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超越经典的流程管理系列之四：流程优化永无止境整理：慧朴管理美国德克萨斯大学奥斯汀分校的汤姆达文波特的一句话代表了流程优化的本质：“流程管理就是将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理念形成制度，改革的成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组织这一课题。只有把流程管理作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理。流程管理的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力。1.围绕核心流程的结构和决策一个公司可能制定了雄心勃勃的流程优化计划，但是，当流程的重新设计和原有的职能结构产生矛盾时，各种错综复杂的利益和权利关系成为最大障碍。此外，传统的习惯行为和根深蒂固的思想也在客观上阻止改革的进行，为数不少的人恐惧变革，以为变革会使他们难以面对新的挑战。因此，要迅速改善流程，首先应当清除内部设置的种种障碍。当然，这决不意味着开除目前造成障碍的人，而是要通过新的组织结构和绩效体系让他们在思维模式和行为方式上必须发生改变。我们提倡以流程为中心的组织，但这和扁平化不完全是一回事。在可能时，向扁平化的演化应当受到鼓励，但不能认为组织越扁平越好，过度的扁平化和完全的职能化存在着程度类似但方向不同的问题。扁平化的组织在具有了灵活性的同时，但也会丧失必要的等级、地位和权力等其激励作用的动力源泉，没有等级上成长的可能时，许多优秀员工可能会选择离开。所以，流程和职能必须共存，如何使二者有效平衡则是流程管理的主要任务之一。我们知道，职能结构追求的一个目标就是功能最优，即培养不同领域的专家，管理各项功能的日常运作，制定标准和评估绩效。加强流程作用又不走职能中心的老路，就需要使流程组织促成功能最优的实现。不要将流程管理仅仅聚焦于实物流程，在订单实现、顾客服务、市场营销、供应链管理、信息流管理等方面存在着通过流程管理获取利益的机会，在实物产品需求普遍不足的今天，这些方面是获得持续竞争优势的重要因素，并且非生产性活动在效率上还有很大的空间，有人根据统计数据估计，非实物流程的效率仅仅达到70%左右。由此而论，在人力资源上的思考也要换一个角度，我们不仅需要优秀的生产管理者，也需要甚至于更需要非生产性流程的优秀管理者。流程管理不是没有负面，但这些负面可以预防和避免。在历数职能式结构的弊端时，僵化是其核心之一。不过，流程管理也存在着僵化的风险。ERP的一个指导思想就是追求流程的标准化，因为采用标准的技术使组织更有效率。但是，过高的标准化显然会产生新的官僚作风，牺牲员工们的实践机会和个性化的体现。所以，我们必须始终强调一个理念：创新是组织的灵魂，既然新的流程都是创新的产物，那么，它应当也必须导致新的创新。在流程优化被提倡之前，矩阵式的组织结构已经被一些组织采用，矩阵结构带来了新的优势，但也同时带来了相互关联的部门间的冲突。对此，许多公司倾向于制定明确的规则，强化核心流程主导作用，使相关功能围绕核心流程进行活动。并且，在向流程性组织变化的初期，应当给予流程领导者更多的权限，否则会屈从于职能的压力使流程优化半途而废。明确各自的责任对流程管理是重要的，实际上做到这一点并不困难，因为我们可以用简洁的方式明确哪些是纵向的、哪些是横向的、哪些是矩阵式的。纵向代表了我们习惯的职能结构的命令链，责任易于识别。横向是流程结构的产物，应当规定全流程的责任。矩阵包含了纵向和横向两条信息流，应规定这种交叉机制下的决策模式，即什么问题服从于命令链，什么问题服从于流程，两者责任模糊时由谁做出最后的选择。当以流程为中心的管理体系建立起来以后，部门化的职能仍然能够显示其作用可以通过赋予职能部门负责人适度的流程管理的责任（特别是一般性的流程管理责任），使其掌握相关的知识和技能，很好地适应流程和职能的双重要求。