j i t生产总论(ppt 43页)

人类社会浪费 的存在真的有必要吗?如果把浪费 定义为“不能产生附加价值的事物”,那无疑地,人生远程不从事着浪费的工作. 居家生活中到处看得到浪费的存在.诸如:水的浪费,电的浪费,瓦斯的浪费,时间的浪费,空间的浪费等等皆是. 有人认为家庭本身就是一种浪费,更有极端的意见认为人本身根本就是浪费.随着个人思考方式,观点的差异,对浪费的办公室也不尽雷同.在这个世界上或许还没有人能真正为浪费下一个明确的定义,因为很可能为浪费下定义这件事就是一个不折不扣的学杂费行为.如果说人类是拖着浪费 过活的动物, 那么, 员工群集的工厂便是浪费 的大本营. 把工厂中的浪费一项项找出来,就是J I T所要做的工作. 当论及JUST INTIME ( J I T )时,一般人脑海中必定浮现一般书上所办公室的昋制造出适量的-必需品 这个定义.对一位随时在现场超支积极解决浪费问题的人而言,侄用不着用这么冠冕堂皇的词藻,只要用 消除浪费 一名话就倒数涵盖了.J I T就是撤底消除浪费的思想与技朮.浪费可分为前瞻性的浪费 ,与后顾型的浪费 .田径场上撑竿跳之前的助跑,是为为了跳得更高所必须储存能量的活动,因此是属于前瞻性的浪费.但是如果这种助跑转弯成习惯性行为,而启动一切都是为了跳得高,一旦形成了惰性,这个没有目的的助跑就变成了后顾型的浪费 . 工厂里存在着太多后顾型的浪费 .生产过剩的浪费,存货的浪费,搬运的浪费,不良品所造成的浪费皆属之.而从现场中底地找出这种已经习惯化.惰性化的浪费,并加以改善,就称为现场改善. 这一套定名为 J I T生产革命 的录像带,是将J I T的思想.做法做一番整理,用以培养出剔除死缠在工厂浪费的意识,并赋与现场就改善的能力. 在第一集 J I T生产总论中,论及JT的必要性,整体概要,心脏J I的引进方法 第三集 5 S (整理.整顿.清扫.清洁.纪律 )与 红牌 . 广告牌作战 里,对于5 S-工厂营运的基本, J I改善的基础-,是红牌.广告牌作战将提出具体执行的方法. 整体而言为了让即使是初次接近JT的人也能快速掌握到窍门,因此不遗余力地到现场实地拍摄,编辑亦务求易懂. 也因此,我们确信从工厂的最高管理阶层,到IT小组成员以及现场作业员,都能够理解,而且能够立即在现场实施. J I生产革命今后预定制作一贯作业标准作业等系列内容工厂的制造物品的能力是企业赖以生存的关键所在冀望本带在水渍险工厂中形同污点的浪费和提高生产效率方面，能有所帮助在此感协助带拍摄的企业及日刊工业新闻事业局事业部谷口弘一先生之协助目次第1卷J I T生产总论1. 何谓工厂?-11 .1制造业即服务业-11. 2赚钱.不赚钱的工厂-2第一卷 J I T生产总论1. 何谓工厂1. 1制造业即服务业前些日子,笔者以日币升值与制造业为题,做了一场演讲,缺德业及工厂的高阶层主管约4050位来参加.参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老板,和那些烦恼着是否到海外;设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶紧解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分专心地听讲.我突然部他们一个问题.工厂是什么? 由于工厂是平日工作的场所,他们似乎从未这个问题,对于我的发问,他们一副茫然的神色.当中某些人的表情似乎在抱怨-现在是什么时候了,还问这种问题!工厂,每天工作所在的地方,要对它下个定义,似乎还真不容易呢!有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.我要坐在前卒的十几位回答何谓工厂? 这个问题,有些回答是:赚钱的地方 创造附加价值的地方 缺德顾客所需物品的地方 而最普遍的回答是:制造物品的地方 .综合了这些意见,而把工厂定义为:所谓工厂即是制造物品之处. 倡这个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?诚然战后的日本,制造物品十分困难,那是个无材料,无机器,无技朮的”三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.在此时代,办法弄到材料.再以人海战朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.因此制造业”就是制造物品的事业”,而工厂自然是 “制造物品的地方”.过去的问题是想办法生产出制品;而现在的任何一种产品在任何地方均可生产.这不是日本独特的现象,欧美各国及发展中国家也不例外.如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么激烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为制造物品之处难道不无疑问?既然各家的产品-硬体-相关无几,那只得在其它地方差别化.那就是服务(SERVICE).