软考总结之5大过程组9大管理.xls

启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组 制订项目章程制订项目管理计划 制订初步的范围说明书 制订范围管理计划 定义项目范围 创建工作分解结构（WBS） 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动历时 制订进度计划 制订成本管理计划 估算项目成本 制订项目预算 质量管理 3过程质量管理 3过程制订项目质量计划 人力资源管理 3过程人力资源管理 3过程 编制人力资源计划 沟通管理 4过程沟通管理 4过程 识别项目干系人制订沟通管理计划 风险管理 6过程风险管理 6过程 制订风险管理计划 识别项目风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 制订风险应对计划 采购管理 6过程采购管理 6过程 制订采购计划 制订询价计划（合同） 进度管理 6过程进度管理 6过程 成本管理 4过程成本管理 4过程 知识领域知识领域 项目管理过程组 整体管理 7过程整体管理 7过程 范围管理 5过程范围管理 5过程 执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组 指导和管理项目执行监控项目工作结束项目或阶段 实施整体变更控制 核实项目范围 控制项目范围 控制项目进度 控制项目成本 实施项目质量保证实施项目质量控制 组建项目团队管理项目团队 建设项目团队 发布信息报告绩效 管理干系人期望 监控项目风险 招标结束过程组 供方选择 管理采购 项目管理过程组 过程组过程组过程过程输入输入 合同 项目工作说明书（SOW） 项目论证信息 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目工作说明书（SOW） 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目范围说明书（初步） 来自其他计划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 已批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 变更请求 工作绩效信息 已完成的可交付物 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 合同文件 组织过程资产 验收的可交付成果 整体管理 制订项目管理计划 指导和管理项目执行 制订项目章程 制订初步范围说明书 实施整体变更控制 结束项目或阶段 启动过程组 计划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 监督和控制项目工作 工具和技术工具和技术输出输出 专家判断 项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断可交付成果 项目管理方法论工作绩效信息 项目管理信息系统（PMIS）变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 专家判断变更请求 项目管理方法论项目管理计划（更新） 项目管理信息系统（PMIS）项目文件（更新） 挣值管理（EMV）方法 专家判断被批准或被拒绝的变更请求 项目管理方法论可交付物（已批准的） 项目管理信息系统（PMIS）项目管理计划（更新） 变更控制会议项目文件（更新） 专家判断最终产品、服务或成果的移交 项目管理方法论管理收尾规程 项目管理信息系统（PMIS）合同收尾规程 组织过程资产（更新） 整体管理 项目管理计划 项目章程 项目范围说明书（初步） 过程组过程组过程过程输入输入 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 初步的范围说明书（或需求文件） 项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请 项目范围说明书（详细） 项目管理计划 组织过程资产 批准的变更请求 需求文件（如果有） 项目管理计划 确认的可交付物 需求文件（如果有） 需求跟踪矩阵（如果有） 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 已批准的变更请求 组织过程资产 范围管理 制订范围管理计划 定义项目范围 创建WBS 核实项目范围 计划过程组 监控过程组 控制项目范围 工具和技术工具和技术输出输出 专家判断 模板、表格和标准 项目范围说明书（详细） 产品分析项目文件（更新） 备选方案识别 专家判断法 引导式研讨会 分解技术WBS WBS模板WBS词典 滚动波式计划范围基准 项目文件（更新） 变更请求（更新） 检查验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新） 偏差分析变更请求（更新） 重新制订计划工作绩效测量结果 变更控制系统和变更控制委员会（CCB）组织过程资产（更新） 配置管理系统项目管理计划（更新） 范围管理 项目范围管理计划 过程组过程组过程过程输入输入 范围基准 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动历时估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目进度 绩效报告（或工作绩效信息） 已批准的变更请求 组织过程资产 进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动历时 控制项目进度 制订进度计划 监控过程组 计划过程组 工具和技术工具和技术输出输出 分解活动清单 模板活动属性 滚动波式计划里程碑清单 专家判断变更请求 规划组成部分 前导图法（PDM）项目进度网络图 箭线图法（ADM）活动清单（更新） 进度网络模板活动属性（更新） 确定依赖关系请求的变更（更新） 利用时间提前量和滞后量风险登记册等 专家判断活动资源需求 多方案分析（或替换方案确定）资源分解结构 出版（公开）的估算数据活动清单与活动属性（更新） 自下而上估算资源日历 项目管理软件请求的变更（更新） 专家判断活动历史估算结果 历时的类比估算活动属性（更新） 历时的类比估算 历时的三点估算 后备分析（或预留时间） 进度网络分析（或PERT计划评审技术）项目进度计划 关键路径发(CPM)进度基准 关键链法进度模型数据 资源平衡请求的变更 假设情景分析项目管理计划（更新） 利用时间提前量和滞后量项目文件（更新） 进度压缩 进度计划自动编制工具 应用日历 进度模型 进度报告进度模型数据（更新） 进度变更控制系统进度基准（更新） 绩效衡量工作绩效衡量结果 偏差分析变更请求 项目管理软件推荐的纠正措施 进度比较横道图（或跟踪甘特图）活动清单（更新） 资源平衡活动属性（更新） 假设条件情景分析项目管理计划（更新） 进度压缩组织过程资产（更新） 进度计划编制工具 调整时间提前量与滞后量 进度管理 过程组过程组过程过程 控制项目成本 计划过程组 监控过程组 制订成本管理计划 估算项目成本 制订项目预算 输入输入 项目章程 项目范围说明书（初步） 组织过程资产 环境因素和组织因素 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目范围基准（包含项目范围说明书、工作分解结构（WBS和WBS词典） 