机构核心素质及其管理（doc 6）

机构核心素质及其管理 知识经济时代的到来使很多机构的管理者都非常关注在这样时代中管理方式和方法的对策。实际上，这是需要我们认识到曾在农业经济时代、工业经济时代、信息经济时代中那些主要的有形资源差异所形成的竞争力已经不适应于知识经济时代，而取而代之的是无形资源，即知识掌握差异才是知识经济时代的核心竞争力。知识的掌握及其水平实际上就构成了机构的核心素质。进一步地，我们自然很关心这种核心素质的管理。本文正是从这个思路出发，深入探讨了核心素质的构成和管理方法，最后得出的结论就是要开展机构知识管理。1、 从新角度看机构管理的实质谈到管理，可以说已经有大量的理论和经验认识。林林总总，方方面面，对于企业和机构组织的管理实质也各有看法。本文中，我们将从观察机构组织工作“管理”的内涵来分析探讨，并从新角度认识其实质。1 1机构管理者在想什么？对一个机构组织而言，管理都是针对工作内容的。没有工作，也就没有管理。作为管理者，针对工作，他们关注什么问题？首先关注的是工作目标的正确性。如果目标和方向都发生了问题，甚至根本没有目标，那么参与工作的所有人员就可能走很多的弯路，甚至是做无用功，所以说工作的方向或目标对它的制定者是首要的，对工作的推动者或执行者也是首要的；第二关注的是工作质量的优良性。当工作目标确定、工作任务确定，那么如何让工作者把工作做好，也即如何交一份优良的答卷是管理者在管理时考虑的重要问题；第三关注的是工作速度的高效率性。质量做得很好，但花费的时间成本高，那也是不行的。设想一下：一个会议日程已定，关键报告上写着的每一章节质量很高，内容也很充实，但就是在开会之时都完成不了，这个报告还有什么意义？。所以说，保证工作高效率性，实际是证明机构组织不仅有能力做事，而且能做更多的事；第四关注的是工作成本的低支出性。因为在商业社会中，所有可见资源的花费都表现为资金的费用。工作管理的成效可以用是不是“少花钱多办事”来加以衡量；第五个关注的就是工作热情了。一个工作者可能有很强的工作能力，但他没有工作热情，不想工作，那么什么能力都无法表现，也不能产生出价值，所以从某种意义上讲，工作热情的激励成为工作质量、效率、目标实现的基础。归纳起来，管理者针对着工作目标、工作质量、工作效率、工作成本、工作热情的管理，是要使机构组织的员工、领导和服务对象都对管理及其结果满意，即员工、领导和服务对象的满意度是管理者对工作管理的综合目标。1.2 机构的工作管理之剖析既然机构的管理关注着工作管理，那么工作管理该如何抓住本质来展开或者该如何找到本质的管理措施，这成了管理者进一步要高清楚的问题。过去，我们的管理者都很注重对工作任务的下达、资源配备和过程控制，这是不是就管理到本质的东西呢？看来，还要对“管理”的内涵进行深刻的剖析和认识。实际上，我们考察一下传统管理，就“管理”而言，它有四个基本要素：工作的客体：即工作针对的资源和事务，是工作的主要构成。工作的主体：即对客体实施操作的人员，即工作者。工作的方法：即主体对客体实施操作时的条件配置、操作方法、操作过程。工作的目标：即机构组织的最终满意度。仔细对这四个要素的内在关系进行剖析，可以看到，它们的关系可用下图简略表示：从图中我们看到，工作管理实际上分为三个层面：一是我们最熟悉的操作层面，在这个层面，我们的管理者都知道把工作任务交给工作者，让他去操作，但往往不知道工作者会如何操作，用什么方法去操作，也没有想办法提供给工作者好的操作方法，这会导致什么问题呢？显然，结果将由工作者自己去闯，花了很多时间，也可能要走很多的弯路，甚至操作出错误的结果。出现这些情况，表明管理者并没有把工作方法管理起来，即没有沉淀工作方法、优化工作方法、提供或共享工作方法，以支持工作者进行操作。这实际上就是第二点要说的方法层的管理。三是方向层的管理，在这个层面上，我们都知道每年底进行的年度计划和规划实际上就是在制定机构组织的工作目标，但这个计划或规划做的是否正确？