建安公司全面预算内部市场化管理讲义一.doc

全面预算内部市场化管理学 习 资 料（一）建 安 公 司二零一一年十月第一部分 全面预算内部市场化管理概念及实施的必要性一、全面预算内部市场化管理的概念全面预算管理是按照企业制定的发展目标、战略目标、经营目标，层层分解，下达到企业内部各个经营单位，以一系列的指标分解、执行、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将企业内部各个职能部门、责任单位的工作目标同企业发展目标、战略目标、经营目标联系在一起，从而对企业整体经营活动进行全过程的管理控制，并对实现的绩效进行考评与奖罚的管理系统。内部市场化管理就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业建立利益机制、竞争机制，降低成本，提高效益的必然选择。二、实施全面预算内部市场化的必要性全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具，全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核；内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。内部市场化缺乏计划性，全面预算管理可以弥补；内部市场化的强执行性又弥补了全面预算执行力弱的缺陷。预算管理增效益，市场运行降成本，只有将全面预算管理和内部市场化管理相融合，实行全面预算内部市场化管理，才能深入推进全面预算管理，促进预算指标细化分解落实，才能更好地实现内部市场化管理的科学规范运行。这既是管理实践的总结，更是全面预算管理和内部市场化管理的特点所决定的。三、实施全面预算内部市场化的意义1经济效益提高2区队管理水平提高3职工收入提高四、实施全面预算内部市场管理的重要性 1、实施全面预算内部市场管理，是深化改革、提高管理水平的有效途径。2、实施全面预算内部市场管理，是降低成本，提高经济效益的重要工具。 3、实施全面预算内部市场化管理，是企业转机制增活力的内在需要。4、实施全面预算内部市场化管理，是企业创新发展的必然要求。 五、全面预算内部市场化管理的优越性1、传统的全面预算管理缺乏与企业战略目标的衔接，但目前的全面预算管理方法已经很好的解决了这个问题，如战略预算管理的研究，将全面预算与企业战略目标相联系，然后通过内部市场化内部价格的制定，将企业的战略目标贯穿于企业运营的全过程，能够更好的引导员工，从而为实现企业的战略目标而努力；2、针对预算松弛问题，内部市场化的结算机制可以在一定程度上解决。理想状态应该是预算=收入=支出（其中支出包含员工的工资），市场结算中原有的节支奖罚部分最终应该等于0，为了实现这个目标，可以以上月各市场主体的实际支出作为编制本月预算支出的依据，逐步压缩，逐步收紧预算松弛； 3、内部价格覆盖企业经营的每一个角落，将预算目标分解细化到每一个工序，每一个员工，解决了预算目标分解不够细化，出现问题上下级相互推诿的缺陷，同时为预算分析提供了依据，分析更细致彻底，而且由于预算指标具体到每一个工序，更容易找出存在的问题，及时地、有针对性地解决，增强了预算的控制力，解决了预算分析不够彻底的问题；4、预算管理目前还做不到将预算执行结果每天都公开结算，即使是差异分析也是在一个预算周期结束后才进行的，无法达到每天分析，内部市场化管理做到了这一点，其结算机制可以每天都将员工的工作量进行公布，以内部价格进行最后的结算，而因内部价格的特殊形成原理，也即是将预算执行的结果每天都进行汇总结算，做到了实时控制，解决了预算的执行力不足的问题，将预算做细；5、针对职能科室控制问题，内部市场化无法提供有效的管理方法，但如果将两者结合，利用全面预算管理进行费用总额控制，则能够很好的解决这个问题；6、预算将实际执行结果与预算相比较，决定员工的奖罚，市场结算：收入-支出+（支出定额-实际支出）相应比例=工资，是将预算的奖罚直接转化为员工的工资收入，能够更加有效地激励员工，解决员工激励不足的问题；7、预算强调的是实际执行结果与预算的一致性，偏离预算目标在一定的范围内是合理的，但与预算目标相差过大或过小都是不允许的，这正好可以解决内部市场化无法控制的超额生产及季节性生产问题，一定程度上也可以保证产品的质量；8、预算注重投入，不注重产出及企业价值增值，内部市场化可以很好的解决这个问题。