有关人力本质的知识讲义

第一章 人力的本质任重道远，人是大一统的工具翻开目前市场上的人力资源管理书籍，里面的内容多是那几章：招聘、考核、薪酬、培训开发、事业生涯设计、劳动管理多是从国外的书籍上摘抄而来，加进几点自己的观点，就在市场上发行。并不是说这些书不好，而是感觉到目前市场的人力资源书籍，甚至其他管理学科的书籍，都有功用、功利之嫌疑，误导人们，特别是对于我们的大学教育下的学生，使他们的思维模式固化，形成人力资源管理的固有模式，把人当作组织系统中不变的齿轮，作为工具在运转。人是动态的、多变的，中国长期大一统统治下的人，思维模式与应对外界的风险机变能力也是多变的，使得人力资源管理，暂时没有办法形成人性化的衡量尺度。文化差异背景下的人力资源管理国外传、抄过来的人力资源管理框架，就显得难以适应和应对中国企业特别是中、小企业的人力资源实际。曾经有人和我谈起人力资源管理的问题，问我有什么看法，我说我的看法很简单、很浅显：要做好人力资源管理，首先就是把员工当作人来看，其次是把员工当作人才看！把员工当人看就是要承认他，承认他是人，所以人也就存在优点和缺点。正视这个作为人的主体，存在的各种需求和缺点与长处；把员工当作人才看，就是要开发他（她）激励他（她），充分的发挥他（她）的潜能，使之为企业，为社会创造效益。这两点，我们做了很多年，还是难以做到的。因为社会的大环境、大背景，长期把人当作工具的附加，当作大一统社会背景下的工具延伸。把人作为集体成员的一分子，忽视和忽略人的非大一统情况下的生存与发展需求，只把组织目标作为人在团体中的一切行为、行动指南与纲领，使得人性被长期压抑。人力资源在企业管理当中形同虚设，做一些形式主义，做一些自说自话的事情，使得企业为考核而考核，为人力资源而人力资源。没有真正把人当作人来管理，没有把人当作社会人与自然人的结合来管理，长期以来总是把人当作社会人来要求，要求他（她）的社会部分而压制他（她）的自然部分和经济部分。2003年中国广州出现了民工荒，2004年浙江出现了民工荒，可以预见在未来的日子里，上海、苏州、北京等地也会发生民工荒。这种现象并不是政府行为所能够左右的，虽然政府已经意识到并进行干预，但短期内收效甚微。民工荒，成为中国经济发展过程中，人对于社会或社会对于人的本性尊重的一个逐渐清醒和反思过程。中国可以说什么都缺就是不缺人才，中国什么都缺就是不缺劳动力。中国最近两年的民工荒的本质，让我们企业反思：到底中国缺的是什么？缺的是对人的尊重！社会发展到今天，从饱肚子经济时代跨越到心理经济时代，无论是每月4001000元的农民工（农民工定义本身就是错误的，带有歧视色彩，农民是指依靠土地为生存资源的主要来源的人，所谓的农民工，根本生存依靠不是土地，而是各种各样的工作。当农民工这个字眼从中国的语言里消失、从中国的媒体消失、从人们的口中消失以后，换成国民或公民称谓，中国的人力资源才真正意义上进入资源状态），或是10000多元每月的高级白领（高级打工者），心态难以树立起真正意义上的企业主人心态，只能停留在打工者心态上，或说难以被当作企业主人对待。无论从基本人权角度还是从政治需要角度，在企业层面上来看，打工者毕竟不是原始积累的创造和拥有者，要想与原始积累的拥有者享受相同的物质和精神待遇，那是永远不可能的事，劳资双方的本质决定了这一切。自古以来，在中国地理环境、自然环境与政治环境、文化背景下，只有推翻原始积累者的地位，才能获得那份物质享受和精神满足。否则，就只有被统治的份，只有享受被统治的滋味和待遇。在企业内部特别在私营企业内部，要真正把人力资源做好，在目前政治、经济、文化背景下，按西方的人力资源管理形式，去规划和操作实施人力资源管理，显得捉襟见肘，只有步人后尘。目前许多学者认为西方经济执行的是海盗文化、海盗政治、海盗经济，而中国经济目前还在沿袭几千年来的大一统经济（家族联合经济），或说是自给自足的家庭经营模式经济，无论从大企业还是到小企业，正在发生内部资本经济萌芽和转型。中国的私营经济发源于夫妻之间的协作、父子之间的协作、母子之间的协作，以亲情来维持和维系，主张的是关系。西方是以协作的结果为合作关系纽带，主张的是信任，主张的是权利，主张的是利润和成果。中西方文化差异与经济主体格局不同，导致把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走了样。实际不是人力资源管理走了样，也不是西方的人力资源模式有问题，而是我们的“拿来主义”出了问题。当企业在进行人力资源管理的时候，总是寄予很高的希望于人力资源管理者。实际上人力资源管理者，是难以进行真正意义上人的经营管理。当企业经营者懂得这个道理以后，就不应该再求全责备的要求人力资源管理者，去做那些不可能的事，而是从简单的做起，从基本的做起，从企业是最实际需要做起，做一些可以衡量的事情，企业的规范、标准、程序体系，使员工做事有个依据和方法指南，这才是目前企业大一统情况下的人力资源管理的重点。 目前私营企业对于人力资源期望很高，认为人力资源无所不能，也不时的把人力资源当作一件重要的事来抓，人是企业的第一资源，也在一些老板的嘴巴里蹦出。或是乐此不疲的做考核，做招聘设计，别出心裁的在招聘环节上花力气、下工夫，似乎要有火眼金睛把人看穿。这些都是徒劳的，因为人是一个复杂的社会主体，同时还是简单的自然体和经济集合。