,對業務流程 進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成 本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業 再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計. 4.水平型組織(平型組織)的特點.,1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成. 2.正式組織與非正式組織的特點.,正式組織與非正式組織(1),正式組織與非正式組織(2),1.非正式組織的影響作用 積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要 地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的 相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況. 消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成 消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其 成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的 變革進程,造成組織創新惰性. 2.對待非正式組織的策略 -允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織 相吻合,以充分發揮其積極作用. -建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為 規範,從而發揮非正式組織的積極作用.,3.常見企業組織形式,1.特點 -企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設 參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常 生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成 的. 2.优點 -管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應 靈活,秩序和紀律的維護較為容易. 3.缺點 -對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺 乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.,直線制,職能制,1.特點 -管理分工,設立各專業領域的職能部門和職能主管,由他們在各自負 責的業務範圍內向直線系統直接下達命令和指示.各級單位負責人除 了要服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業領 域內的指揮.(泰勒) 2.优點 -有利於充分發揮專業人才的作用;專業管理工作細致深入.對下級工 作指導比較具體.職能部門的作用如果發揮得當,可以彌補各級行政 領導人管理能力的不足. 3.缺點 -多頭領導,削弱統一指揮,職能部門之間的矛盾導致下級無所適從.,1.特點 -只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各 級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導 作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權. 2.优點 -保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用. 3.缺點 -各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾 和不協調. -職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行. -組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩. -不利於綜合管理人員的培養.,直線職能制,矩陣制,1.特點 -在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生 理職權關系的組織矩陣. 2.优點 -加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象. -專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織 的靈活性應變性. -有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發, 易取得創新性成果. 3.缺點 -位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心. -組織中存在雙重職權,難於分清責任.,1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業 2.特點-分權化企業組織結構形式 -在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司. -總公司:投資決策中心 -事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心 -下屬生產單位:成本中心 3.优點 -多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事 業部間形成明確的責權利關系. -事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於 調動中層管理人員的積極性. -有利於培養綜合型高級管理人才.,事業部制(1),事業部制(2),4.缺點 -對事業部經理的素質要求高. -各事業部職能部門重复設置,職能重复,管理費用高. -各事業部出於自身利益,對公司資源和共享市埸的不良竟爭,引發內 耗,總公司協調任務加重. -總與事業部之間的集權.分權關系難於處理. 5.實行事業部制應具備的條件 -具有划分事業部的條件. -事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或 互補). -有效保持和控制事業總間的適度竟爭. -具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的). -公司面臨有利.較穩定的經營環境.,1.特點 -核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系. 2.組織機搆 -集團公司(母公司) -子公司(絕對控股或相對控股) -關聯公司(一般性參股) -協作企業(長期業務協作關系) 3.產權控制手段 -母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.,集團控股型組織機構,1.含義 -網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持 為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組 織結構形式. 2.特點 -利用現代信息技術手段 -與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系). -公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動, 同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系. 3.動態聯盟,網絡組織結搆,4.組織之運作體系,標準化架構 TQM管理系統 TQM運作模式,標準化架構示意圖,一階文件,二階文件,管理工作指引,系統操作指引,標準 / 記錄,管理活動/系統操作結果,展開,執行,三階文件,四階文件,結果,TQM管理體系,TQM,TQM 機能架構,人 力 資 源,品 質 管 理,生 產 管 理,財 務 管 理,技 術 管 理,采 購 管 理,開 發 管 理,總 務 管 理,方針管理挑戰,日常管理維持,內控體系,ISO9000,資 訊 管 理,ISO9000 內控製度 5S TPM,持 續 改 善,標準化,日常管理,部門別管理,COST CONTROL AND IMPROVEMENT,品管圈和提案改善,方針管理、企業戰略,TQM運作模式,人力資源管理,生產管理,采購管理,品質管理,開發管理,生產技術管理,資訊管理,後勤保障管理,財務管理,自主管理,5.人員配備,人員配備的任務.程序和原則,1.人員配備的任務 -從組織需要的角度看,人員配備必須保証組織機搆的每個 崗位都有合適的人選,注意組織後備干部隊伍的建設,建 立起員工對於組織的忠誠感. -從員工個人角度看,應力求使每個人的知識和能力得到公 正的評價.承認和運用,使每個人的知識.能力和素質在工 作中得到發展和提高. 2.人員配備工作的程序. -確定人員需要量(以職務數量和類型為依據) -選配人中 -製定和實施人員培養計划. 3.人員配備的原則 -因事擇人.因材使用.動態平衡原則,6.組織變革,組織變革,誘發因素,組織變革注意問題,組織變革的過程,戰略,環境,技術,組織規模和成長階段,解凍-改革-凍結,誘發組織變革因素,1.戰略的變化 -戰略變化對組織變革的具體影響 2.環境的變化 3.技術的變化 -信息技術變化對組織變革的影響 -生產技術變化對組織變革的影響 4.組織規模和成長階段 -注意分析不同的組織規模和不同的成長階段應采用何種組織形式.並 要求對變化中的組織變革進行準確的分析和判斷 -簡答題:如何理解“組織的準確名稱應是再組織”這句話.,組織變革的過程,1.解凍 -發現變革動力,營造變革氣氛 -克服變革能力 -明確變革目標和方向,形成變革方案 2.改革(現有結構向目標模式轉變) -試驗-推廣 3.再凍結 -簡答題:改革階段經過試驗推廣兩個步聚有何好處.,-為什么說“組織更確切的含義是