必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.如此说来,工厂的定义与过去的定义就大不相同,换言之,工厂是透过产品对顾客提供服务的一个据点 .论及服务,它也有各种形式.活泼的电话应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.然而工厂的员工并不直接与客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想象得到必是一种很奇怪的感觉.那么,工厂的服务窨是什么?这种服务的基本其实就是P Q C D S 五种.多品种化 (Products) 随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场并非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.换模多烦人呀!的呼声也就起不了作用了. 高质量化 (Quality)产品中出现了不良品可能会严重地危及企业的生存.在程序中创造质量,一个不会出现不品的架构是十分重要.抽样检查是合理的!这是;生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理. 降低成本 (Cost)今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯一的解决之道就是降低成本.举凡信息上产生和浪费,物品淯上的浪费等等企业部门中的浪费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来. 严守交货日期 (Delivery)严格遵守交货日期是工厂遵守的最基本要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰. 安全第一 (Safety)工厂中有多数人从事劳动活动,首先要注意的是确保这群员工的安全.大同县工厂也并非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.把这生产的五要素串连起来,写成一个句子,这就是: 把顾客希望的产品(P),以优良质量(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地运送达 .以这PQCDS为基础,成为”提供服务之据点”即是工厂”.工厂制造服务 特别重要.有些情形是服务已经附加到各个产品之中.这个时代已是制造业即是服务业的时代了.1. 2赚钱的工厂.不赚钱的工厂工厂可分为两类.一类是生产导向的工厂,另一类是市场导向 的工厂.前者是以生产为导向制造产品的工厂.不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧! 像这样对自己手艺信心十足的寿司店,还在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.必须具备自己捏出来的寿司比家的好吃!的自信.如果工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得表扬的.不中意我产品的质量.价格.交货期,那就请你去别家吧! 像这种理直气壮的自我主张 是迫切需要的.然而一般的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.工作变换这些多,怎么干嘛! 全部检查太时间,还是抽样检查吧! 成本无法再降了. 交货期必须要有两个礼拜. 这类任性的工厂,采用生产导向势必难以在激烈的生存竞争中立于不败之地.这是以管理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.品质.交货期固然取决于市场的需求,售价亦然.然而售价往往为市场的需求压制,在此种情况下,要创造利益唯有一途,就是降低成本.近年来,高利润的企业都是在降低成本上颇有成效.但是原价无论如何都无法降低的企业却也比比皆是.TQC , 降低成本项目,提案制度,小集团活动,X X X委员会等纷纷设立,但均是一曝十寒,终归失败.空言企业目标,全体员工一致,能力合作的公司已经落伍.这些都已经是多年来累积而成的”企业体质.”总是提出一大堆不切实际的说法:总是这么说,那怎么执行? ,我是了解,但是做起来太难. 等等无法成事的理由,思考方式永远缺乏前瞻性.倘若一个公司已经把创新革新抛诸脑后,那它只有逐渐趱衰退一途了.利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱. 利益是创造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲. 首先就是要具备积极,努力创造利润的姿态,有了这种态度,自然利益的环境才得以诞生.应该从何着手呢?首先必须从经营.管理.制造各方面撤底”排除固定观念着手.撤底地打破多年构筑而成的工厂神话;与市场的需求达成契合的境界.有些公司达到这个目标,有些公司却永远是输家.