以复杂的社会主体来衡量，或以简单的自然主体来衡量，或是两者结合的衡量，都显得苍白无力，或是把员工简单的看作经济人，也是片面的。在把人当机械、当齿轮，当作大一统的工具来看待的某个环境里，都是徒劳的。对人性的尊重，对人性的承认与否，直接关系到企业人力资源的开发、稳定、潜力挖掘与企业整体素质的培养提高。当人们还在马斯洛需求理论的框架里徘徊、思考人的需求问题时，我在思考，人的需求也许是沿着马斯洛的需求层次理论上升的，并不是保持一直持续上升态势，而是反复的，跳跃的，间隔的或是从最低需求，突然上升到最高需求，当满足了最高需求后，又突然跌落到最低需求，或许在别人或他以前看来是最低的需求又转变成为最高需求。在人性复杂的需求变化中，西方的人力资源理论就显得苍白无力，特别是在中国目前的企业环境里，或私营企业对于财富的聚敛环境里，人力资源中只存在：“人力”-人作为劳动力存在，不是当作资源存在。有什么样的人才可以塑造什么样的企业，不是有什么样的企业塑造什么样的人。在现实企业人力资源管理中，我们却看到几乎所有的企业，都是有什么样的企业再找什么样合适的人。从企业发展的角度和人力资源开发发展的角度，应该是有什么样的人才能塑造出什么样的企业，做到这个意义上，人力资源也算是真的开始了。企业人力资源管理工作中，总是先设定了岗位要求、模式，把人才拉来填空，不是寻求一定的人，让他们来塑造他们所想要塑造的企业。企业就觉得他们想要的人才没有，难招聘！人才也就更困惑：他们的事业平台没有，做的是职业-为了钱而做的养家糊口的叫做职业，为了兴趣爱好而做的叫做事业。寻找事业平台很难，不仅仅是很难，本来就没有，只是经理人员的一个梦想。在中国不缺少人才，学非所用，业非所长，导致人才在消耗，人才在埋没，人才在湮灭，企业发展更举步为艰。招聘往往去问应聘者为何辞职？为何不做了？多少钱一月？工作成绩怎么样，很少去问。如果我们的企业是你的你会怎么做？如果现在给你一个企业你会怎么做？如果给你100万你将投资什么行业？你能否写出企业计划书？你预计在经营这个企业将会遇到什么困难？如何解决？往往是把招聘建立在经理人过去职业的查询和考证上，认为过去是未来的函数，认为经理人过去的行为会决定他（她）将在企业的成绩。这种观点是极其错误、极其有害的。因为把人当作一成不变的机体，本身就犯着低级的错误。企业的人力资源管理者的素质质量，很大程度上决定了这个企业的未来发展。因为他们（她们）的素质直接影响到所招聘人员的质量和素质，企业人力资源管理者的素质，又往往是企业经营者的素质折射。因为有什么样的经营者，人力资源管理者就要迎合他们，去组织招聘和执行他们的人力资源需求计划并实施。在目前中国，人力资源还停留在人力阶段，还只是简单的劳动力，没有提升到资源的档次上来，只是把人当作齿轮，当作社会大一统的工具对待。没有能够正视人性的基本需求特点，很难把握企业发展真正需要的速度。所有这些，都可归因在企业主对财富的聚敛态度和社会对人的态度上，归因社会文化、政治、经济背景下对人性的尊重。老板是人不是神改革开放后的二十多年，特别是上世纪九十年代以后，中国私营经济迅猛发展，企业数量和质量都在高速上升，但企业管理是滞后的，乡镇企业也步入艰难境地。特别是1996年以后。有人认为经营是先导，而管理的滞后，是企业管理的发展正常现象也是必然过程。也有人追求企业管理与经营相辅相成的完美状态。事实上，很难达到这种状态，只能达到经营与管理的动态平衡。在中小企业经营与管理是不分开的。经营与管理往往能够兼顾。但当经营与管理分开，沟通不及时或效率比较低的时候，就会造成管理滞后于经营，经营者的思维、思想总是很跳跃的在市场环境里转动，在形而上的运转，导致经营和管理的脱节。从中医的角度看，经与营是两个不同概念，也是两个不可或缺、不可偏废的物象。像小平同志所说的，精神文明与物质文明，两手都要抓两手都要硬。事实上，经代表企业机体的神经系统。营，代表了企业的血液给养系统，如果没有神经系统，企业机体就瘫痪，如果没有给养，企业机体就会萎缩。在企业经营中，涵盖了企业主体的主要生存、发展两要素：经营与管理。执行经营与管理在企业早期，多是老板说了算。到了企业发展的一定阶段和一定时期，或外部市场和环境发生了众多改变的时候，各种因素的掺和，导致企业经营管理不是一人说了能算的，也不是一人能经营、管理得过来，相应的就产生了组织机构，产生企业的内在运行机制，来代替老板行使职权或实施思想。正如前面提到的，员工也是人一样的现实，老板也是人，老板也有这样那样的需求和欲望，也就有着个人行为的不确定性。在老板的工作中，企业经营、管理的不确定因素多于确定因素，也就是目前许多私营企业主计划赶不上变化，人力资源管理计划赶不上老板的变化，对老板朝令夕改的行为深恶痛绝的根源所在。作为员工，没有更多的去考虑老板的思维模式，处理事、物的方式。作为老板，没有更多的时间，去考虑自己行为造成对员工的伤害，导致员工的心理刺激后果，只是以利益自我最大化的原则，处理认为应该这样做或那样做的事，结果伤害了员工的感情，使得企业本来平稳变得飘摇，本来朝气蓬勃变得萎靡颓废这样的信息不对称、理解高度相反的情形下，企业人力资源的沟通效能应运而生，企业主期待能通过人力资源的力量，去改变许多时候由企业主的行为所造成的极端后果，化解企业内部管理人、事信任或其他危机。