某企业整体绩效管理的重要意义

讲师简介姜定维 资深人力资源管理顾问。 具有多年专职咨询工作经验，在绩效与薪酬体系设计、战略规划、任职资格、职业生涯规划等方面见解独到。 曾为国内多家企业进行过全面的人力资源咨询服务。蔡 巍 人力资源管理专家。 擅长绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计及规范化管理。 长期担任外资企业的高层管理人员，具有丰富的管理经验及专职咨询经验。 曾为多家大型企业提供人力资源方面的咨询与服务。课程对象谁需要学习本课程 人事副总、人力资源总监 人力资源部门经理、主管及相关人员 企业中、高层管理者课程目标通过学习本课程，您将能够：1. 了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念2. 掌握绩效管理的相关技能，灵活应用于管理实践课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 什么是绩效1.动物选美比赛的启示2.什么是绩效3.为什么要谈绩效4.绩效的作用过程及目的第二讲绩效是怎样评出来的1.不能让猴子偷懒猴王对下属的评价2.绩效评价方法3.对员工个人的考核方法第三讲 目标管理1.兔子取得马拉松冠军的秘密2.目标管理对于企业的重要意义3.目标管理的常见误区4.目标管理必须具备的条件第四讲 短板管理1.蜈蚣与短板管理2.短板管理中需注意的问题第五讲 分清职责 共同负责1.没有偷到油的三只老鼠2.工作中的推委扯皮3.对付推委扯皮的两种方法第六讲 重拾态度评价1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队2.单一量化考评的弊端3.不可或缺的态度考评4.量化考核与态度的定性考核相结合5.克服传统态度考核的弊端第七讲主基二元法1.谁做龙宫的接班人2.平衡出色与完美3.主基二元法第八讲 保持战略发展1.鸬鹚捕鱼与长期利益2.企业战略绩效管理问题3.平衡计分卡第九讲 部门和岗位平衡计分卡1.一只狼与一群狼2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境3.贯通使用平衡计分卡4.平衡计分卡的作用过程5.全方位推行平衡计分卡第十讲 绩效与薪酬1.猎人的困惑2.如何给猎狗分骨头3.考核与激励的四个阶段4.绩效与薪酬如何关联5.薪酬须具备的三个原则第十一讲 整体绩效管理1企业整体绩效管理的复杂性2整体绩效管理体系分解3整体绩效管理通用程序4整体绩效管理体系的特点课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）如何保持企业的可持续发展，是当今企业最为关注的问题之一。实践证明，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展的有效途径。本课程以座谈问答的形式，辅以大量生动的FLASH动画及情景短片，详细介绍了目标管理、短板管理等两种常用的绩效考核方法，系统讲授了主基二元考核法、平衡计分卡等实用知识，同时针对绩效考核中的常见问题提出了系统的解决方案。学习本课程，将使您准确把握绩效考核的重点，系统掌握考核方法、技能及步骤，使企业管理快速走上规范化轨道。第1讲什么是绩效【本讲重点】动物选美比赛的启示什么是绩效为什么要谈绩效绩效的作用过程及目的进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？动物选美比赛的启示森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。什么是绩效对于绩效的不同理解在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。1.绩效等于结果绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。【情景片段】公司大厅，业绩公告栏前：业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”老张：“没问题！”点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。2.绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部”甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲员工：“没办法，这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?”女员工：“我提议去吃海鲜！”男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”老板笑笑，十分满意地点头走开。点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。3.绩效等于态度绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。【情景片段】办公室场景，一人满头大汗地进来。甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。”乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一样的。但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所以，有人认为绩效等于态度。4.绩效等于勤奋绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。【情景片段】两位老人在聊天：甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等于勤奋。5.绩效等于人际关系绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。【情景片段】在一个办公室中：老板：“怎么，没办成？”甲：“我”老板：“唉！”乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般，这事，还得他办。”老板：“真的？你去把他叫来。”小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么奖励我？”老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩膀）点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功，有的人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。绩效是什么我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。可能成为绩效的因素图1-1 绩效因素示意图影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；包括流程、协调、组织在内的工作方法；工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。【自检】请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。具体因素：积极性；人际关系；激励；互相协作；达到点位；时间表；检查点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完成；策略；规则制度；主动性；措施；路线；价值观；办公室；敏捷的思维；信息共享系统工作者工作本身工作方法工作环境管理机制见参考答案1-1绩效存在于何处绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。为什么要谈绩效绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。1.为了发奖金有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。【情景片段】咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：甲：“怎么看你愁眉苦脸的？”乙：“年终奖金扣了我不少。”甲：“哦，为什么？”乙：“经理给我打的分数比较低。”甲：“哦，你们公司也进行了绩效管理。”乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！”点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。2.为了进步对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参加工作的人，不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。