项目管理计划（主要是进度管理计划、人力资源管理计划和风险清单） 活动成本估算 活动成本估算依据 项目范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 成本基准 项目资金需求 成本绩效报告 工作绩效信息 已批准的变更请求 项目管理计划 组织过程资产 成本管理 工具和技术工具和技术输出输出 模板、表格和标准项目成本管理计划 专家判断 类比成本估算活动成本估算结果 确定资源费率活动成本估算的支持性细节 自下而上估算请求的变更 参数估算成本管理计划（更新） 项目管理估算软件项目文件（更新） 供货商（或卖方）投标分析 准备金分析（或储备分析） 质量成本 专家判断 三点估算 成本汇总成本基准 准备金分析（管理储备）项目资金需求 参数估算（或参数模型）成本管理计划（更新） 资金限制平衡（或支出的合理化原则）请求的变更 专家判断 成本变更控制系统成本估算（更新） 绩效测量技术（或挣值管理EVM）成本基准（更新） 预测技术绩效衡量结果 项目绩效审核成本完成预测 项目管理软件请求的变更 偏差管理推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 过程组过程组过程过程输入输入 质量方针 项目范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果 经过审批的变更请求 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产 实施项目质量控制监控过程组 质量管理 计划过程组 执行过程组实施项目质量保证 制订项目质量计划 工具和技术工具和技术输出输出 成本效益分析质量管理计划 基准比较质量测量指标 流程图质量检查表 实验设计过程改进计划 质量成本分析项目文件（更新） 质量功能展开 过程决策程序图法（PDPC） 其他质量规划工具 项目质量审计变更请求 过程分析建议纠正措施 制定质量计划所采用的工具和技术组织过程资产（更新） 控制项目质量所采用的工具和技术项目管理计划（更新） 因果图质量控制测量结果 流程图确认的变更 直方图确认的可交付成果 检查表变更请求 散点图组织过程资产（更新） 排列图（或帕累托图）项目管理计划（更新） 控制图项目文件（更新） 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策方法图（PDPC） 活动网络图等工具 检查 测试 评审 统计抽样 6 质量管理 过程组过程组过程过程输入输入 活动资源估算 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目人力资源计划 事业环境因素 组织过程资产 项目成员分配 项目人力资源计划 资源日历 项目成员分配 项目人力资源计划 团队绩效评估 绩效报告 组织过程资产 建设项目团队 执行过程组 管理项目团队监控过程组 质量管理 计划过程组编制人力资源计划 组建项目团队 工具和技术工具和技术输出输出 组织结构图和职位描述项目人力资源计划 人力资源模板 非正式的人际网络 组织理论 事先分派（或预先制定、预分派）项目成员分配（分派） 谈判资源日历 招聘（或招募、采购）项目管理计划（更新） 虚拟团队 通用管理技能（或人际关系技能）团队绩效评估 培训事业环境因素（更新） 团队建设活动 基本规则（或行为准则） 集中办公（或同地办公） 认可与奖励 观察和交谈项目管理计划（更新） 项目绩效评估（或项目绩效考核）变更请求 问题清单(或事件日志）组织过程资产（更新） 冲突管理事业环境因素（更新） 人际关系技能 质量管理 过程组过程组过程过程输入输入工具和技术工具和技术 项目章程干系人分析 采购文件专家判断 事业环境因素 组织过程资产 干系人登记册沟通需求分析 干系人管理策略沟通技术 事业环境因素沟通方法 组织过程资产沟通模型 项目管理计划 项目范围说明书 项目管理计划沟通方法 绩效报告信息发布工具 组织过程资产 干系人登记册沟通方法 干系人管理策略人际关系技能 项目管理计划管理技能 问题日志（或行动日志） 变更日志 组织过程资产 项目管理计划偏差分析 工作绩效信息预测方法 工作绩效测量结果沟通方法 成本预测报告系统 组织过程资产 报告绩效监控过程组 执行过程组 沟通管理 识别干系人 制订沟通管理计划 计划过程组 发布信息 管理干系人期望 输出输出 干系人登记册 干系人管理策略 沟通管理计划 项目文件（更新） 组织过程资产（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 绩效报告 组织过程资产（更新） 变更请求 过程组过程组过程过程输入输入 项目范围说明书 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划（含风险管理计划） 项目范围基准 事业环境因素 组织过程资产 活动成本估算 活动历时估算 干系人登记册 项目文件 风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 风险登记册 项目管理计划（主要是风险管理计划 、成本管理计划和进度管理计划） 项目范围说明书 组织过程资产 风险登记册 风险管理计划 风险登记册 风险管理计划 工作绩效信息 绩效报告监控过程组 计划过程组 实施定量风险分析 制订风险应对计划 监控项目风险 制订风险管理计划 识别项目风险 实施定性风险分析 工具和技术工具和技术 计划编制会议和分析 风险核对表法 风险管理表格 风险数据库模式 项目工作分解结构（WBS）技术 德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析法 检查表分析 图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图等） 文档评审 假设分析 专家判断 其他信息收集技术 风险概率与影响评估 概率影响矩阵 风险分类 风险紧急度（紧迫性）评估 风险数据质量评估 专家判断 访谈（或计划评审技术（PERT)） 概率分步 期望货币价值分析 建模和模拟（或模特卡罗分析） 计划分析因子 敏感性分析 专家判断 消极风险（或威胁）的应对策略回避、转移或接受 积极风险（或机会）的应对策略开拓、分享、增强和接受 应急应对策略 专家判断 风险再评估 风险审计和周期性风险评审 偏差和趋势分析 技术绩效衡量 储备金分析（或预留管理） 状态审查会 风险预警系统 风险管理 输出输出 风险登记册（初步），包含下列内容： 已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险基本原因 对风险类别的更新 风险登记册（更新） 与风险相关的合同决策 项目管理计划9(更新） 项目文件（更新） 风险登记（变更） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新） 风险登记册（更新） 风险管理计划 风险登记册（更新) 过程组过程组过程过程输入输入工具和技术工具和技术 范围基准自制或外购分析 项目干系人的需求文档专家判断 合作协议合同类型 风险记录（或风险登记册） 与风险相关的合同决策 活动资源要求 项目进度计划 活动成本估算 成本绩效基准（或性能价格比基准） 事业环境因素 组织过程资产 采购管理计划标准表格（或模板） 工作说明书专家判断 