一旦发生危机，就意味着有一方要与另一方发生或发出妥协信号，否则，就会对企业造成一定的损失。正因为老板是企业原始积累的主人，老板对于需要自己进行妥协的行为往往不肖一顾，导致员工因感情受伤害，或精神挫伤而愤然离开企业，使企业蒙受无形的损失。员工如何能理解老板是人不是神，老板如何能理解员工是人不是神？就需要沟通来解决这个问题。要解决这个问题，就首先要把老板的素质与员工的素质提升，否则不在相应的台面上提升员工的素质以及提升企业的素质就会导致企业的整体素质下降，老板与企业、员工素质的差距越来越大，误会越来越多。企业主的个人素质与员工整体素质不匹配的问题，应该提到人力资源管理的主题里面来。当员工能够具有能力理解与认识到老板的朝令夕改的重要性时，当老板能够体会员工也是人，也可能和会犯这样那样的错误时，就不会求全责备，就不会认为老板永远是对的，是永远不会犯错误的，老板也就会能够接受员工也会犯错误、也可能犯错误的事实。在经营管理变化上，能够评价和衡量企业大多数员工的整体素质，经营与员工整体素质相匹配的产品或是做出相适应的决策，使企业在经营管理中少走弯路、屈路。社会和谐目前在中国大地，可谓人口皆语，就是因为社会越来越不和谐了，才更期待社会的和谐。就如社会缺少道德规范的执行，呼唤道德的执行力一样。企业的执行力，太缺乏了，我们才要加固企业执行力。社会如果法制建设与执行越来越低下，就越容易期待清官的出现，来满足广大人民群众的利益意愿，就容易出现除暴安良的武侠小说来满足人们的幻想。当社会经济繁荣，人们生活水平提高后，精神变得空虚，“追星”成为某些人们精神的依托和发泄。员工是人的本质而非神，决定了员工期待老板是万能的神，老板也是人不是神，员工对老板的高期望值导致对老板的高度评价和要求，导致高度落差失衡，从而抱怨老板，指责老板，导致推委怠工，漫不经心，或口是心非、阳奉阴违这些归功于社会或企业自身，都有失偏颇。在错误面前很难理性的是人，在客观面前，各人看问题的角度不同，夹杂了个人感情色彩与对客观世界的评判，导致张三的客观，只代表了张三在某个时点、某个环境下对某件事的独立评价，这就是张三的客观。对于李四说，就可能不是客观的而是虚假的，甚至是对于企业来说具有严重影响的行为。因为素质、内涵、价值观、世界观的不同，导致评判标准的不同。评价系统导致企业里老板不是人，是权利的代表和支配机构。员工只是被权力作用的客体，没有足够的主动权或自主权，导致员工和老板之间不仅仅因为财富积累的原始导致的不愉快；也会导致老板对员工期望值过高，获得的回报相对低得多的情况下个人失望成为企业失望，导致企业遭受的损失或重创，又归罪于员工的素质上去，承担员工素质问题的部门，还是人力资源资源部门，也就是说人力资源部门，成为老板用错人的替罪羊。正如此，作为人力资源管理者，要注意在执行老板的命令时，要保持足够的警惕。作为人力资源管理者，一定要了解老板的脾气、特性，否则，你做人力资源就处处被动。对于不同的老板，要注意不同的策略，办事风格和行为模式要与之相适应。要做到这样真的是很难，那就要学会机动、灵活，学会请教与判断。对于容易犯错误、容易感情用事者，要注意执行的力度不要太快。因为早上老板做出的决定可能晚上要改变，给人力资源管理造成很被动的局面，下面受员工责怨，上面受老板责骂。见风使舵，成了和这类老板做事的最基本法则。这些老板多喜欢听信谗言，喜欢听好话，长了一副软耳朵。当你判断准确这个老板的为人或行为模式，还是尽快离开的好，反而不会误害了这家企业，如果你是正直的人，如果你是已经修炼到见缝插针的工夫，你在这家企业里也是很难有发展前途的。否则，对你的人力资源管理事业生涯是非常不利的。如果老板是正直的人，你做事也必须正直，同时稍微要学会拐弯，否则，你也是不受欢迎的人。因为正直的老板，也是比较喜欢别人对他正直，不用心眼，就是这样的性格，导致你经常犯错误，如果你作为人力资源管理人员不学会拐弯，就会给企业造成很大的损失。要学会在企业里，和老板一个扮白脸一个扮红脸，切记自己不要扮黑脸或花脸，否则自己到处都不是人，使自己处于被动地位。如果老板是兼收并蓄型，那么就比较难做了，因为让你琢磨不透，也让你难以适从；最好的办法就是：不猜、不想不尝试，等待命令，按命令执行就是了，这样的老板难对付，无论你做的对与错，只要他感觉你不对，那么对也是错。面对这样的老板是最恐怖也最为难的，你在做人力资源管理的时候，就需要处处请示，天天汇报，否则你不知道他的葫芦里卖的什么药，就容易犯错误。在这样的老板手下做事真的是“如履薄冰”，时时有“如临深渊”的感觉，思想压力大，工作压力大于关系压力。如果让你感觉到有这样的环境存在时，还是早点离开的好，否则，钱虽然赚的不错，人感觉不到快乐，生活质量上不去，工作也就容易出错，也就难以出工作成果。到一家企业做人力资源管理，如果不在性格、血型、气质等问题上精心观察，归结出老板的行为方式、思维特征、处世态度、价值观、世界观那么，你做人力资源管理本身就是失败的，你没有这样的能力，去做什么人力资源管理；对于企业来说，也是失败的不合格的。从企业管理的角度，从老板的角度，或是从打工者的角度而言，做一名合格的人力资源管理人员，首先就是要搞清楚你的上司，搞清楚你的老板，他的言行举止里折射出来的，就是你所从事人力资源管理的指南，就是你从事人力资源管理的基调，就是你从事人力资源管理的标准。