如何才能做得正确？这也是需要管理的，否则计划和规划就是“拍脑袋”。1.3 把握方向和方法是机构的素质水平从上述三个层面的管理，在目前现实中我们主要重视了操作层面的管理，它是我们最经常的管理。但对方向层，我们还没有上升到管理的高度，即没有从管理上去支持和判断方向及目标的确定。对方法层，过去更是缺乏有效的、系统的管理，这也是造成很多机构组织今天工作效率不高、工作质量难以可靠而稳定保证的原因。造成这种局面，关键还是在我们对方向层、方法层管理缺乏认识。再仔细认识，方向层管理的实质是要保证机构领导具有把工作目标确定正确的决策水平；而方法层管理的实质一是要工作者达到保证工作事务（或业务）质量的技能水平，二是保证工作实现高效率的规范协作水平。这里的规范协作水平，指的是在工作过程中员工要按着“绿灯”行驶、还要在别人工作的成果基础上进行工作的水平。这三个水平合起来看，可以通俗地概括成：即合起来的水平就是机构的素质水平。这表明，当机构有这样的素质水平时，就能适应不同的环境及其变化，并在这样的环境中高质量、高效率地展开工作。这与一个人一样，当我们说他素质水平高时，指的就是他能在许多复杂环境条件下也能发出“光”来。经过这样的剖析，已经看到机构工作管理中方向层、方法层的管理是非常重要的，并且其管理的实质就是建立和增强机构的素质水平。2、 核心素质管理就是知识管理机构的素质水平只是机构核心素质水平的表现。 那么，机构的核心素质究竟是什么呢？又如何把建立和增强机构的素质水平真正落实到对核心素质的管理上？这些必然又成了我们深入探究并要解决的问题。21 机构核心素质就是机构知识我们之所以下这样的结论，是源于对素质水平的依赖基础进一步的分析。把前面剖析的结果先联系起来，看到：n 素质水平的增强和发挥是为了最终的机构满意度（包括员工、领导和服务对象的满意度）；n 素质水平之一的决策水平靠的是机构主要管理者充分地获取和掌握知识和信息，使他们能正确判断、制定正确的目标；n 素质水平之二的技能水平靠的是机构员工在岗位上能获取和掌握技能知识，使他们能高质量的开展工作。n 素质水平之三的规范协作水平靠的是机构员工掌握规范知识、交流工作知识，使他们能高效率地完成工作。n 还有素质发挥的基本保证水平，就是机构员工的工作激情或热情。靠的是这样一种工作文化氛围，即员工做出工作业绩时有人欣赏；员工有困难时，有人帮助；员工又疑惑时，有人解答；员工甚至有牢骚时，有地方发泄。这种氛围实际上是机构所有员工具有的待人、做人、待物、接物、处事的价值观念，即氛围文化知识。所以归纳起来，素质水平的依赖基础是决策支持知识、岗位技能知识、规范协作知识和氛围文化知识。这些知识才构成了机构的知识。简明地，可以用下图表示：由此，我们可以得出结论：知识是机构素质水平最大、最基本的支持，也就是说：机构知识才是机构的核心素质。并且我们也看到机构知识即核心素质必须要被机构员工所掌握。当然，这里所指的员工是广义的，包括了领导和普通员工。2.2通过知识管理掌握核心素质明白了核心素质是机构知识，那么让员工掌握机构知识就是在增强机构的素质水平。也就是说：我们必须通过对机构知识的管理来支持员工拥有核心素质。具体一些讲，按照上面对机构知识的组成理解，我们要搭建：决策支持知识管理平台：把支持主要管理者的决策支持信息、知识找到、整理，推送给他们，同时也把他们决策的经验、成果沉淀下来，传递给需要的员工。岗位技能知识管理平台：把支持每个岗位工作者的技术、经验、理论进行搜集、整理、共享和推送给他们，同时也把他们的工作经验、体会、成果沉淀下来、整理出来，再传递给其他需要的员工。规范协作知识管理平台：把支持每个员工规范工作的规范制度、员工协同工作所需的信息、知识也进行搜集、整理、共享和推送给他们，同时也把他们在协作中新产生的方法、经验、成果、总结等沉淀下