项目管理计划 自制或外购决定 采购管理计划投标人会议 采购文件广告 组织过程资产因特网（internet)搜索 制订合格卖方清单 卖方建议书加权系统 供方选择标准独立估算 合格卖方清单筛选系统 风险数据库（或风险登记册）采购谈判（或合同谈判） 与风险相关的合同协议建议书评价技术 采购文件专家判断 采购管理计划 组织过程资产 采购文件检查和审计 项目管理计划采购绩效审查 合同绩效报告 批准的变更请求支付系统 工作绩效信息索赔管理 绩效报告合同变更控制系统 记录管理系统 合同文件及合同管理计划采购审计 采购文档协商解决 合同收尾程序记录管理系统 结束采购 计划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 采购管理 制订采购计划 制订询价计划 招标 供方选择 管理采购 输出输出 采购管理计划 采购工作说明书（SOW） 采购文件 供方选择标准 工作说明书（更新） 合格卖方清单 采购文件（更新） 建议书 选中的卖方 合同 资源日历（或资源可用性） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 采购文档 变更请求 项目管理计划（更新） 组织过程资产 结束的采购 组织过程资产（更新） 中文名缩写 项目工作说明书项目工作说明书SOWSOW 工作分解结构WBS 范围基准 解释 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述 一种交流手段，将项目划分为可管理的单元，是费用估算、费用预算、资源计划、风险管理 计划、活动定义的基础和依据。 知识扩展 8/80规则、工作包、OBS、项目蔓延、 工作分解结构词汇表 名称名称 专家判断 变更控制会 配置管理系统 工作授权系统 访谈 x 引导式讨论会 头脑风暴法 名义小组法 德尔斐法 思维导图 亲和图 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 产品分析 备选方案识别 分解 检查 偏差分析 滚动式规划 模板 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 挣值管理（EVM） 绩效审查 成本效益分析 控制图 标杆对照（基准对照） 实验设计（DOE） 统计抽样 流程图 其它质量规划工具 质量审计 过程改进 因果图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 组织机构图（OBS） 责任分配矩阵图（RAM） 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基础规则 集中办公 认可与奖励 观察与交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 干系人分析 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息发布工具 管理技能 预测方法 报告系统 规划会议和分析 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解技术 SWOT分析 概率与影响评估 概率影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 数据收集与表现 敏感性分析 预期货币价值（EMV） 消极风险和威胁应对 积极风险和机会应对 应急应对策略 风险再评估 风险审计 技术绩效衡量 状态审查会 自制外购分析 合同类型 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 广告 因特网搜索 采购谈判 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计 协调解决 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾 问、干系人、团队成员 整体章节随 时使用 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 先造出该产品的实用模型 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时 编制资源估 算 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（ 委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 定义定义 CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识 别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分 析法 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 近期详细、远期粗略 符合渐进明细的理念 以产品为可交付成果的项目 头脑风暴、横向思维和配对比较 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 过去的经验总结 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标 准 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时 尤其有用 外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 看过程是否稳定，7点规则、失控 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施 一致、非一致成本 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 确保资源使用量稳定均衡 考虑各种可能的情形，蒙特考洛蒙特考洛分析是其实例 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 对质量活动进行分析评估是否合适 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 平衡资金支出，不要有很大起伏 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等 独立的结构化审查，由审计师进行 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 石川图、鱼骨图 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施 显示某个过程中各步骤之间的关系 显示特定情况的发生次数 特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理 显示两个变量（因变量、自变量）的关系 对成员表现进行评估 按组织部门排列下面列出工作包 显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 个人、团队、组织的行为方式 没有界限的控制图，反映变化的历史和模式 看是否有关联，接近对角线表示关系密切 