完全是”企业的力量”所致.就这结果而言,让我们釆分析一下不兼钱工厂的结构(图1.1). 这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.实际原价比当初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情况是,利益的项目中附上了负号.利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.一旦企业最大的敌人-守旧-盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.再来看看获利工厂的情形(图1.2) 它的情况则与不赚儿工厂相反.售价取决于市场走势,开始于销售活动.销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.而生产,则全体员工共同推展防止失误,零不良品,消除浪费等等扎实的改善活动.结果,售价维持,成本最低,确保了多量的利益.利益荻得确保,公司内的士气必然高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.1.3 反对工厂革命的十大项目不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.不论是哪个工厂,一提及改善,首先的反应是 那没办法的 ! 现在列举出十个反对的意见.反对的十项目1. 那种东西没用处 ! 2. 确有其事,但我们不同 ! 3. 虽然提案很好,但 4. 无法再降低成本了 ! 5. 我们一直都是这么做的 ! 6. 讨厌因他人劝诱而做 ! 7. 成本降低,质量就低落 ! 8. 不是一直都很好吗 ! 9. 那种东西不行,我们二十年前就做过了. 10. 那种事情,我们最清楚. 从这个表可以看出,确实存在着诸多反对意见.1. 没用处之意见就是不问缘由式的反对意见.2. 我们不同 ! 以及3 虽然提案很好,但是 ,都是在总论时表示赞同意见,但在各论上又抗拒之.4. 无法再降低成本 ! 以及7 质量低落 都是诉求降低已到极限的抵抗.5. 一直都是这样做！ ,6 讨厌他人的劝诱 ,以及8 为何要改变 ? 是现况肯定型的抗拒.9. 做过了 ! 及10的 最清楚 ! 是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.的道是:一样米养百种人，各种意见皆有以上并非是为了进行J I T生产革命，而将过去出现的“抗拒”洭集而成其实它是麦氏地在奇异公司实施时所碰到的“抗拒”群不断进行革新创新的作风其实也是需要配合当时的环境，作弹性的因应人在先天上总是固执于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词举凡改变流程全部都不行，顶多是改变制造课长之类的，才稍被允许平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切口出没办法！之声的现场人员，本身并没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身已经是多品种化的时代，却依然采用大批量生产交货期短已成时势，却要按月来生产无法适应环境的工厂必然遭到淘汰，业经迖尔文的进化论得到佐证这一类工厂要如何改善？首先必须从根拔除固定观念从事生产的是人，制造不良吕的也是人延迟交货期的是人，提高成本的仍然是人所有的事物都是以人的意识为原点如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识易言之，现场改善遵照图1.3的顺序进行即可除去固定观念，墫适应环境之意识，要比改善作业改善设备还要花时间，而且须反复地进行从公司老板到现场负责人，或者从接受订货部门到出货部门，所有工厂的员工产都需要改革也因此，小集团活动或活动等等的热烈推展十分重要从聘请讲师到公司举办会也颇具效果另外，一对一的彻底沟通也不可或缺常常与制造部门负责人谈及J I T生产革，命此时必然会有不，我们公司大概没办法的反应这种人根本不够资格当负责人碰到这种情形，我就试试底下的问句放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你究竟想怎么处理？你可有具体方案？对方无言地垂下头有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念无论是为了整顿工厂时必然会面临的抗拒“固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”无论如何是不可划缺的图1.4列举出钓具制造工厂的“改善之基本精神”的事例：图1.5则指厨房电器制造工厂的情形广告牌大小约公尺见方，一般是使用模造纸从天花板上垂直吊下来，挂在壁上除了董事办公室之外，现场的管理室，各工程处都必须悬挂一碰到没办法！的反对意见时，就指广告牌给对方看基本精神 马上做！ 没有借口！ 不要在试做上过浪费时间！ 