内部市场化管理通过价值链划分主导工序与辅助工序，划分产品或服务的买方卖方，在理顺价值链的过程中，也就消除了不增值作业流程，最后通过内部价格对产品或服务进行收购，即如果没有产出，不管投入多少肯定都没有收入，从而更加关注产出；9、预算使基层单位和员工缺乏自主性，而内部市场化管理强调员工的自主经营、自我管理，刚好可以激发员工的自我管理意识，激发员工的创造力；10、内部市场化的标准化、规范化管理，为企业预算的基础性管理提供了基础。六、全面预算内部市场化管理实现的目标1、每一个员工都有经营指标2、每一个生产者都是经营者3、每一种生产要素都有价格4、每一个员工都知道当班收入5、每一个市场行为都能有效控制和约束6、每一项工作都讲求投入产出7、每一个主体都有活力和效益七、集团公司领导对此项工作的指示精神各级领导、各单位必须高度重视，统一思想，认真对待，坚决消除阳奉阴违、庸碌懒散的消极思想和做法，集团公司将以“不换思想就换人”的决心，坚定不移地抓好这项工作。全面预算内部市场化管理的关键是预算数据的准确性，这是一个不断调整完善的过程，数据要通过实践来检验，不断调整。这项工作不是一蹴而就能完成的，要做好长期作战的准备。1、面对当前的煤炭市场危机，只有推行全面预算内部市场化管理以及“5F”协同管理，将此工作踏踏实实推进下去，才能渡过这次危机。（真信）2、二级单位的一把手一定要亲自抓、亲自做、认真学，真正学到真本事、真理念，才能真正跟进。（真学）3、要学用结合，对全面预算内部市场化管理的流程和系统有清晰的认识和认可，真正做到与实际结合起来。（真用）4、一定要做到求真务实，真正找到全面预算内部市场化管理的路径、节点，对工序的管理、定额的测算一定要精确。（真干）第二部分 具体操作及流程（一）前期准备阶段研究制定项目设计书和实施方案。利用各种媒体宣传发动、通过开办各类讲座、举办培训班等多种形式，对全体员工进行宣传动员，更新理念，引导观念。对全面预算内部市场化管理进行全面发动，使广大员工充分认识推行全面预算内部市场化管理对加强企业管理的必要性和重要性，提高广大员工的认知程度，增强市场意识、效益意识，积极主动地参与到机制变革中来。（二）框架构建阶段1、划分两级预算层级，对各预算责任主体实行预算指标控制，形成完善的全面预算管理体系；2、确定三级市场主体,建立组织、制度体系；3、测算各类价格，建立价格体系；4、安装各种计量设备，建立计量体系；5、制定结算流程和规则，建立结算体系；6、建立信息化体系；7、逐步建立十类要素市场。总体框架：构建“两级预算层级、三级市场结算、六大支撑体系、十类要素市场”的“23610”全面预算内部市场化运行管理模式，设立全面预算内部市场化管理委员会、全面预算管理委员会、内部市场价格委员会、内部市场仲裁委员会，组建一个中心，即全面预算内部市场预（结）算中心；建设六大体系，即组织体系、制度体系、价格体系、计量体系、结算体系、信息化体系；构建十类市场，即产品市场、物资市场、电力市场、加工维修市场、租赁市场、服务市场、资金市场、安全市场、劳务市场、技术市场，“41610”全面预算内部市场化管理框架模式。（一）全面预算内部市场化管理组织结构全面预算内部市场化管理委员会负责全公司全面预算内部市场化的组织领导和宏观管理工作；定期听取工作汇报；研究制定管理制度；解决市场运行中出现的重大问题；仲裁各市场主体间的经济纠纷；维护结算考核结果的严肃性；保证内部市场化收入分配的公正性。全面预算内部市场仲裁委员会负责市场化运作质量监控；对市场运作规则提出改进意见；对全面预算编制、执行过程中出现的各类分歧、矛盾进行协调和仲裁；负责内部市场主体之间经济业务纠纷的受理和仲裁。全面预算管理委员会依据集团公司下达预算目标和我公司战略规划，制定年度预算目标、审议、综合平衡年度预算，分解落实年度预算方案，组织相关会议，进行预算调整，确定预算考核方案，制定预算管理制度。全面预算内部市场价格委员会负责制定价格管理制度，建立健全价格体系；按照优质优价的原则，测算产品、服务价格；完善内部市场价格目录；解决价格运行中出现的问题；监督检查核算结算价格执行情况；确定价格发布修订事项。全面预算内部市场化结算中心负责实施方案、制度、结算办法、运行规则的制定；进行宣传培训、督促指导、检查考评；建立结算体系；全面预算目标的执行监督、差异分析和考评；内部市场化的日常管理工作。生产预算组负责生产预算目标指标测算、分解、下达、落实、考核、统计、上报；安全费用、固定资产购置、大修等专项资金预算指标测算、分解、下达、落实、考核、统计、上报。