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力 能够提高团队成员能力的活动 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 就某个事情双方达成共识的过程 从外部招聘人员 为共同目标而努力可几乎大家不见面 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 书面的记录下来项目出现的问题 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 对成员可接受行为进行明确规定 最活跃的成员集中在同一个物理地点 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励 了解团队的工作表现和态度动态 电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站） 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法 确定项目干系人的信息需求 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 显示发送者和接受者 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包） 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查 上网找产品、供应商 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 因果图、流程图、影响图 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布） 确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现 把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用 分析风险发生可能性和后果 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻 对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 对技术成果和项目计划进行比较 定义开会，顺便看风险状况 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 回避、转移、减轻、接受 开拓、提高、分享、接受 制定应急计划，当风险发生时再执行 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的 在报纸或网站宣传招标活动 不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目 作为买方和卖方谈判 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励- 虚的）、时间材料合同 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识 就是评标的方法 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 根据合同对卖方审查业绩 买方开展的，卖方需要支持 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 和索赔管理很接近，解决所有争议 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了 适用场景适用场景适用过程适用过程 实施整体变更控制 实施整体变更控制 指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 定义范围 定义范围、估算活动资源 创建WBS、定义活动 核实范围、实施质量控制 定义活动 定义活动 排序活动 排序活动 排序活动 估算活动资源 项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本 估算活动资源、控制进度、估算成本、 控制成本 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体 变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识 别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分 析法 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险 符合渐进明细的理念 以产品为可交付成果的项目 排序活动、制定进度表、控制进度 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时 尤其有用 项目早期，信息不足时估算活动历时、估算成本 有参数模型，重复性工作估算活动历时、估算成本 有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本 估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风 险 制定进度表 时间约束型项目制定进度表 资源约束型关键路径法制定进度表 防止资源过载制定进度表、控制进度 用来评估不利条件下的可行性制定进度表、控制进度 不能修改范围时，要求缩短时间制定进度表、控制进度 加速进度表制定制定进度表、控制进度 控制进度 估算成本、规划质量 估算成本 制定预算 用来建参数估算的模型制定预算 制定预算 控制成本 控制成本 规划质量 规划质量、实施质量控制 规划质量 规划质量 节约成本，检查质量规划质量、实施质量控制 预测可能的质量问题规划质量、实施质量控制 规划质量 找出最佳实践实施质量保证 改进过程实施质量保证 用于识别根本原因实施质量控制 实施质量控制 指导有重点的采取纠正措施实施质量控制 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 进行趋势分析实施质量控制 实施质量控制 制定人力资源计划 可以分层适合人很多的时候制定人力资源计划 挖角制定人力资源计划 制定人力资源计划 组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队 灵活组建团队组建项目团队 成员缺乏某个技能时建设项目团队 建设项目团队 建设项目团队 增加沟通和集体感建设项目团队 建设项目团队 管理项目团队 管理项目团队 项目环境中管理项目团队 管理项目团队 项目随时进行识别干系人 规划沟通 规划沟通 规划沟通 发布信息 管理干系人 报告绩效 报告绩效 规划风险管理 识别风险 看是否有关联，接近对角线表示关系密切 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 识别风险 识别风险 识别风险 识别风险 识别风险 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定量风险分析 实施定量风险分析 实施定量风险分析 负面风险规划风险应对 规划风险应对 规划风险应对 监控风险 监控风险 