【情景片段】办公室内甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”乙（轻声地）：“还可以，比上个月多了500块，你呢？”甲：“你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！我是惨了，不但没多，还少了200块。”乙：“为什么呢？”甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和客户沟通好。”乙：“哦，那下回要注意了。”甲：“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个月初我准备上一个培训课程有效沟通技巧，希望能对我的工作有好处。”点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。3.了解自己的发展程度有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。绩效的作用过程及目的1.绩效的作用过程影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：注：A代表将加入工序岗位的员工； B代表所有潜在的绩效因素； C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，而从C到B是明白绩效后的反馈。图1-2 绩效的作用过程【举例】一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作获得收入的过程。如果再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相当大的影响，这些影响是员工能体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。2.绩效的目的评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。【举例】绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清晰地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，如果这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就是公司给予这位工人10个零件的报酬；明白结果是指公司确认工人这一天做了10个零件的劳动成果；让以后绩效提高是指这位工人熟悉了加工这个零件的技能以后，以后的工作效率和工作量会因他及时总结经验和增加改进措施后能不断得到提高，甚至是大幅度地不断提高。如果公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更适合女员工来做，那么这也就是下一步措施的决定；寻找促进因素就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产量；寻找失败因素是寻找导致工作失利的原因，例如在加工的过程中扳手摆的位置不正确导致质量不合格，在以后的工作中需要及时改进。【本讲小结】在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问题成为关注的焦点。但是，对于绩效的理解多种多样。存在多种解释的原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。绩效可以说是所有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。不同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因素。绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的目的：对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进原因等等。【心得体会】_第2讲 绩效是怎样评出来的【本讲重点】不能让猴子偷懒猴王对下属的评价绩效评价方法不科学的考核方法理想的绩效考评方法不能让猴子偷懒猴王对下属的评价树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。绩效评价方法绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。1.系统资源模式【情景片段】证券公司门口，几个人在谈论着股票。甲：“你去年成绩不错吧?”乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报地雷。”点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。2.管理过程模式与功能模式【情景片段】两位老板在办公室内谈话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”李总：“它们的产品很成熟吗？”张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”李总：“那风险是否有点儿大呢？”张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。对员工个人的考核方法绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！1.观察印象法是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。2.德能勤绩法顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。3.绩效要素法绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。4.目标指标法所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。表2-1 四种评价方法比较考核方法观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法特 点注重被考评者周围的人对他的评价，保持上级的权威注重人品和一贯的做事方式，特别强调个人必须保持良好形象列举出各种绩效层次过程和结果的状况预先设立要达到的标准或评估指标缺 点评估人标准不一致，随评估人的喜好和偏见常常会产生误差产生曲解，只注重品德和勤奋，却不注重实际绩效成果制订评估表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境任务的不断变化目标指标不能全面表示绩效，使绩效考核变得复杂，而且管理人员也难于操作应 用范 围临时、简单、管理幅度较小的评估初级评估，或针对管理人员的评估只适合评价一些稳定和程序性的工作适用于对业务人员的评估绩效考评中绩效的含义管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导程度也分别有所不同。【自检】不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人绩效评估方法。请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义各自连接起来。见参考答案2-1不科学的考核方法在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。1.模糊判断考核一个人看待事物往往总是不全面的。比如有的人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此，采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。同时，老板所做的判断只不过是他个人看到的个别方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。【情景片段】一个小型企业办公室老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打搅我。”小张：“知道了。”（带门出去，门外马上有几人凑过来）甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？”小张：“知道了还问什么！”老板（一人在办公室，自语）：“又到年底了，该发奖金了！每年到这个时候真的很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！”