前几年人们说“什么企业文化？就是老板的文化。”后来，许多人又驳斥这种观点是错误的，或不足取的，在一般企业上升阶段或发展阶段，这样的现象占有很大的比重，是每个做人力资源管理者必须清醒认识到的。老板的行为直接影响企业管理的层层面面，直接的指导或间接的影响着企业的生存发展。许多企业经营倒闭，有一大部分是经营者的个人行为造成的，这种行为压制了员工的积极行为。或是说，没有调动员工的积极行为去产生效益，企业内部并不是很缺少人才，有许多人才在被企业浪费和自我埋没。节约成本还是开发资源许多企业人力资源管理，其中最重要的一项就是分钱。分钱的主要意义，就是如何把有限的钱用好，使老板少发工资，多“增加”企业利润。实质上，这样的薪酬管理不是在为企业创造利润，而是在为企业榨取利润，榨取利润的空间是有限的，在于市场价格和企业价格之间的间隙，可操作空间没有多大，没有什么回旋余地。真正意义上的人力资源成本支出，不是在人力资源投资上节约，而是在人力资源投资上投入。只有投入才有可能开发出、开挖出员工的潜在力量或潜力资源。否则，人力资源或说人力资本，没有足够的原始投入，很难有持续的产出。我们来看人们经常给出的，如何认识企业员工的思维模型：成本：节约、控制资源：开发、利用人事管理，人力资源管理在企业日常人力资源管理中，或整个经营管理当中，谈到成本，都用“节约”一词与之联系对接。谈到资源都用“开发”一词与之对接。实际上，资源已经存在了，开发只是取之而来的事，而成本的节约本身，也是不现实的或是没有足够的空间可供操作的。成本控制到一定阶段以后，如果再控制成本，就会造成控制成本上升的成本，比节约下来的成本还高，这就使企业进入两难困境。同样，资源开发，从物质层面上来说，是没有止境的，从整个宇宙环境来说，资源又是固有不变的。就如牛顿质量守恒定律一样，资源只会从一种形态转变为另一种形态，只是形式的表象转变或发生了改变，质量总是守恒的。人力资源开发，实际上，是如何把员工本来就存在的潜力挖掘出来，或是对其投入一定的资源，使投入的资源转化成另一种资源。以人力的形式产生社会效益，以人力资源的形式产生出企业效益来，这才是每个人力资源管理者所必须要掌握和考虑执行的事情。今天，中国经济向市场过渡和逐渐成熟的大环境下，人事管理从几十年来的档案管理、劳保、福利管理，逐渐转变到人力资源管理的道路上，已经迈出了惊人的、可喜的一步，要整个意义上的进入人力资源管理阶段，还有很长的路要走。要进入人力资源经营、管理的角度，就更需要很长的时间来摸索。当世界发达国家经济，逐渐从资本经济走向知识经济的今天，如何跨越从农业经济到工业经济，从工业经济，到后工业经济，到资本经济，到信息经济，到知识经济，这不是一个逐步、渐进的过程，而是中国可能在很短的时间内，跨越很多阶段，或同一时间段内几种形式的经济并存。革命的成功经历，证实了中国发展可以从半殖民、半封建的大一统分解状态，飞越到社会主义阶段，中国经济从小农经济一步迈进计划经济，迈进前工业社会经济，确切的说中国目前处在什么经济状态下，是比较困难的。不同的阶级、不同的阶层，所处的地位是不同的。虽然我们提倡人人平等，那是在人民当家作主的法律前提下。在经济生活里，在多元化的社会生活里，实际存在的不同社会阶级主体，也代表了社会发展中的不同阶级状态，很难用这些阶级的所处社会状态去衡量中国所处的经济形态，因为没有一个阶级能在经济社会里代表社会主流形态。在政治生活里，人民是代表这个社会的主流，共产党代表了广大人民群众的意志，这是两个不同的概念。做人力资源管理者，如果能够认识到经济生活里不同社会生活主体的存在和生存方式，就能够在企业里也注意到不同经济生活主体对社会的认知和需求，也就不难把握人力资源成本，是开发还是节约的问题。目前国家依旧执行二元户籍制度，执行多元经济管理模式，国民享受一级和二级公民待遇的现象还将长期存在。准国民作为国民的补充部分，也长期存在着。认识这个问题的特殊意义，在于人力资源管理者在执行企业的人力资源预算时，是否考虑到了人的潜力转换形式、企业期待的人力资源转换能量级别、企业期待人力资源成本投入回报比率等等。许多企业有岗位需求或空缺是在设定招聘的条件、要求的时候，很少去关注所招聘的岗位要求所能给企业带来多少效益，很多人认为难以准确核定岗位给企业带来多少效益，这个观点是错误的，如果作为人力资源管理者不知道自己所招聘的岗位能为企业带来多少效益，这个岗位就没有必要招聘，否则就是浪费，必须在搞清楚岗位能给企业带来多少效益之前，核实、核算岗位经济效益。现实企业经营管理当中，人力资源没有去做这件事，老板要干什么就干什么，导致人力资源工作永远没有成果。也导致岗位换来换去。作为人力资源管理者都不知道岗位存在的价值和创造的效益，任职者又怎么能够保证自己知道岗位所创造的价值。许多企业财务是对员工闭锁的，一些相关信息还是有必要给人力资源部门知道，至少给人力资源管理者知道。目前经营的大环境下，对于企业内部每个岗位能创造多大的经济价值、企业效益和社会效益，作为人力资源管理者，必须给予正确的、客观的评价。对于留人、用人都非常有好处。也对降低成本降低、能耗有好处，成本控制应该从这个角度控制，同时，也将成为人才的薪酬支付比例依据，人才的晋升、提拔、任用依据。正如工作扩大化或工作丰富化一样，人才的资源开发利用是两个层面的事。