监控风险 监控风险 规划采购 规划采购 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购 管理采购 管理采购 管理采购 不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目 管理采购 管理采购 管理采购 管理采购、结束采购 结束采购 结束采购 成果名称成果名称 事业环境因素 组织过程资产 项目工作说明书（SOW） 商业论证（可研报告） 合同 项目章程 项目管理计划 项目文件 可交付成果 确认的可交付成果 验收的可交付成果 最终产品、服务或成果 工作绩效信息成果状态、进度如何、成本花费 工作绩效测量结果实际进度绩效、成本绩效、技术性能 变更请求纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变 批准的变更请求 否决的变更请求 确认的变更请求 绩效报告 干系人登记册干系人基本信息、评估信息、干系人分类 需求文件机会、目标、功能、质量、验收标准 需求管理计划 需求跟踪矩阵 项目范围说明书产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书 活动清单项目为产生成果所有必要的活动 包括内容包括内容 组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统 流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部、长期总结获得 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述 什么都有 项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同 包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动 各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本） 状态、完成工作、计划、预测、问题 以成果为导向的工作层级分解结构 工作分解结构详细描述 如何分析、记录、管理需求 需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试 活动属性所有活动的详细描述 里程碑清单 项目进度网络图 资源日历哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间 活动资源需求每个工作需要的资源类型和数量 资源分解结构 活动历时估算 项目进度计划里程碑、横道图、网络图 进度基准 进度数据 风险登记册 活动成本估算 估算依据 成本绩效基准 项目资金需求 成本预测 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 质量控制测量结果 人力资源计划 项目人员分派 团队绩效评估 采购文件 干系人管理策略 沟通管理计划 问题日志 变更日志 按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构 完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间 项目重要时点 展示项目活动之间的逻辑关系 完成工作可能需要的成本数量 估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间 批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB 什么时间需要多少资金到位 特殊版本进度计划，属于项目管理计划 资源需求、备选进度计划、进度应急储备 说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划 质量控制的成果 包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划 项目团队名录、致团队成员的备忘录 EAC和ETC 说明如何执行质量政策，属于项目管理计划 非常具体，描述产品属性和如何测量 一种结构化工具，列出条目进行检查 记录和监督问题的解决情况 记录在项目中发生的各种变更 个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降 外部项目，和客户签订的协议 说明如何提高干系人支持，降低干系人反对 说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分 绩效报告 风险管理计划 风险登记册V1 风险登记册V2 风险登记册V3 风险登记册V4 与风险相关的合同决策 合作协议 采购管理计划 采购工作说明书 自制外购决策 采购文件 供方选择标准 卖方建议书 确定的卖方 采购合同授予 采购文档 结束的采购 格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效 方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪 如使用转移策略时的保险协议、分包商合同 买卖双方的合作协议，有时是项目团队与客户，有时候和供应商 采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策 详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部分） 已识别风险清单、潜在应对措施清单 排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的 项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势 风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险 选定的卖方 合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争议解决（ADR）方法 包括采购合同和全部支持性计划、变更请求 买方（合同管理员）发出正式书面通知 记录买什么不买什么 招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单 可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格 卖方投标文件 来自来自 外部现有的 组织自身积累 项目发起人、客户 项目发起组织、客户 项目发起人、客户 制定项目章程 制定项目管理计划 规划过程组 指导与管理项目执行 实施质量控制 核实范围 结束项目或阶段 指导与管理项目执行 整体变更控制 整体变更控制 实施质量控制 识别干系人 收集需求 收集需求 收集需求 定义范围 创建WBS 创建WBS 创建WBS 定义活动 包括内容包括内容 组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统 流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部、长期总结获得 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述 