《管理与社会》PPT课件.ppt

管理与社会,主要内容,组织的外部环境 组织文化及其发展 组织的全球化 组织的社会责任,引 言,在管理者作出决策时，他们必须考虑组织外部社会群体的需要与欲望，也需要考虑外部环境对企业所提出的物质、人力资源、技术和其他各类需要。而这些在某种程度上几乎牵涉到各种管理活动。,管理的自由决定权,组织环境,组织文化,第一节 组织的外部环境,一、环境的概念 环境是指事物存在与发展的周围条件和状况，既有静态的结构，有包括结构要素之间的动态运行。 二、组织的外部环境和内部环境 组织的环境可以分为组织的内部环境和外部环境。,（一）外部环境,组织外部环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和。 1、组织的一般环境（The General Environment） 一般环境也称为宏观间接环境，大体上可归纳为政治、经济、社会文化、技术和自然环境等五个方面。,行业分析的层次,宏观间接环境,宏观直接环境,微观环境,行业内战略集团,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产者,经济,社会,文化,技术,法律,政治,外部因素（external forces）,（1）政治法律（P） （2）经济（E） （3）社会人文（S） （4）技术（T） （5）国际环境（International） （6）组织的自然环境（Natural） 分析的是： 1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？ 找到最关键因素（现状）未来的变化以什么机制来影响，是机会还是威胁？,PEST,关键外部因素与企业的关系,政治法律（P）,case,case,case,经济因素（E）,经济因素,经济周期、国民收入、可支配收入等因素 这些是经济因素中最重要的变量 这些变量是如何与需求或游戏规则联系起来的，要求用所学的经济学知识来思考这一问题,经济因素,经济周期等是通过收入弹性这一经济学概念与需求联系在一起的， 收入弹性高的，受经济周期的影响大； 弹性低的，受经济周期的影响小；零弹性的，几乎不受经济周期的影响。 劣等商品，它的需求与经济周期是反相的，即经济景气时，这类商品的需求反而下降；而经济萧条时，这类商品需求反而上升。,上图中哪个的收入弹性大？,经济因素分析的注意点,总量分析是不够的 我们还需要进行结构分析、或微观分析：收入分配、财富分析结构 中国年人均GDP只有1000多美元，但中国的高档消费品市场却极为巨大。如：奔驰最大的市场在中国大陆。,社会文化因素,case,有两位推销鞋子的推销员，到了一个陌生的小岛，发现岛上的居民都不穿鞋。两位推销员得出了截然不同的结论。一位写到：这里没有市场，因为这里的人都不穿鞋；而另一位却认为，这里有着巨大的市场，因为这里的人都没有鞋子穿。 讨论：哪一个推销员的结论是正确的?,答案不唯一，要具体情况具体分析。消费习惯很难改变，要改变它需要冒巨大的风险，但一旦改变，企业又可以找到一个全新的市场。,技术（T）,基础研究、应用研究和开发研究 前沿科学研究 重大发明创造 通讯技术革命 Internet/Intranet及信息高速公路 电脑及网络技术,有关技术环境的一些关键问题,CASE,3G标准的选择（WCDMA、CDMA2000、TD-S-CDMA三种标准，企业选择哪一种作为发展方向，是一个重大的战略投资选择） 电视机平板技术的选择（背投、等离子体、液晶、投影等平板技术，哪一个将成为未来的主流） 企业在重大技术发展方向上判断错误的话，将可能会遭受灭顶之灾。,CASE,1999年，比尔盖茨在深圳宣布了一个宏伟的计划维纳斯计划（机顶盒）。 “维纳斯计划“ 是我们专为中国市场开发的、基于Windows CE的信息家电产品计划，在1998年3月24日经微软高层批准后正式启动。维纳斯计划的目标是提供功能强大的计算、娱乐、通讯以及信息设备，以易学易用、价格便宜、无须维护而面向非PC用户。,7年多过去了，现在维纳斯计划的情况怎样了呢无声无息。为什么？是技术不成熟、还是没有市场需求？,维纳斯计划提出一周后，中央下发了一道文件：信息产业部与广电部要分业经营。而维纳斯计划正是利用广播电视网来经营数据交换，正是混业经营。 因此维纳斯计划成为了非法。,国际环境（International）,对于国际经营的企业来说，同样要考虑的是政治、法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境。 主要包括进出口国家和地区的社会因素、政治体制、执政党派及有关经济政策和外贸政策，以及国际的和东道国的各种经济法令和条例等。国际环境在本章第二节再详细解释，此处不赘述。,上海磁悬浮列车项目广受各方诟病，该项目每年的贷款利息1个多亿，但营业收入才几千万。 你们谈谈对这一项目的看法。,CASE,这个项目好与坏无法判断，因为这一项目是中德关系的结果，我们无法知道中德在这一项目上有没有国际政治利益上的交换，这是体现出分析者的一个战略意识，是一次战略思维的训练。,组织的自然环境（Natural）,自然环境通常是指组织及其所在地区所处的地理位置、气候条件以及资源状况等因素。 地理位置是制约组织活动特别是企业发展的重要条件。 资源条件包括一个国家和地区的再生资源和不可再生资源条件 气候条件也是组织所面临的重要环境因素，良好的气候条件不仅有利于改变人们的生活环境，而且也是发展旅游产业的重要因素。,2、组织的特殊环境,除一般环境外，组织更与其所面临的特殊环境发生密切的关系，因为它更直接、更具体地影响着组织的活动。组织的特殊环境也称为宏观直接环境，包括产品的用户、竞争对手和供应商、政府机构与社会团体等。 (1)用户 (2)竞争对手 (3)供应商,(二)内部环境,组织的内部环境是指组织所拥有的各种资源以及各项管理手段完善与协调的程度等。组织的资源包括人力资源、财力资源、物力资源与信息资源等。人力资源是指各级管理人员和作业人员的数量和质量，,某公司的财务数据,该公司的财务数据表明，空调压缩机的收益水平大幅度下滑，这是一种暂时的现象（成本上升引起？），还是一种趋势（市场竞争激烈，保本销售？），即空调压缩机业务还有没有足够的成长空间，成为分析公司战略的起点。,第二节 组织文化及其发展,组织的成功或失败经常归因于组织文化。组织文化是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。,煮青蛙的故事,管理者与员工对环境变化没有反应 =淘汰,寓言四只猴子,科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天餵食很少食物，让猴子饿很吱吱叫几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。於是众猴只好望蕉兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。 实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。,四只猴子,组织仍然恪守前人的失败经验，平白措施大好机会,寓言老鹰喂食,老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。,老鷹餵食,公平不能成为组织的公认原则，组织若无适当的淘汰制度=耽误了进化,寓言钓螃蟹的故事,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出的去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想办法破坏与打压，如果不予去吃，组织里只剩下一群互相牵制的螃蟹,螃蟹文化,内部破坏与打压份子，如果不予去除=组织里只剩下一群互相牵制、毫无生命力的螃蟹,寓言土虱的故事,喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼就会奄奄一息，所以擅长这经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数小时，钓上来的鱼还是很鲜活！ 只不过鱼和土虱的比例一定要抓好，否则容易弄巧成拙！,土虱,组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当的扮演土虱，刺激组织成员的生存力。,一、组织文化的兴起,1979年，美国学者沃尔格出版了日本名列第一，开创了组织文化研究的先河 。 进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书 ，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。 Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化现代企业的精神支柱 寻求卓越美国最成功公司的管理经验 组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。,组织文化的概念及其特征,（一）组织文化的基本概念 一般而言，文化有广义和狭义两种理解。 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。,（二）组织文化的主要特征,1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性,组织文化的 10个特征,组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征加以识别，这10个特征是：,二、组织文化的结构,1、潜层次的精神层 这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 2、表层的制度系统 它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。 3、显现层的组织文化载体 指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现 。,（一）物质层,它包括组织标志、工作环境、企业的产品、企业广告等等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。 物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分。,（二）制度层 制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。 它是组织文化的中介层 。 （三）精神层 精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式等。 精神层是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,第三节 组织的全球化,在管理一家全球企业时，同样也会面临大量的挑战。管理者必须处理经济的、政治的和文化的差异。 管理者在实施计划、组织、领导和控制的时候。如果没能严密监视全球环境的变化，或是没有考虑到经营场所的具体特征，就可能发现他们很难取得全球市场的成功。