开发了未必利用了，利用了未必在开发。开发，是对员工已经存在的资源或潜在资源进行发掘。许多企业开而不发，或是用而无利，或是利而不用，都使人力资源大量浪费。人力资源的转换成本是比较低的，开发成本是比较高的，利用成本是比较低的，维护成本是比较高的。目前有学者提出人才保养战略，认为在目前市场经济条件下，企业的人才保养还没有提到议事日程上来。企业的工具、机械等都有了三级保养，人才的保养在目前还是空白。这是整个社会层面的事，许多企业家认为。事实上，用人是企业行为，社会保障并不足以解决这个问题，人才的保养问题必须由企业来承担，否则企业要想有持续的优秀的人才来发展企业的持续，产生持续的效益就不大可能。同时，也正是这样的人才保养战略空白，导致产业从业人员没有职业安全感，也就会导致短期行为和短期效益最大化，从而蒙受损失的还是企业。明智的企业或明智的人力资源管理者，应该是做人才的保养，这是人力资源开发的第一步。如果保养都做不好，还讨论开发，就是本末倒置了。企业的叶公好龙行为越来越普遍。许多人力资源经理认为是企业需要这样的龙，去装点门面或是满足企业的“学历虚荣心”。招聘了所谓的龙，却又不给龙以发展的空间、腾云的场所，使龙困于斗室，结果还说龙是没有作为的龙，或说龙是假的龙。目前无论是哪种类型企业，也都存在企业内部机制的“潜规则”，这种潜规则导致企业招来的龙被困如冬眠的蛇，或是裹足不前，或是另觅深渊灵水。在企业招聘之前，要针对企业为何留不住人才反思，不是一味的去招聘，找不到问题结症就不要贸然招聘，这是做人力资源管理者最基本的做事方法。人力资源的开发如果做成了叶公好龙，那还是不如节约成本的好。人力成本的投入，才是人力资源开发的基本途径。严格意义上说，只有人力资源成本投入，没有人力资源成本控制，使人力资源变成企业的人力资本，是目前管理的最高境地。员工是企业第一资源员工是企业的第一资源。早在前几年，如果说人是企业的第一资源，浙江的一些老板是不能认同的，现在多数的浙江企业老板认同了这个观点。真正把员工当作企业的第一资源在经营、在开发利用的，却是少数。草根经济建立在廉价的技术工人和劳动力基础上，如果投入高科技，是草根经济所难以承受的，要么联合走大营销、大合作的道路。如义乌市场的行业联合来开展对国外的营销。要么采用分散方式经营，将工厂化经营、管理分开，分散家庭能够运作经营的形式，来应对和减少成本上涨的压力，逐渐向虚拟状公司发展，也不失为浙江民营经济的一条道路。古代七国，人们尚且知道合纵连横。市场发育到今天的浙江经济或中国民营经济，人力资源是否真的是企业的第一资源，还值得深思。在中小企业，资金资源是生命本钱。当企业发展到具有一定的规模稳定后，难以再发展壮大了。到了企业发展的瓶颈阶段，是个值得民营企业经营管理者考虑事情。浙江大学的张敏耀老师认为，浙江中、小企业的发展瓶颈在5000万元，是企业发展的关口，事实上也是如此。虽然不同行业有所区别，在浙江民营经济当中，产业类型或产品类型、价值构成，具有许多的相似性，导致这些问题的原因非常多，结根究底，个人认为，人的因素是企业发展瓶颈当中最为重要的因素，就像农民种地致富成为不太可能一样，到了一定的瓶颈后，无论怎么努力，都难以跳脱贫穷。浙江企业不是缺少人才，浙江人才市场也不是缺少真正的人才。所谓人才，和传统意思上的人才是不对接的。在浙江企业人才市场，不是人才短缺，而是企业对于人才的机制短缺。把员工定格在一定岗位上后，形成了固有思维模式的经营管理者，一般认为员工只适合做那些事情、那些工作，也就是目前企业在招聘人才的时候，看简历，只要简历写有很多关于与企业需求相近的工作经历后，就多认为这个人才是合适的，适合企业的需要的，忽略了人才发展的基本规律，人是向上的，积极求进的。当一个人的某个行业生涯走到了尽头，从基本的工作做到了企业的最高层以后，他（她）的发展不是钱的问题，而是事业的问题，不是职业的问题。企业需求与个人需求就发生了许多矛盾，企业必须以自己所认知的效益为前题原则。当员工在本岗位做到了不能再做、升到了不能再升的时候，只有离开是最好的选择，否则，薪酬增加不上去，岗位晋升没有出路，自己谋发展资金不足，如果还耗在这个岗位上，对企业对员工来说都是浪费。在合适的时候使用合适的人是经营管理者所要做的，员工是要在合适的时候合适的地点遇到合适的岗位，这是员工所必须要弄清楚并把握牢的，否则个人没有发展前途。作为人力资源管理者，在企业里却不能和员工的未来进行讨论规划，这个是目前浙江许多企业的通病，员工心理关怀得到不了，精神压力大，情感压抑，经济也不满意，导致的人才流失机会很多、原因很多，企业队伍就不稳定，人力资源管理者的压力就更大，也就是人力资源管理者满街都是，正真能把西方的人力资源管理系统运用到企业里，为企业产生效益的就很少。忽略了东西方文化差异，特别是企业内部，企业主与企业对待员工态度的差异，人力资源管理者做起事来畏首畏尾，说起话来前怕狼后怕虎。一不小心，被别人抓小辫子，一不留神，被老板炒鱿鱼，这也是人力资源管理者为何没有工作绩效的原因。人力资源管理者自己心都不安定，又怎么能够把人力资源管理工作做到实处？又怎么能够期待人力资源管理者，能够满怀热情、满怀感情做好人力资源工作呢？无论是谁，无论做什么工作，感兴趣，有爱心，有能力，还要有能够做好条件和工作环境，才能把工作做好。