主管出现在有问题的现场！ 打破神话！ 改善是无限的！ 认定今日最差！ 不示完美，只要分即可，快速前进！ 重复五次“为何？”探讨原因！有错误当场改正！行动时间思考时间完成工作！不事先担心！把心力摆在做法的思考上，而不是在解决为何无法行事的理由没有困难就不会有智慧！不花钱拿出智慧没有智慧就流汗！没有能力就是没有能力！认定调整即是要事，调整是用作业掩护技朮的缺失钱怎么算都不会增加！没有无法做不做的事情！批量大小是师傅的实力！无交货期之摽，可不予理睬！改善活动并非是“用头脑理解”之事，重要的是“用头脑行动” 图1.4钓具制造厂的改善基本精神改善基本精神1. 舍弃制造方法的固定观念(“工厂的神话)2. 说明不能作的理由，不如去思考改善的方法3. 没有借口先否定现状4. 对的事马上做，不对的事马上停手5. 不示完美，只要分就可以马上进行6. 错误当场改正7. 没有困难就没有“智慧”8. 探求真正的原因重复五次“为什么？”然后提出改善方法！（）（）9. 光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智能！10. 改善工件是无穷尽的图厨房电器品制造厂的改善基本精神生产的概要在这年之间，对工厂的需求已经出现了很大的变化二次大战刚结束的那段时间，人人急需物品只要是物品都能销售出去其后，市场上的物品渐形丰富单单只是物品已无法满足需求对物品的需求逐渐变成快速地提供便宜的优良产品之倾向了这一般称为换言之，优良产品表示质量（）便宜表示成本（），快速表示交货期，（）最近，这种需求倾向又被另一种追赶着多品种化顾客的喜好需求已呈多样化，吏促使产品多品种化少量化市场的量并没有扩大太多，倡雺多种品物因此每一种产品的数量自然就减少交货期短种类逐渐增加，如果跟过去一样，伋只拥有同等供应能力，产品都要经过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法预测保有最低库存量，一卖出就马上补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期 生产管理与生产为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂什么叫生产管理？为也这个的问题，再度基础来思考生产管理以下就是为生产管理所下的定义生产管理的定义所谓生产管理就是为了使既定质量的产品就所定的数量配合明确的日期，民达到最经济的生产目标因此透过对管理系统（组织制度手续信息管理技朮等等软体方面的综合体系）与物性系统（机械设备设备配置生产方法搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备运作，而对人（），原料（）作最有效活用的一种管理活动机械设备布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量短交货期生产当然，还必须将组织制度手续等等的管理系统瓙多品种少量短交货期生产配合尤其，多品种化，短交货期化所涉及的信息量急遽增多创造一个能迅速正确处理骤增之信息，并且建立富有机动性的企业体质是十分重要之事值此之故，必须建立在套能充分活用计算机的生产管理系统另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的的各种手法譬如，应该从批量的想法是否符合多品种少量短交货期的时代吗？或抽样检查真的是合理的检查方法吗等单纯的疑问出发来解决问题生产管理中的管理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地在双轮平衡的状况下，经营之车才能幵向目的地 生产总论是的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态谈及丰田的生产方式，必定会有那是丰田的广告牌拉拉队的回答广告牌也；确实是已经打响了名号确实，广告牌系统是丰田生产方式之一，但并非全部毋宁说，“广告牌”是为了实*现丰田生产方式所采用的一个手段丰田的生产方式受到注目是年第一次能源危机之际其后在需求停滞，多样化急速发展，持续呈现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀在对抗不景气上具有强烈抵抗力的丰田生产方式，于是一跃而大放异彩在探讨它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作业指示搬运批示上的替代传票的“广告牌”.因此,一般世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“广告牌”. 今日, “JUST IN TIME ”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采用“临时抱佛脚式生产”.这种生产方式并不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情况不一,生产失平衡,各处都有浪费发生.