经营预算组负责各类消耗、费用等预算指标测算、分解、下达、落实、考核、统计；采集各类消耗、费用数据并测算、调整相关费用价格；对各单位消耗、费用审批和结算；对使用情况进行监督和检查。核算结算组负责一二级市场主体之间经济事项的结算；相关信息的收集、整理、分析及应用；工效定额管理、相关现场条件、工效定额影响因素的数据采集和结算价格的测算、调整、月度结算结果的兑现；指导二三级市场主体之间的核算结算工作。管理考评组负责预算目标考核；对整体运行情况进行监督检查考评；收集、汇总、整理、分析、提供市场化各类数据及信息；落实上级提出的改进意见，修订完善各项运行管理制度，保证全面预算内部市场化的正常运行。项目部内部市场化领导小组机关科室内部市场化领导小组单位专职核算员科室专职核算员班组兼职核算员岗位岗位一级预算独立核算单位预算目标班组个人班组个人班组个人班组个人班组个人班组个人个人科 室项目二部项目三部机电安装部车 队搅拌站项目一部预算经营结算图 例：收入：支出：要素市场代理结算机构最终结算单元建安公司财务结算中心二级预算三级市场一级市场二级市场个人月收入工资出勤材料修理费费管理费安全质量专业综合管理系统劳务市场安全市场服务市场物资市场资金市场电力市场租赁市场产品市场修理市场技术市场塑钢厂车间个人（二）全面预算内部市场化流程第三部分 六大体系一、组织体系：成立全面预算内部市场化组织机构，管理委员会下设预算中心、价格委员会、仲裁委员会，明确职责与分工。二、制度体系：制度建设工作是一项基础工作，包括价格管理制度、定额管理制度、仲裁管理制度、结算管理制度、计量管理制度、信息化管理制度、要素市场管理制度、二三级市场管理制度、保障制度（推进方案、培训、督导、检查考评）三、价格体系：三级价格体系，公司与项目部、项目部与班组、班组与岗位、工序、个人。三级由二级分解而成。四、计量体系：计量器具配备、使用、维护、校验，数据的抄表、统计、汇总，报送消耗数据。五、结算体系：对内部市场主体的各项收入、支出及工资指标进行核算。六、信息化体系：物资、设备、安全、单项工程、定额、市场结算、定额预算、日清日结、工资系统第四部分 十大要素市场管理体系内部要素市场是企业内部市场体系的重要组成部分，构建内部要素市场体系是内部市场运行的基本条件。因此，必须根据企业组织结构的实际情况和内部市场化管理的要求，建立健全内部要素市场。（1）产品市场项目部通过组织施工所形成的工程量为内部市场的产品。对形成的产品组织有关部门验收，确保产品质量，并作为与项目部结算收入的依据。（2）物资市场明确材料费用管理内容，层层分解落实，规范材料管理、计划、领用、考核、结算流程；利用现有的物资供应设施，为施工环节提供物资保障。通过设备、材料、配件等工程消耗供求关系形成内部物资市场。 （3）资金市场资金市场是内部市场化运行的核心市场，内部市场化管理结算中心负责全公司预算管理、内部结算、成本核算等，与财务内部资金管理相结合，对内实行成本控制，形成内部资金市场管理模式。（4）电力市场各用电单位安装电表进行计量，结算中心根据用电量与电价对用电单位结算电费，双方形成供用电买卖关系。根据各市场主体生产情况核定电费作为相应收入，各市场客体实际消耗的电量乘以相应的电价作为支出。 （5）租赁市场对施工环节所使用的设备与可重复利用的物品实行租赁，规范租赁类型、运行程序、管理办法；根据各市场主体生产情况核定租赁费作为相应收入，各市场主体实际占用的设备、可重复利用的物品及占用时间乘以相应的租赁单价作为支出。 （6）服务市场辅助部门的工作量按服务价格结算，合理界定项目部、班组工作性质、工作范围，确定项目种类，测定工作量。根据提供的服务与服务对象的紧密程度，分为直接服务和间接服务。直接服务按服务价格由提供服务方直接与接受服务方结算，实行服务与受服务单 位之间互为约束的链式结算，构成横向结算关系，真正体现为谁服务谁支付费用；间接服务按预算单价和工作量直接与公司结算。（7）安全质量市场以进一步提升安全质量标准化水平为目标，运用市场化手段，将“三基”、安全隐患收购、安全培训综合起来，逐步实行安全制度建设、措施制定、检查、落实、整改、达标和培训等安全管理服务有偿化，形成安全市场。（8）劳务市场一是用工单位之间的劳务协作市场化，二、三级市场主体之间通过协商，可以进行劳务输出、输入。劳务输出方收取劳务费用、输入方支付劳务费用，形成劳务买卖关系；二是员工培训有偿化，凡是因用人单位管理原因和员工个人原因需要培训的员工