一家集团人力资源副总，企业连电话和电脑都不配备，两年后在另一家租赁公司，遇到同样的问题，办公室连电话都没有，连文件夹都没有，更别说电脑了。而公司就连文员都有电话、电脑。作为一名高层管理者，怎么能有心情工作，连起码的尊重都没有的话，那最好的办法就是离开这家企业，不要考虑什么企业在考察你的耐心或能力，没有工作的条件和环境怎么展现能力呢？就是看忍耐能力而已？作为人力资源管理者，面对这样的情况，应该主动积极的去寻求工作的条件，以积极入世的态度面对，这样的努力多半是徒劳的，多半是吃力不讨好的，最好的办法就是离开。我曾经在一家企业，到分公司去蹲点，住的地方连电灯都没有，晚上点蜡烛，想写点什么只有用铅笔在纸上写。生活设施就更不用说了，住的地方冬天上厕所都很困难，楼上没有卫生间，在楼下，晚上还停水，早饭没得吃，每天早上只有饿肚子，要不就到很远的路边买油炸饼，喝矿泉水。就这样工作了六个多月，结果老板还说：人家沃尔玛的老板当时是干洗厕所的，你就安心干吧！两个月后，当我提出想参加一个学习的进修时，才知道人家根本没把我当回事，没有把我当作储备发展对象。呵呵，真的成了“书呆子”。作为人力资源管理者，你得知道老板对你的态度，对你的评价和对你期望价值，否则辛苦做事还不讨好，那就没有必要了。吃力不讨好的事在企业经常做，因为你要表现，你需要提升，你需要加薪，但是，不要忘记了，每个老板都希望马儿好，又希望马儿不吃草，这是对没有办法解决的矛盾，也是做人力资源冲突的基本所在。作为企业主来说，有的是钱，有的是机会给每一个人，正如上面所说的那家公司的老板，他说：现在像你这样的人才都处是，如果你不努力工作，就没有自己的位置。也正是人们常说的：今天不努力工作就明天找工作。但是，别忘记了，人的本质都是一样的，努力工作也应该得到基本的承认，如果你的工作你的努力付出得不到承认，甚至是你所期望得到的相反的评价，你明明知道你做的是对企业有用的或是对的，却被评价为错的、没有用的，你可以考虑走人了。因为你已经留在这家企业没有价值了，或说他们已经没有能力发现你。所努力付出所产生的价值了，你所有的努力都将是浪费，不仅仅浪费企业资源，也浪费你的个人生命资源。我在某房地产公司做董事长助理，岗位从董事长助理，逐渐转变兼人力资源总监，到总经理助理，这样一路走来，从参谋型逐渐过渡到事务型，这个过程使得职业没有了发展空间，自己的职业生涯也走了回头路，工作的挑战性变成了重复性，工作的乐趣与热情也随之降低。当参谋型转型为职能型，薪酬不但没有增加，反而要从1215万/年降低到8万/年（董事会说因为市场价格是这样的），只能选择走人。因为在这样的企业看不到自己的发展机会，也看不到职业希望，同时从职业的角度来说，这样的发展使人的惰性增加。所有这样的工作安排，都是以公司工作需要为出发点，忽略了员工的感受，员工的想法，员工的自我规划。同时，也缺少对人的最起码的尊重，采取单方面的聘用、任用行为，命令式的工作指令取代了协商，也就是说业主把你当作职业人，把你当作为经济而为的人，很少去考虑你的感受、尊重你的选择，没有把你当作企业的资源来运作，没有把你当作社会人、经济人、自然人来全面的看待，结果只能导致你的努力付诸东流，你的规划、你的发挥真的成为空中楼阁。企业用人也就成为了短期行为，无论从企业角度还是从个人职业角度来说，都是不利的。目前的企业经营管理大环境和业主的水平素质等，决定了职业人在企业发展的空间和前途，不仅仅决定于职业人自己的感觉和能力。在浙江的草根经济中，人才的力度还缺少真实的面对，缺少把人才当作企业的资本来运作，企业家缺少运用人才的理念来延伸自己大脑的勇气、心态、动力，也缺少这个大的气候。这个气候的形成，需要在一大部分企业家头撞山墙、头破血流、损失惨重后，用血的教训来扭转，谁想人为的提前到来或改变都是徒劳的。这就像人的成长一样，虽然有那么多的书可以借鉴，有那么多的成功和失败的经验可以借鉴，没有亲身经历，谁也不愿意就承认自己失败。接下来的10年，是浙江中、小企业洗牌的10年，也是浙江中、小企业家洗脑的10年。洗得好，树立人才共赢、共图谋发展的企业构架，洗的不好，企业将被淘汰出局。出局的只是少部分，一大部分依旧以各种形式存在，顽强生存，只是利润空间越做越小。越做越小的利润空间就难以留驻人才，更难以留驻人才，在企业内部造成恶性循环，这是每个企业主现在必须清楚认识到的，虽然有绝对的劳动力人口可供企业轮换，那不能提升企业的竞争力。企业人力资源现状已经把人当作企业资源的企业，开始逐渐规范员工的行为，制定和执行一定的行为标准，一定的做事方法，工作流程。开始以事物的内在联系，进行员工工作成果的约束；一些规模中等的企业，还在走弯路，还在做这样那样的咨询、培训，还在摸索企业的经营、管理之道，摸索属于自己的经营管理模式。小的企业因为自身的实际困难或实际发展空间，依旧在进行人治的经营管理，由企业主说了算，也就是人说了算，不是制度说了算。许多企业都在向制度说了算的方向迈进，至于这个过程要多久或迈进到什么程度，那就看企业各自的自身造化了。制度，是企业管理的准绳。许多企业的制度，建成了惩罚不符合企业需求行为的规则，特别是生产型工厂企业，制度成为制裁的“法律”在进行。好多违背国家法律、法规的制度，依旧在企业里被执行。另外，一些企业如贸易型企业，制度主要规定了做事原则，起预防的目的。惩罚的作用降低了，程序的内容增加了，是在指导员工如何进行工作开展。