从此时起,丰田开始放弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产彻底根除学杂费问题的丰田生产方式.丰田生产方式的核心是,以“彻底消除浪费”为基本理念，目的降低的改善活动这种思想有两大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自动化”所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法至于一般的称呼，是取自JUST IN TIME的前缀,称为“JIT生产”图标示生产的整体情况所谓指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情况下抵达生产在线“In time”只意味“来得及”赶上之意若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，两周前就安排在生产在线，不就解决了问题了吗在此，“just”具有相当重要的意义也就是“赶上”进展到“刚刚好趫上”这种方式与彻底排除制造过剩所造成的浪费制品存货造成的浪费，以及库存量高之浪费的思想相连贯因此，所谓的“JUST IN TIME ”指的就是工厂作业日夜川流无阻的一般谈及生产，表面上的解决很容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法掌握到实际的状态易言之，现场改善不是讲听写看之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌接下来介绍JUST IN TIME的改善事项 流程生产JIT管理科的基础是流程生产流程生产是以彻底消除停滞搬运为首要工作放置在机械设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子而装入料架仓库的库存品就是停滞之祖为何会停滞？当发出这种单纯疑问的同时，连带地也出现不会产生停滞现象的生产方法为何？这种问题就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了所谓流程生产意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造 平准化*进去，优秀的生产计划人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人这种量产时代的生产计划称为汤圆式生产计划，单次流动的批量愈好因此，组件零件都必须预先制造因此造成了库存在平准化里，彻底实施生产制品的品种与量的平均化，这就是JUST IN TIME 的骨架 标准作业为了使流程生产维持固定形态，以及实现计划，因而制造了标准作业有人将标准作业与作业标准视同一件事，但实际上两者是不性质的所谓标准作业是指为了将人物机械有效的组合，以达到低成本快速安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”与此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被鈌在标准作业之中 自动化这是生产特有的称法，一般称为人字旁的自动化这与平常所说的“自动化”在意思上有些不同如果机器只是自己活动的自动化，那么即使出现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的而自动化指的是，当即将出现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品 换线换模多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业若是装配频频更改，那么加工部门换模的次数也会增加如此经济批量的想法已成废物换线换模及指型或刀具匠更换作业基准的更换作业，零组件或材料的更替作业能缩短时间及因应变化的强健体质的制造线 一人多工程常有人批一人多工程与一人多机混为一谈，一人多机指的是一们作业员掌管数台同类机器的生产方式这在采用机能别配置法做设备布置的工厂到处可见而所谓一人多工程是指为了实施流程，生产一位员负责多道作业程序的一种作业方式 省人化少人化与人字傍的自动化一样，同属生产特有的称呼与此类似的尚有省力化省人化等名词，省力化即使需求量减少，欲行自动化，其人数依旧不变，单指节省作业员的力气而已至于省人化是指，无视需求量，节省人数，或不在意水渍险浪费一事，单想节省人而少人化指顺应后道作业程序（市场）的变化，以最少的员人数来从事生产的意思 广告牌看板是守护JUST IN TIME的之一，是作业指示及零件材料调配的信息当JIT生产还只是丰田公司内部专用的制度时，广告牌是最早被公诸于世匠从此大小企业群起仿效，但大多数的广告牌措施均告失败那是由于不去改变批量生产而只顾广告牌制度所致广告牌究竟是JIT生产的一个道*具，它是无法单独行动的品质保证在工厂可以看到目标：不良率，不良件数件以内等等的公告这意味着可以社会性不良率或件不良品然而应该要有零不良率的强烈意志只要有一件不良吕出现，当场就找出真正的原因，全力改善，使同样的弊端不再重现才是重要的所谓的质量保证就是指，为了使产品能满足于顾客，而透过人物设备生产方式的配合，以确保需求质量的综合体系保养安全在工厂里，为了实现强势的流程，务必尽除机械的故障机器设备的稼动率固然重要，但是机器马上可以发动的可动率更为重要保养是指预防机器设备故障提高可动率另自，不可因过于重视生产力而忽略了安全性安全重于一切安全是指市立不发生事故灾害的体系，订定准则，并且遵守之目视管理有些厂长会发出一点也没有改善！