项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动 各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本） 整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证 、报告绩效、监控风险、管理采购 控制范围、控制进度、控制成本 指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证 、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购 创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划 风险管理、定性风险分析 定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采 购 收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险 定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采 购 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 定义活动 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动资源 估算活动历时 制定进度计划 制定进度计划 制定进度计划 估算成本 估算成本 制定预算 制定预算 控制成本 规划质量 规划质量 规划质量 规划质量 实施质量控制 制定人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 高层 识别干系人 规划沟通 组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性） 估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购 报告绩效 规划风险管理 识别风险 定性风险分析 定量风险分析 规划风险应对 规划风险应对 外部？ 规划采购 规划采购 规划采购 规划采购 规划采购 潜在卖方 实施采购 实施采购 管理采购 结束采购 格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效 方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪 合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争议解决（ADR）方法 用于用于 启动、规划、执行过程的输入 启动、规划、执行、收尾（结束）过程 组的输入，在监控、收尾被不断更新 制定项目章程 制定项目章程 制定项目章程、制定预算 制定项目管理计划、收集需求、定义范 围、识别干系人 用于所有的执行和监控（在其中被更新 ）、收尾（结束）过程 识别风险、执行、监控 实施质量控制 核实范围 结束项目或阶段 给客户 实施质量控制、报告绩效 整体变更控制 指导与管理项目执行、实施质量控制 监控项目工作 监控项目工作、发布信息 核实范围、控制范围 整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证 、报告绩效、监控风险、管理采购 创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划 风险管理、定性风险分析 定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采 购 收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险 定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采 购 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 排列活动顺序 制定进度计划 估算活动资源、估算活动历时、制定进 度计划、制定预算、建设项目团队 制定进度计划、识别风险 规划质量 估算成本、规划质量 制定预算、识别风险、规划采购 制定预算 规划质量、规划采购 控制成本 报告绩效 实施质量保证、实施质量控制 实施质量控制 实施质量保证 估算成本 建设项目团队、管理项目团队 管理项目团队 识别干系人 规划沟通、管理干系人期望 管理干系人期望 管理干系人期望 估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购 监控风险、管理采购（卖方绩效报告） 、管理项目团队 识别风险、定性风险分析、定量风险分 析、规划风险应对 定性风险分析 定量风险分析 规划风险应对 监控风险、规划采购 规划采购 规划采购、实施采购 实施采购 实施采购 实施采购、管理采购 实施采购 实施采购 管理采购 结束采购 项目管理过程项目管理过程过程组过程组含义含义之前应完成之前应完成 制定项目章程 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初 步要求的过程 无 制订范围说明书（初步）由项目管理团队编写，一份初步的项目范围说明书，概要的描述项目范围。 制定项目管理计划计划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程 制定项目章程、 识别干系人 指导与管理项目执行执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程制定项目管理计划 监控项目工作 跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 ，监控贯穿始终 制定项目管理计划， 指导与管理项目执行 整体变更控制 审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目 文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程 监控项目工作 结束项目或阶段收尾 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶 段的过程 范围核实 制订范围管理计划编制以规定如何定义、检验和控制项目范围，以及如何创建与定义WBS 定义项目范围制定项目和产品详细描述，产品范围，管理范围。收集需求 创建WBS把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 定义范围 核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程制定WBS、实施质量控制 控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程制定WBS 定义活动识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程制定WBS 排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程定义活动 估算活动资源估算每项活动