因为这种性质的企业员工，出错的机会几乎可以挽救，生产型企业一旦出现废品等现象，就难以挽救，成本高上去了，利润本来就微薄，处罚的力度就可想而知了，这样的企业主要要抓操作管理流程，不希望有员工违反。贸易型企业主要在服务的态度上比较重视，注重行为和结果，更在乎结果，是以结果为导向的制度。服务型企业多是以行为为导向，因为他们的服务即时性特别的强，如果不从行为上严格约束员工的话，可能造成严重的后果。农业等企业关键看结果，只有结果能够证明过程，无论过程做的多么好，如果没有结果，农业产品生产企业都是失败的。企业人力资源管理的现状，与企业的行业有关系。生产型企业强制、命令、执行式的管理。虽然也强调和鼓励员工工作主动，积极参与技术改进、技术创新，这些是建立在日常生产安全、平稳、有序的基础上。否则，创新就可能被视为违规甚至遭到处罚。在这类企业对人的尊重的衡量标准，不能拿服务型企业的标准来衡量，生产型企业的人力资源管理，显得有点不近人情的格式化、强制化、半军事化；服务行业的人力资源管理在于员工的积极、主动、热情、周到服务，他们的个人行为、心态直接影响服务质量。在于过程的控制、在于心理的控制、在于感情的控制，在于人际关系的处理；在于员工的个人情感空间的满意度和个人事业生涯的发展设计与组织设计、组织的更新；在于企业能够给员工心理安全感、尊重感、自我发展空间的充足感。正是这样的行业具有劳动力密集与知识密集型特点，也会造成大部分员工为了自己的未来而流失，人力资源管理的工作重点就是延长员工的服务青春。这个延长就是建立在员工收入增长缓慢、青春逐渐消退的基础上的，也就是如何营造一个比较宽松的工作环境、学习空间来挽留员工，是服务业人力资源工作的重点。贸易行业的特点，集中了营销与服务的主要特点，把人的能力发挥到极至。这样的企业，人力资源是比较难做的，因为营销、贸易型企业的人才流动趋向于自己创业，或是寻找更高报酬的企业岗位。所以，贸易、营销企业的人力资源工作重点不是制定制度来控制人，而是怎么想办法来发展人、留住人。因为做营销、贸易企业的人多是复合型人才，思路灵活，视野开阔，对自己定位和期望高，向两极分化的比较多。一端是做的比较优秀，自己有了渠道和客户，自己做；另一端是做不出业绩，撒手转行。这样的企业主要靠业务生存与发展，做这样的企业人力资源管理，关键要交心、交朋友，用感情维系人，能力锻炼人。因为给他们加薪留人的机会可能不多，可操作空间不大，怎么样让他们能在企业里获得良好的发展培训是花费少、效果好的人力资源管理手段。我曾为一家租赁服务公司做了一年的员工培训课程计划，该企业主认为行业比较简单，员工不需要多么深的理论知识就可以胜任工作了。另外他们的管理、营销人员多是本地的人，多是关系户，不需要做多少营销、管理知识培训也可以胜任，结果培训搁浅。后来事实证明，连基本的业务流程都不能够理解和严格执行。发生业务流程缺失，将会造成企业比较大的损失，特别是营销人员素质、能力参差不齐，莨莠相混，各种关系充杂在企业里面，不进行培训教育，不进行考核促动，有可能使公司蒙受较大损失。另外，在培训方面，规划了生产作业管理、租赁合同与劳动合同管理等内容，生产管理人员没有经过培训后，思想还是以前的老的做事风格，老的思想方法，固化了行为方式，接受不了程序化管理，帮他们企业做了经营管理流程优化，也难以执行开展，或说流程不符合当前企业实际，以有些员工适应不了而告终。所有这些，作为人力资源管理者必须清醒认识到，企业主的观念，往往直接影响你的做事风格和执行力度。如果做人力资源管理工作，得不到业主的充分授权，还是不要做的好，或是以书面形式报告可能出现的问题，以及解决的办法与时间计划，自己留一份，上交一份，以防以后说你没有提醒他（她），要使自己处在主动地位。否则，在这样的企业做人力资源，永远没有业绩，也没有出头之日。无论你做哪一行业，都必须了解到企业的人力资源现状，以前的管理失败的原因。不要看人家的成功的经验，更多的要从失败中找原因，也要从自己的以往的失败的原因里找对策，学会逃避和积极面对，是人力资源管理的两大难点。做人来说要积极面对、主动竞争，但在企业做人力资源，并不是许多事情积极面对主动应对就能赢的，还需要统筹兼顾，运筹安排，对一年的人力资源工作必须做到心中有数。同时，落实在纸背上，征求企业主的意见并尽量得到书面首肯或指导，否则企业的变数非常大，时时沟通，时刻保持跟业主思维方式、思想动态一致，才能对企业的人力资源做到得心应手，才能准确的理解与执行业主的经营管理意图，使自己少犯：“错误。”不同时期，企业人力资源工作重点是不同的，不要企图做人力资源管理全频道进行。“面面光、处处到”的人力资源管理是不出成绩的。人力资源管理又需要面面光和处处到，特别是企业主期待人力资源管理者面面光、处处到，企业的员工也希望人力资源管理者能够帮他们说话，人力资源管理就站在业主和员工之间，可谓风箱里的老鼠两头受气、没有办法。如果你选择了在企业里做人力资源管理，就得学会：“两头吃喜面”，两头讨好，八面玲珑。这样说不是要你没有做事原则、做人原则，而是要以“变”字通观，“活”字临运，才能够兼顾企业主的利益与员工共同发展的利益。否则，表面上看是对业主负责，维护了企业的利益，实际上是损害了企业的利益。任何企业主知道了事实真相后都不会原谅的，要让企业主及时知道事情真相。