（坐在办公桌前，在文件上边划边想）“李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖金肯定应比其他人高；老陈，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，这份苦心不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩，虽然是新人，但是很有潜力，应该想办法把他留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在公司很有人缘，大家对她的评价一贯很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家都满意呢？”点评：单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是根本不行的。没有一个公正的统一考评标准，到最后还只能是不公正地仅凭感觉行事了。2.绝对量化考核采用绝对量化的考核方法，不仅严格固定了死板的考核的内容，抹杀了工作中的创新、改善和进步，而且要建立一个完善的绝对量化考核制度也是根本不现实的。【情景片段】人力资源部办公室内甲：“月底，又要开始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“为什么？”乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的创造性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。”甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找他提意见？”点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。理想的绩效考评方法在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自存在着优、缺点，企业管理者都在追求一种适合本企业的科学的绩效考评方法。虽然每个企业的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质： 既全面，又重点考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。 既客观，又主观也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。 既简单，又复杂考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。 既量化，又质化即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定量，应将定量与定性相结合。 既局部，又整体考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。 既普遍，又特殊考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。 既独特，又关联考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其它整体的成绩相对比，具有横向可比性。 既短期，又长期考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。 既计划，又变化考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。 既考评，又管理考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动，它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又有密切的联系。以上10个原则是在选择绩效评估指标、运用绩效评估方法时应该重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目标。【本讲小结】绩效是众多企业十分关注的热门话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。但是企业管理者却往往发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法确实非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。【心得体会】_第3讲 目标管理【本讲重点】白兔子取得马拉松冠军的秘密目标管理对于企业的重要意义目标管理的常见误区目标管理目标管理的负责人白兔子取得马拉松冠军的秘密森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参加了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子记者们的热情采访：白兔为自己赛程的每个阶段都设置了奋力争夺的目标，并且不断给自己鼓劲儿的各种精神动力，所以它成功了。从中我们可以看到设置目标的重要性，我们在工作、生活中，也要经常给自己设置每个阶段的奋斗目标。目标管理对于企业的重要意义目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大作用。目标管理引进中国已经很多年了，但是，却没有几个企业能真正做得非常成功。究其原因，是因为企业对于目标管理的理解存在着各种偏差，也没有建立一套科学完善的目标管理制度。【情景片段】A公司是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球的第二大企业。这个工厂已有22年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直向全世界的大玩具企业和经销商供应高档玩具的零配件。由于做工细、质量高、品种全、服务好，深受世界各地客户的欢迎。5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳，企业的商务部分留在了台湾。公司的业务不发愁，但是公司经常为无法按时交货而烦恼。场景：办公室，A企业的刘董事长、王总（刘董事长的内弟）王总：“姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天吗？”刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！”王总：“原来大陆厂拖延的订单、服务不好的客户，都由台湾的厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重了。”刘董：“你觉得问题出在哪里？”王总：“我们厂的管理基础还是很好的，你想想，在台湾20年的经验，各种规章制度、各种流程一应俱全，有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。我认为员工素质低是一个很重要的原因。我们的员工大多数都是农民，素质高的人不愿意到制造业工作，我们即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久，试用了几个人，都是心不在焉，没一个专心对待工作的；再有就是管理文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里的人和台湾人不一样，台湾人知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。”刘董：“你准备怎么做？”王总：“我想把包装部归入张小姐的业务科。以前接订单，都是业务科与客户接洽，确定样式、交货时间等，再传递下去，但最后包装部发的货总是出问题，当然客户常在时间、样式上变化也是原因之一。出了问题客户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，现在我把包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制造科里面，因为制造科交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑右选的误事。”刘董：“我看这还无法从根本上解决问题，还得从长计议”点评：实际上王总已经找到问题所在了：一个是员工素质差，另一个是文化的差异。其实于前者，并不是问题，因为通过企业的培训可以有效地提高员工的素质。后者才是真正的问题所在。A公司应该改变一下管理方式，让每个员工都承担起责任来，并及时给予业绩美好的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予以惩罚，让所有的人都不会只关心最后的结果。实施目标管理，让每一个员工都承担起责任，这种办法对于所有的企业都是适用的。目标管理的常见误区1.目标管理=工作结果目标管理，有人理解为一切以目标为中心，制订目标，最后检查目标的完成情况。他们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理的过程，其实不然。【情景片段】场景一：会议老总：“从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄，下去之后，各个部门都要订出相应的目标，我不管你们中间过程怎么样，以后就要以目标达到多少来评定每个部门的成绩”场景二：办公室经理（听到敲门声）：“请进。”