战略性计划与计划实施.ppt

1,第七章 战略性计划与计划实施,2,第一节 战略环境分析 第二节 战略性计划选择 第三节 计划的组织实施,3,第一节 战略环境分析,知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子） 企业的目的创造顾客（德鲁克）,案例： 美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多辆，给其带来了巨大利益。 2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品牌突然退出市场，给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品牌一下跃出。,5,一、 外部一般环境（宏观环境）(PEST模型),宏观环境由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。 Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素,6,政治环境 (political environment) 政治环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。 经济环境 (economic environment) 经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括收入的变化（人均GNP），消费者支出模式的变化等。 自然环境 (natural environment) 自然环境是指企业经营者所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。,7,文化环境 (cultural environment) 文化环境由影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的各种机构和力量所组成，如文化价值观的高度持续性和变迁、亚文化等。 技术环境 (technological environment) 技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量，如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。,二、 行业环境,产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会。 To identify opportunities to change industry structure,9,产业结构分析的古典模型,新进入者威胁 Threat of New Entrants,产业内现有 竞争对手 Industry Competition and Rivalry,供应商谈价 能力 Bargaining Power of Suppliers,买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers,替代威胁 Threat of Substitutes,微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model),11,入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。,12,行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。 进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。 所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,13,影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。 行业的退出障碍。,14,替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品？ 第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究： 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品， 那些现行盈利率很高的替代品。,15,买方研究 讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ 买方是否有采取“后向一体化”的策略？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？,16,供应商研究 讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化”的策略？,17,现有竞争者研究 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。,18,退出障碍： 耐用且专有的资产； 高固定的退出成本； 战略性退出障碍； 信息障碍； 管理或心理障碍； 政府和社会的障碍； 资产处理机制。,19,三、竞争对手,1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。 识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞争对手并非易事。 不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显的 协同效应的企业 其战略实施而会自然进入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方,20,2.竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 波特的竞争对手分析基本框架：,21,四、企业自身,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,23,表1 评价企业的基本价值活动,24,表2 评价企业的基本价值活动,25,辅助活动主要包括： 企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,表3 评价企业的辅助价值活动,表4 评价企业的辅助价值活动,28,五、顾客研究（目标市场）,总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利 程度分析,市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述,目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场,产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择,29,第二节 战略性计划选择,战略环境分析认识了企业所面临的机遇于威胁，了解了企业的实力与不足及企业能为何种顾客进行服务。 战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。,表5 企业可选择的各种战略类型,一、 企业可选择的基本战略姿态,32,选择基本战略姿态的基本原则：,选择总成本领先战略的基本原则： 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 对工人严格监督 低成本的分销体系 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告,33,选择特色优势战略的基本原则： 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础德激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才,34,选择目标聚集战略的基本原则： 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以在产业内更广的范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应的对上述原则组合,35,二、 企业核心能力与成长战略,一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验 1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。 2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。 3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。 4.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。 5.不是物理性资产。 只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势。,成长战略：核心能力企业内扩张,成长战略：核心能力企业内扩张,成长战略：核心能力企业内扩张,第三节 计划的组织实施,一、目标管理（Peter F.Drucker） 目标管理（Management by objectives)是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。 MBO由美国著名管理专家彼得德鲁克(Peter Drucker)在1954年首先提出，其积极意义在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。后被广泛地应用于企业、医院、学校和政府机构中，取得了明显的效果，被认为是一种科学的管理方法。,目标管理在指导思想上以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实行自我控制。在具体方法上是泰勒科学管理吸取行为科学成果之后的进一步发展。它的实质有两点： (1)重视人的因素。目标管理是一种强调参与、民主和自我控制的管理方法，也是一种把个人目标与组织目标结合起来的管理方法。 (2)建立目标锁链与目标体系。德鲁克认为主要目标和分目标之间、各分目标之间都要相互配合，方向一致。每个人的分目标，就是企业目标对他们的要求，同时也是他对总目标的贡献。分目标的完成是完成总目标的保证。,43,（一）目标管理基本思想,企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,44,作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。,（二）目标的性质,45,1.目标的层次性,组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系 基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等,46,2.目标网络,从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。 内涵4点： a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。 C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调,47,3.目标的多样性,任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。,48,4.目标的可考核性,目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”,49,5.目标的可接受性,对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。,50,6.目标的挑战性,具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。,51,7.目标的伴随信息反馈性,信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。,52,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 (1)制定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） (2) 明确组织的作用 (3) 执行目标 (4) 评价成果 (5) 实行奖惩 (6) 制定新目标并开始新的目标管理循环,（三）目标管理的过程,53,一日厂长,韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。 工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。,54,让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。,55,（一）基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 具体使用近细远粗的办法制定计划。,二、滚动计划法,56,滚动计划法 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,57,（二）评价 优点： 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 缺点：计划编制的工作量较大,58,（一）产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。,三、网络计划技术,59,网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。,（二）基本原理,60,（三）基本构成,1、活动一项作业或一道工序称为活动，用箭线 表示。活动要花费时间占用资源。 虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。 2、事项也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消耗资源。 3、路线由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。p140,61,例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。,1,2,3,4,A,B,C,3,2,1,62,1、不允许有循环线路 2、相邻两节点只能有一条箭线 3、箭线首尾必须有结点,1,2,1,2,3,1,2,3,1,2,4,3,误,正,误,正,误,正,网络图绘制规则：,A,B,A,B,63,4、编号顺序不能颠倒,、网络图必须只有一个网络始点和一个终点,2,3,5,4,3,1,4,5,3,2,1,错,对,64,（三）网络计划技术的评价,1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，适用于各行各业和各种任务,65,开发网络计划的步骤,1、识别项目必须进行的每一项活动，完成每项活动都产生事件或结果； 2、决定这些活动的先后顺序； 3、将活动从开始到结束的过程描绘成图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图； 4、估计完成每项活动的时间； 5、管理者利用包含活动时间估计的网络图，决定每项活动的开始和结束日期以及整个项目的进度计划。,66,案例分析,67,A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。 一、 病急乱投医遍地设点 1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。,案例 失败的营销决策,68,为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型： 一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司； 二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件； 三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售； 四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。,69,二、彻底失去控制 经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题： 1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。 2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。,70,3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。 4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。 5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。 三、 难咽的苦果 由于A 厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。 1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务