某花园大酒店，酒店娱乐部门员工对部门经理严重不满，娱乐部160多名员工中，突然离职20人，这对酒店来说，是突如其来事件，也在500多名员工中造成强烈的反响。如何及时处理这样的事件？如何稳定员工的情绪？如何把事实真相如实向总经理汇报，人力资源经理说：“娱乐部经理要求不向总经理汇报，马上进行招聘，用其他员工先顶替两天。”面对这样的员工离职事件，如果隐瞒不报告，将给酒店造成极大的负面影响，部门之间也会产生疑问，更重要的是：如果不找到员工离职的主要原因，对留下和已经离职的，娱乐部门的员工都感觉不公平和相互猜疑。经过商量，人力资源经理直接向总经理汇报该事件，征求总经理处理意见，并把自己的处理意见向总经理陈述，获得了总经理的大力支持，同时开展导致员工离职的事件原因调查，及时化解了人力资源管理的管理危机，事后，就此事向总经理做了书面说明，获得了总经理的高度评价和表扬，也化解了总经理曾经对于人力资源经理的信任危机。员工是第一资源中国人都习惯于嘴巴上用辨证的眼光看问题，实际上不愿意在处理事情上使用辨证的方法，去处理和评判事物。当企业经营、管理者把员工当作企业第一资源的时候，成本就相应的上升了，在生产型企业，人员成本成为企业经营、管理的主要成本之一，在服务型企业占据了经营管理成本的一半以上，服务型企业或劳动密集型企业，把人力资源成本控制作为主要的工作抓，人力资源管理变成了人力成本控制。在实际工作行为当中，总是把人员当作成本来控制的企业实在太多了，把员工当作企业人力资源开发利用的实在太少，无论从某个岗位的或缺，还是从岗位增加或设计的角度，都将是成本控制的多。不是将资源投入产生或产生效益的对等与对称，从设置与效益结果的衡量与核定上来说，如果企业人力资源管理没有树立将人作为资源只作为成本的话，人力资源管理者就很难在实际管理工作当中，发挥人才的资源作用，只能以成本的眼光来看待员工。造成成本观念的不仅仅是企业主或经营管理者自身的素质，还有社会的大环境，还有人们对于财富的聚敛意识所导致，以及历史文化背景下人们的价值观、世界观的确立与事物的认识标准判定。无论是生产型还是贸易型或是服务性企业，无论是劳动密集型，还是技术密集型智能密集型企业，对于人的问题，如果在经营管理当中，一直树立的是成本观念，而不是资源观念，就很难在企业管理的每个环节调动员工的积极性。企业管理是个系统工程，只要有某个环节不协调，都会导致企业整体效率低下、效益降低。这种情形在每个企业都存在，也每天几乎都在发生。许多企业也就司空见惯，成了不正常的正常。正是由于这种正常的不正常和不正常的正常，导致企业进步缓慢，效益低下，效率底下，其他资源消耗数倍增加。这种现象往往为经营者所不觉察，一般在新员工的眼里被发现。新员工的到来，使得企业具有了新的血液，事实上许多企业都不愿意采用新员工的观点、看法、方案，总认为新员工来的时间那么短，怎么就能够把问题看清楚呢？或是认为新人对行业对企业都还不了解，怎么能够把问题搞清楚呢，结果新员工的观点和看法也就被企业同化掉了，也就学会慢慢放弃自己的看法与观点，学会妥协自己的方案，因为这些方案的改革之处，必然会涉及到企业的一部分甚至大部分人的利益，也就难以得到多数人的认可或认同。企业主或人力资源管理者往往又碍于诸多因素，如利益主体的压力，妥协，放弃革新，导致新人的新视角新观点在胎中流产，新员工被企业同化。许多企业高薪聘请人员来，新人到了企业几个月磨合期过后，能留下来的，要么是能力特别强的，坚持自己的观点，看法，要么是没有能力的妥协派，先稳定了再说，在进入企业半年就走的人。一般是找不到企业里自己的位置，或是觉得没有发展前途而另觅高枝，或是认为自己在企业里发挥不了作用，特别在管理高层，当他们发挥不了作用，感觉不到自己价值体现的时候，多数以走人的形式来让步于企业，不致于被企业搞的遍体鳞伤。许多企业需求的不是人才的可塑造、可发展潜力和空间来满足企业发展需要，不是根据企业发展需要来设定员工发挥能力的量级，使得优秀员工的能量级别也难发挥多少。有资料研究表明，员工在企业内的能力，岗位层次越高，发挥能量级别就越低，操作层员工每天8小时，可能发挥了自己的80%能量，管理层只能发挥50%左右，高层管理人员一般只能发挥出30%左右，许多人力资源管理者的能量发挥大约只有10%左右，甚至更低，不是他们没有能力，而是缺少发挥能力的机制、空间。我曾经在某家企业做人力资源总监，六个月时间，要做的事情、能做的事情只用了一周时间，其余时间都在看书。想做的事情也做不了，最后对工作也失去了兴趣，工作对我也失去了挑战，只有选择离开。当你能挑200斤的时候，企业只给你50斤，甚至10斤让你来跳，你就会感觉到自己不被重视，同时自己的价值也得不到体现和表现，你就会考虑自己另寻找出路了。否则在这家企业虽然表面上你很轻松，内心是很痛苦的，不仅仅是工作上看不到希望，看不到自我发展规划的实现目标，也感觉到周围人对你的不重视的眼光，使你对自己的能力产生怀疑，甚至觉得自己是无用的人。对于这家企业来说，就是这样的安逸环境，使得许多原本有睿智的人力资源管理者，也逐渐走上了格式化的管理道路，缺少了对工作和企业生活的热情，没有对工作的兴趣和热爱，也就难以做好本职工作。在一家企业，当一名员工在岗位上没有发展前途时候，员工多选择离开，没有企业愿意为员工再换个岗位试试，不去搜索和发现