的哀叹声不但实施了教育改善的手法，也批改善的书籍分给员工，试过了所有的方法，但改善的情况依旧没有进展这是由于太过于重视改善的知识，而对于现状诸问题毫不了解故目视的管理也就是针对让任何人均能看出什么是正常，什么是异常，什么是浪费的意思JIT生产的引进.1 JIT生产的引进程序为了实现JIT生产,必须将2.2JI总论所示的想法完全具体化，深植于现场之中引进JIT生产的大流程顺序，如图所示把现场改变为生产，使工厂企业均能改变成JUST IN TIME生产方式这是工厂体质的争斗，亦是自我挑战的一场冲突战如果工厂的人员不进行改革，则无法顺利引进JIT生产人的一旦改变，则对象的流动方式也跟着改变，对机械设备的观点也会转变生产的原点不是机器设备，物品或作业方式，而是人的意识纣物品制造持有何种看法？什此之故，意识十分重要意识使得生产根植入人心之后，接下来就是制造现场改善的基本建架了改善的基础是代表整理整顿清扫清洁，纪律（译者按：此五项基础作法，日文发音都是以起音，故名）当中，称得上改善之最大基础者就是整理整顿这两项是否成功，关系着成败当意识改革深植于工厂后，改善就此正式展开接下来，说明达成生产的顺序顺序意识改革批量生产不单是机器或设备而已其原点为人，这也是针对造物而来的思考方式透过与，衶而实现从批量隹单件流程的意识改革这一点能够尤其，则机器或它的布置自然会应到流程生产工厂员工众多，意识改革窨应该从“谁”开始着手呢？当然是领导阶层工厂企业的规模无论大小，领导阶层必须椇生产，大同县对达成生产具有强烈的氃力在改革事物上，没有任何一项要比雔来得重要如果领导阶层缺乏贯彻始终！的强烈信念，则谈不上现场改革现场及领导阶层氃之反射镜下来是经理课长等中管理者的意识改革领导阶层把强烈的氃传达给管理者，以此为始，而朝生产之实现前进改善大多组成项目小组，推行改善措施这个项目小组成员这意识改革上，更为细密的教育训练当然十分重要，但实际接触现场改善实务更是不容忽视的放弃以头脑改善的做法，实际以自己的身体，流泪，淌地亲身体验，才是正确之道最后，现场作业员，藉由早晚的工作批示的聚会，具体地说明生产的重点另外在等等全公司性的讲习会上，举办演讲会亦可顺序现场改善的基础现场改善中，最重要的是中的整理整顿，整理整顿是人们每天挂在嘴上的用语，但是都未能彻底的执行工厂壁上四处可见整理整顿四个字但是仓库中何处置放何物不但不清楚，在制品放置场也不固定另外治具，工具也散落满地工厂里，整日呼吁整理整顿清扫等编入上学的生产活动中，而且必须市立一套护守这些活动的规则并养成习惯另外，有关副理，光只是自己了解并不能成事不太了解现场的第三者若不能一“眼”就看出整理整顿的内容，那么应称不上目祹真正的整理整顿因此，目视整理整顿十分重要目视整理要以红牌作战而目视整顿要以广告牌作战来各别实施所谓红牌作战，就是把需要之物品与不需要物品分开，不需要之物品贴上红标签，这是让人一眼就能瞧见何物不需要的整理方法而广告牌是让任何人都能明了生产所需之物品，是什么东西放置在哪里，有多少数量等等的整顿方法顺序生产的纵向展开因意识改革而提高了的意愿：因红牌看柝作战而仃下了现场改善的基础，接下来就是决定生产示范程序从材料零件，从零件到制品的作业程序示范亦可，或者在制品的品种别中选定亦可像这样，以某种物品的流程为基础，缺德出示范线，即为纵向展开有闩向发展，一般都是依据下列有顺序来进行生产分析进行生产的改善之前，首先分析目前的生产状况分析是以分析流程图以及作业程序图三个方式来进行现状分析，藉以构思流程生产分析使品种与数量匠关系明确化，用以决定欲实施流程化的代表品目流程图可以发现生产的浪费：作业程序图构思生产线，决定流程品目脚轮廓）作战现状分析，生产线构思完成之后，接下来全体改善人员就趱现场，配置到生产在线生产线化之基础是集合人集合作业集合物品，伉俪机器这四个集合这当中人作业物较为简单，机器由于笨重，想集合起来较难因此，以螺栓固定住的机器，就拆除螺栓，加上脚轮，使之随时可以搬动这称为脚轮作战，在所有小机器或作业强皆可加上脚轮流程生产经过整理整顿后，工厂内了一些空地来，再加上机器都加上址脚轮移动的准备工作做好，接下来就是实现流程生产线了首先就是按照作业排列机器，设立生产线而生产线的形状以类英文字母形状的字生产线直线排列其次，作业员取来一个未加工的品开始，依作业逐次加式直到完成品为止，一件件制造这种作业方式称为单件流程这种人多工程的单件，是以站立作业为原则，作业员必须多能工化而且产品的缺德与零件的制造都能掌握到前工程与后工程期化的效果，使内物品不会堆置，川不息般顺畅无阻平准化所谓平准化就是指品种与数量彻底的平均化常有人把平准化视为以能力主基础的负荷之平准化，其实这是错误的负荷的平准化，在制品当然会在作业间规程，结果生产的流动造成停滞搬运等等的浪费生产作业有其节奏制造出这种生产的就是平准化，而平准化的基本就是在顾客所要求的时效内制造出来合乎顾客要求的产品为了达到这个目标算出周程时间（），配合这个周程时间而动作，进行作业程序的编排标准作业在一定的周程时间里，能一件一件按照作业的顺序来制造，那么就或称为标准作业了工厂始于标准缍标准在实现生产方面，必须使工厂的所有工作，物品都符合标准化红牌广告牌作战是整理整顿面的标准化假设什么东西，在什么地方，数量多少？