班组长（推门进，手里拿着文件，递上）：“经理，你走了之后，我们都讨论过了，大家一致认为这个指标订的实在太高了。”经理（了解对方用意地）：“太高？如果太容易实现那还算是目标吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道你们的底细？”班组长：“那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们整个班子的影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家都能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。”经理（沉思片刻，打量文件，最后提笔在上面划了几下，递给对方）：“给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低公司那边也通不过。”班组长（看文件，喜形于色）：“谢谢经理宽大，我马上告诉弟兄们去，让大家都提起精神做事！”场景三：办公室经理：“这个月究竟怎么搞的？”（边说边用手指敲办公桌上的报表）班组长：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多，我并没有全报上去，这个月把上个月多出的富余部分补上，我算过，这样一补只多不少。”经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？”班组长：“明白，经理，您就放心吧！”点评：目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈这个全过程的管理。目标的制订也是上下级主动以实现高一层的目标为己任的。像他们这样操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正的目标管理。2.目标管理=目标+过程目标管理是目标设立和完成过程及完成结果的统一，但是目标管理绝不是三者简单的机械组合。【情景片段】场景：工作会议科长：“开会了，为了提高管理水平与工作效率，公司从现在开始，决定实行目标管理。”（底下开始骚动）科长：“细则已经制订好了，现在发给大家。”（分发资料，员工看）员工：“科长，您能给大家详细介绍一下吗？”科长：“可以，我把整个框架给大家介绍一下。目标管理体系分为工作和单项等两种目标。工作目标在年初统一下达，而单项目标则是根据工作需要临时下达的单项工作目标。”员工：“能说的具体点儿吗？”科长：“例如说我们这里的检查组，完成分局下达检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告（20分，差错一户扣2分）。各XX专项检查并出具检查报告（5分）。企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款（10分，1户加2分）。除了这些以外，还有一些日常考核，例如积极参加政治、业务学习（缺一次扣2分）。严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（每天扣1分）”点评：把目标及实现过程放在一起考评，虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目标管理。这只不过是一般意义的工作考核，把目标管理考核的范围扩大了。目标管理主要是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者的自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。3.目标管理=关键绩效指标（KPI）体系公司整个组织都被纳入KPI体系以后，每一级领导从KPI数字中就可判断企业的经营状况，了解哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。例如说，将考核初期上下级相互协商制订的KPI值，与考核期时根据事实统计的数值相比得分，数值出来了，部门还要说明为什么数值升高了或降低了。像这样每一个KPI单独拿出来操作，可以是目标管理，但是如果没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。本身KPI是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务相对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后才计算总分，这样对于某一指标来说，对它进行目标管理的所占成分就很小。一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，通常情况下最好三个左右，否则不可能完全按目标管理的意义进行操作，而且即使是操作了，也势必不会有好的效果。KPI只反映基础性管理数据，可以说是组织运营的过程指标。它常常是多方面分散工作所形成的结果，达不到有针对性地激励特定工作者的目的，也达不到真正的目标管理要求参与KPI管理及负责的程度。图3-1 非目标管理模式例如对于销售经理来说，最重要的指标莫过于收入额、毛利润和回款率。如果对一个销售工作制订的KPI是收入、毛利、回款等三项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，所采取的每一个措施都对三个KPI的结果值有影响，最终形成考核期的三个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。但是KPI体系是要求观察三个指标独立的变化。像这样用同一条措施来进行三个目标管理，管理三个KPI，这不是目标管理的方式。但是如果三个KPI互不相关，对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式了。图3-2目标管理模式【自检】下面是某公司某部门的KPI表，请你阅读后回答后面的问题。KPI名称KPI定义负责人考核周期目标管理绩效考核推进对部门目标管理绩效考核模式的推进程度进行评估A年度合理化建议处理及时性及时处理的合理化建议数与合理化建议总数的比率B月度人均合理化建议数合理化建议总数与部门总人数的比率C季度员工达到任职资格比例部门员工达到目标任职资格人数与员工总人数的比率D年度1.请问，这个部门应用的关键绩效指标体系是目标管理吗？是不是2.如果不是，请说明理由。_见参考答案3-1目标管理图3-3 目标管理过程1.目标管理必须具备的条件 上下级员工必须有一个良好的思想基础上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都愿意为之而努力。观念上的认同是实现目标的重要基础。 目标管理中的目标有其独特的意义目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的，因此能够得到上下级员工一致的认同。同时，目标还应该符合一些原则。人们常说的目标，同时有两个含义：一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；对做成这件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合SMART的目标。 必须有目标管理过程除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们进行工作辅导。 必须对目标管理的结果进行评估制订目标时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与订单落实的量直接挂钩。另外，对结果要对照目标进行评估，并把评估结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更有成效地改善工作方法。【情景片段】场景一：会场李总：“从这个月起，我们销售部也要实行目标管理了。以后奖金要与订单落实的量直接挂钩。每个月初，我会根据公司的大目标，分别与每个业务员制订工作小目标。大目标呢，我会与你们一起商讨，在摸清了可能的小目标之后，我再去跟老总讨价还价。至于小目标，由你们自己提，然后我们根据实际情况讨论决定，每个人的目标不要多，最好三个以内。月底我会与大家再沟通一下,目的是:研究得失、总结经验;掌握信息以便及时预测下一月的目标。平时我会关注每个人的工作，有问题可以随时来找我，我就是你们的后备资源。”场景二：公司咖啡厅李总：“小张，你提得目标数太低了！要按这个，咱们就别想完成总目标了。还必须想办法增加。”小张：“李总，你知道我负责的那个地区，业务本来就不好开展，而且公司给的支持又少，我怎么跟别人比呀！”李总：“有什么要求尽管提，只要我能办到的，我一定支持。”小张：“真的？”场景三：小会议室小张（不安地）：“这是本月我们工作完成的情况，结果没有达到原来的预期。”（递过报表）李总（很认真地看文件）：“你们在A类客户上处理得不错，嗯，B类也还可以，就是C类很不理想。你们自己有什么体会？”小张：“我们觉得一定要做好准备工作，