,一、三种全球观念,、民族中心论（ethnocentric attitude） 民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国（公司总部所在国)的工作方式和惯例是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能专业技术知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术,、多国中心论（polycentric attitude） 多国中心论这种观点认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，这些管理者很有可能给与这些国外机构独立的经营得权利，并由外国雇员掌握决策权。,、全球中心论（geocentric attitude） 全球中心论这种全球取向观点的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。持这种观点的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。,二、区域性贸易组织,、欧盟(European Union ，EU) 、北美自由贸易协定（North American Free Trade Agreement ，NAFTA） 、东盟（Association of Southeast Asian Nations， ASEAN）,、欧盟(European Union ，EU),欧洲联盟（简称欧盟，European Union - EU）是由欧洲共同体 (European communities) 发展而来的，是一个集政治实体和经济实体于一身、在世界上具有重要影响的区域一体化组织。 1993年11月日，马约正式生效，欧盟正式诞生。总部设在比利时首都布鲁塞尔。,、北美自由贸易协定,1994年月日，该协定正式生效。协定决定自生效之日起在年内逐步消除贸易壁垒、实施商品和劳务的自由流通，以形成一个拥有3.6亿消费者，每年国民生产总值超过万亿美元的世界最大的自由贸易集团。 美国、加拿大、墨西哥,、东盟,东盟除印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡和泰国5个创始成员国外，20世纪80年代后，文莱（1984年）、越南（1995年）、老挝（1997年）、缅甸（1997年）和柬埔寨（1999年）5国先后加入该组织，使东盟由最初成立时的5个成员国发展到目前的10个成员国。,三、多国公司（MNC）与跨国公司（TNC）,、多国公司（multinational corporation，MNC） 这些组织在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织 由于多国公司的核心在于母国的控制，其特征表现为民族中心论。SONY公司、美林公司等都可以看做多国公司。虽然这些公司拥有巨额的全球资产，但是对全公司范围内有着潜在影响的管理决策主要掌握在母国的公司总部。,、跨国公司（transnational corporation，TNC） 跨国公司是在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。这种类型的组织并不是复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销战略。 这一类型的全球组织反映了多国中心论。 如雀巢食品公司，总部设在瑞士，其运营单位几乎遍及世界各国，但它的管理者仍然在使公司的产品迎合当地的消费者。,四、组织国际化的过程,（一）出口阶段 （二）非股权式投资阶段 （三）股权投资阶段,（一）出口阶段,、间接出口：指组织主要依靠本国的各种外贸机构或者国外企业设在本国的分支机构来负责商品的出口。在这一阶段的投资和风险普遍较低，但对跨国经营活动的控制的程度却很低。 、直接出口：通过海外分公司或者子公司出口虽然控制程度很高，但企业面临的风险也会随之增加。,（二）非股权式投资阶段,组织参与跨国经营的第二个阶段可以采取非股权投资。 非股权投资包括许可证贸易、特许经营、管理合同、交钥匙合同等多种形式。,（三）股权投资阶段,股权投资阶段是组织参与跨国经营的高级阶段，在这一阶段组织可以通过合资或者独资的方式在东道主的国家建立子公司或者分公司从事产品的生产和销售活动。在这一阶段，企业的国际化经营活动不,第四节 组织的社会责任,企业的社会责任（CSR）是指：企业在追求利润最大化的同时或经营过程中，对社会应承担的责任或对社会应尽的义务，最终实现企业的可持续发展。,社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。 社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。,两种社会责任观,（一）古典观（或纯经济观）(Classical View) （二）社会经济观（Socioeconomic View）,（一）古典观（或纯经济观）,古典观的代表人物当首推米尔顿弗里德曼（Milton Friedman）。 他认为当今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。那么，股东的利益是什么呢？ 弗里德曼认为股东只关心一件事，那就是财务收益。,（二）社会经济观,社会经济观认为管理者应该关心长期财务收益的最大化。为此，他们必须承担一些必要的社会义务及相应的成本。他们必须以不污染、不歧视、不发布欺骗性广告等方式来维护社会利益。,两种社会责任观,太湖蓝藻事件,1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson & Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。