的问题是靠作业员代理人直觉判断的话，那么绝对谈不上标准化重要的一个人都能一眼就看得明白，任何一个人都以同样的文法人事该项工作在机器方面亦然如果某部机器只能由个特定的作业员操作，或者作业云换线换模的影响，就永远无法培育人多工程多能式因此必须下功夫，地出个人具备的专长，使任何一位作业员都有能力用同样的方法从事同一工作标准作业乃是生产标准生产有人物机器作业管理等五个要素使这五个要素达到标准化称为标准作业以上从生产分析,到标准作业为止的纵向展开通常是以接近顾客需求之作业开始.易言之,即是从装配作业到分线装配作业,从加工作业到材料加工工程这种反应需求的方向逐步改善.顺序4 JIT生产的横向展开选定品目的生产模范生产线建立之后，改善的东园扩展到其它品目，这就称为横向展开此时，典型生产线就成为绝佳的目视教材“百闻不如一见”，对噣哩噣嗦事物多作解释，不如亲眼目睹此模范生产线，经确认后让他能思考如何应用到自己的生产在线，得到一些改善方面的启发如此一来，“线”的统筹兼顾往横向发展，形成了“面”的改善生产引进的体制生产是一种为了经营的工厂革命，是在该处工作群体的意义革新，自然非得与自己的固定观念，旧体制格门不可也就是所谓的创新革新因此，引进的现场改善是绝非是等在有空间时才进行的工作它需要领导阶层贯彻到底的坚定意志，以及现场的前进再前进的扎实执行力在此需要拟定改善项目使公司凳团结一致的引进图明示生产的全公司性推进方式改善并非灌输知识的教育而也不应只是指出现场的问题点再给些建议而已改善的透过制品管理科的组织体制而改善现场，因此，各组织体制的功能必须落实地发挥出来 总经理生产的全公司性的强化推进JUST IN TIME并非仅止于生产举几销售采购外包物流等等方面都需要JUST IN TIME这些作业本身就是一种企业活动，而担任调节整体，推进的正是企业的领导者，也就是总经理的职责所在 厂长经理课长市立目标及跟催体系确立并贯彻管理科体制工厂有它长年培育而成的生产体质这种体质即使在同一种企业里，也会随着工厂的不同而有所差异改善是否顺逐，光赖厂长经理课长职能发挥之差异而定实际上这些职能或许并不是改善工作本身的实际工作但是改善的跟催以及贯彻生产方面，却具有举足轻重之重要性 课长组长负责生产之指导，教育教养习惯，以及生产改善小组的组训与管运在同一工厂中，随着各课之大不同，改善的推行的状况也不尽雷同在这方面，课长组长肩负着重大的如果课长无心推展，没有课长参与瓜而好些胆小的组长应该从事物品制造，也不要列入小组课长与组长的决心与热情将会引导出班长作业员的执行力 组长班长作业员负责激励也生产之智慧，找出问题点和改善措施，并进行榫与实施的工作最清楚现场情况的是班长和作业员一旦目前的方式遭到否定，必定会有所抱怨但是这两种人都应具有度过这种难关的勇气与执行力因此必须认定目前的缺德方式最不理想，不往无法万事方面思考，而应采取积极前进的态度改善的方法，推进方式一旦决定了引进体制后，改善于与展开然而，改善并非是重新着手的工作如果工厂是生命体，那么它的应该是随着市场的变化，第天都鞋袜地初稿改善的工作改善尚未上轨道的工厂都只靠个人一点一滴的改善，这是无法成功的必须要建立全公司性的推进体制接下来有关改善的方法，推进方式，有五点注意事项重点设立改善推进室在里要一一间专用房间，是智慧洭集之处绝不是休息的场所在的时间里在此进行改善检讨，其它时候，就实施改善推进的活动重点改善日最少一周一天项目小组成员至少一周要有一天全员集合，从事改善工作但这并不意味着其它日子可以不必挂心改善事其它时间可以视之为各个工作岗位的改善实施日在这个固定的改善日里必须改善项目的进度审查，新改善之，撰写以及改善活动之分配重点改善会议小时最佳，小时次佳召开改善会议并不是改善的目的创立对市场需求有适应能力之工厂，才是第一目标值此之故，光是坐在桌前商讨，并无法改变工厂只要抓住重点，拟出改善方案，了刺伤，东园出完成日期，之后就完全现场来实施因此，会议时间必须定为BEST 1H.BETTER 2H.易言之，就是把改善会议定为一小时，一小时内结束最理想即使要拖些时间，也不宜超过两小时另外，会议召开时间绝对霜避开白天白天是为了提供我们生活费的一个生产时间改善应该中傍晚，生产结束之后开始才好重点改善事项一览表的制作在现场巡视一个镜头，找到到个改善项目在改善会议上就一一记入改善事项一览表检讨其改善案改善事项无需书写漂亮，只要把随意想到的事项记在模造纸上，贴在改善推进室的墙壁上即可改善事项一览表上可分改善成员改善项目改善内容改善部门改善负责人完成日结果等七栏在这当中，自然改善项目或改善内容固然重要，追踪改进情况方面，尤其是改善负责人完成日以及结果是不可或缺之项目改善项目小组的总负责人，应在每次会议审查结果，采取因应措施，以提改善活动的顺利推进重点改善在现场！在改善会议中，一旦确认了过去的改善情况，以及决定了此次改善事项的分配工作后，就各自回到自己负责的现场机器布置改善小组，治具改善小组推行小组等等逐次地就自己工作场所的改善点进行改善工作时间不不知不觉中飞逝，夜幕已经低垂，虽然奠基，但是换来安心，距离次日上班尚有充分的时间改善绝不可半途而废具有一颗非迖结论绝不轻言的心是十分重要的第卷意识改革 打破工厂神话与旧体质争斗工厂长年经营下来的结果，不知不觉中在物品的制造方式方面形成“固定观念”如果只是“固定观念”的产生也就罢了，一旦唯我独尊的姿态盘据工厂，那就严重了如果“固定观念”演变成神话，在工厂内奉为金科玉律，那么这个工厂即将走上不归路了才个做批量，太不经济了呀！模具调整的工作，完全靠冲床工的功夫！所有检验作业中以抽样检查最合理！什么！？站着工作！？别幵玩笑！了这种工作讲求精密度，不坐下来怎么做已经干了二十年了，我的工作方法是一流的，还用再说吗？类似这种工厂“神话”不胜枚而没有办法拉拉队的说词在整个工厂内此起彼落这种人完全没有体认到只要生产就能卖得出去的时代已经进去了的事实：也从来没有消费者有何需求这一类工厂为数不少对这种工厂生产方式，犹如对牛谈琴，徒费功夫，绝对谈不上现场改善在此，当务之急即是意识改革在晨会报告中就能发挥意识改革之功效：或者把生产方式宝库品管圈小集团活动之主题亦是良策，就是延聘外面的专家在公司内研讨会，也深见效果如果说“”是现场改善之基础，那么意识改革就是生产的前提只要能够改变人的想法，以后的事情都好办除此之自别无他法根肯缠 要有粘劲有恒生产方式思想并非对旧有方式作点点滴滴之修正而是完全抛弃过去所学，所经历过的，以及长久累积下来的know how因此，必须认定今日的制造方式最不理想管理科方式，并非只是简单的现场“改善”它意味着从意识到现场各个角落作战彻底改变之意它不是改良目前的恶劣情况之“改善”行为它是一种全新的观念，做法的改革，“革命”也许称之为现场改善并不恰当，应该称之为现场改革或现场革命较合适自然，意识方面也不再是“意识改善”，而是“意识改革”或“意识革命” JUST IN TIME所谓JUST IN TIME，既是在必要的时候制造，调配适当量的必需品其东园除了工厂内部的制造方式外，也包括外包采购和物流等等很多人把JUST IN TIME成“来得及”，这是大错特错的！的确，“来得及”是最低限度必须遵守的事项之一供货商或协力厂必须配合订货者所指定的交货期，工厂里的前工程配合且使得工作能来得及接得上不管是供货商协力厂或工厂内各个，工程都有一定的“交货期”从工厂到销售，从销售到顾客，这整个过程中，“交货期”始终紧跟着将交货期解释成只人来得及即可一词即可解释清楚的，如果仅这种说法，那么“”即已足够譬如说，下星期五是交货期，那么一下星期五之前交货即可下星期四下星期一，甚至今日了就在这星期交货也都可以工厂内部也是两样的情形例如冲床的工作，前工程完成零件全部放置在冲床旁边，就符合来得及的原则其实这么该称之这过于来得及就JUST IN TIME而言以冲床为例，想冲它一个时，前工程就送平一个零件，进行冲压工作想“再冲一个时，前工程又送来另一个零件，这教师真正的JUST IN TIME“来得及”只是，若不加上意味着“刚刚好”的，则不具任何意义为什么呢？生产方式不是单纯和严守交货期，或是能够随机应变的“新生产方式”它是一种彻底排除浪费的技朮，找出浪费工厂企业内部的诸恶之源，再予以改善值此之故，即与JUST IN TIME中的“”可执行到何种程度扯上关系假如把一刚刚好视为以月为单位，那么JUST IN TIME就是来得及以月为单位之时限的意思如此一来，工厂里郰开始出现以月为单位的浪费或订为以日为单位，那么以日为单位也会产生浪费，如此推演下去，小时单位，分单位，秒单位等也产生出分属于它们的浪费生产方式与的执行程度紧密结合生产方式的中心是“”忘记“执行”的工厂，决无实现生产方式之可能而对此抱有疑问的人也绝对无法进行改善这种人得赶快放下这本手册，回到工厂岗位上，才不致浪费宝贵时间推挤与拉引一般利用较多之生产工程制造的生产方式，以推挤式为多所谓推挤式是指从接近原材料的工程，往制品完成后工程的顺序推展之方式鸸此相对的是拉引式，它是由制品的工程往原材料推展，由前工程有次序地位引进来有一种方式这两种方式窨哪一种比较好实在无法一语定之因为各企业的生产方式不同，而且也容易受到该时代的环境牵制不过就整体而言，推挤式是属于生产重视型，而拉引式之生产方式与此相对且深受注目的则不推挤式形态的生产系统生产方式的拉引式较特殊的管理科系统仍然是推挤式JUST IN TIME与降低成本我们常说解幵松散的带子！这名话是用在深究浪费离差牵强之原因，并予以改善时JUST IN TIME在根除浪费.离差.牵强这三大缺点方面发挥了无比的效果.尤其在清除制造所造成的浪费,制品过多的浪费.搬运的浪费,库存的浪费等等,效果.在清除浪费.降低成本上,下列事项是不可缺的(图2.2)生产线平均作