在职能化的纵向结构和扁平化的横向结构之间，矩阵式的流程结构兼具了两者的优点：卓越的流程绩效和最佳的功能。但是，如果不能有效地解决流程和功能的矛盾，那么就有可能兼具了两者的缺点：缺少上进动力和产生官僚化作风。解决矛盾的焦点问题仍然是管理体制，一个具有重要参考价值的方法是：将一般的流程管理责任直接交给纵向职能管理者，而对核心流程则需要考虑设立专门的管理职务尽管其职务名称可以保留习惯的称呼。例如，生产经理的责任不仅是领导生产活动，而是站在顾客的角度负责整个生产核心流程，包括了这一流程的五个要素：供应商、输入、流程、输出和顾客。此外，必须有人具备决策的权力，以免使流程管理陷入混乱，根本无法看到流程的力量。以已经存在的传统职能体系为开端，一个理想的组织模式演化过程可能是：首先，考察部门职能驱动的运作模式，然后引导大家承认流程的意义，并且建立横向流程关系，形成虽然部门职能占主导但认同流程作用的结构模式，最后变为以流程驱动的运作模式。不能在改进后的新流程实施后才考虑如何进行流程管理，对于一个全新的运作模式，你必须在设计它的同时思索对它的管理问题。在新流程结构下，高层管理者可能被赋予双重任务：管理核心流程和核心部门，其职责应包括流程间的协调管理、资源配置、确定目标和跟踪流程绩效。不同层次的管理者应承担不同的使命，这一原则在流程导向组织中同样使用，只不过是不再单纯地考虑纵向命令关系，而是也要考虑横向关系。 2.通过评估流程绩效来管理流程 有效的流程管理需要对流程绩效进行评估，即根据正确的信息加以预测，衡量效果并随时调整，以发挥流程本来就应有的力量。为此，我们对组织特别是其核心流程的能力必须具备洞察力和理解力，否则就不能向流程靠近。绩效评估不是一个新名词，在任何结构下都会有不同形式的绩效评估方式，但我们现在强调的是站在流程角度该如何进行这项活动。既然核心流程是以能否为顾客创造价值作为识别的充分必要条件的，而只有为顾客创造价值才能为股东创造价值，所以核心流程的绩效在很大程度上代表着公司整体的绩效。反过来，对公司整体绩效的评估结果可以从另一方面提供核心流程究竟是否有效的信息。此外，流程是由人和部门来执行的，对包括各级管理者在内的员工以及部门的考核也应建立在流程绩效基础上。因此，我们对流程绩效的评估也应从三个层面，一是公司整体绩效，二是流程本身，三是部门和人。许多评价公司的方法都可能被应用于公司整体绩效评估上，但我们强调价值的份量，所以应使用最有代表性的指标来衡量公司绩效。作者在这里重点推荐附加市场价值（MVA）和附加经济价值（EVA）的概念。现代经济学的一个重要贡献就是发现企业的真正经营目的应该是股东财富最大化（不是什么利润最大化或公司价值最大化）。股东财富的最大化，就是股东权益市价与股东付出资本额之间的差异（需要调整会计误差，例如将研究开发归入投资而不是费用）最大化，这一差异称为附加市场价值（MVA）：MVA=股东权益的市值-股东支付的资本附加市场价值是公司投资、融资和经营活动成果的评估标准，MVA的正负代表公司是创造了财富还是损失了价值，当MVA为正数时，就代表着为股东创造了新增的价值；反之，当MVA为负数时，则是降低了股东的投资价值。所以，股东财富最大化的实质就是附加市场价值的最大化。EVA（附加经济价值，指公司的年税后净利润减去资金成本，这里资金成本是负债成本加上常常被忽视自有资金成本），它注重在某一特定年度的经营绩效，提供具有时效性的短期测量方法。附加经济价值不同于会计利润。前者代表公司资本在机会成本扣除后的剩余收入，它不但取决于公司的经营效率（营业利润），而且取决于公司的资产负债管理（是否会有过多的资产及资本），因此更能代表公司的经营绩效；而后者并没有将权益资本的成本列入计算，它只注重经营效率而忽视了资产负债管理，容易造成公司的短期行为。时至今日，我国相当一批企业还在宣称要实现“利润最大化”，显然不是一个健康行为。附加市场价值衡量的是经营者的长期表现，而附加经济价值衡量的是当期的经营成果。附加市场价值是未来预期附加经济价值折现的总和。附加经济价值（而不是会计利润如每股收益）与股价之间的相关性极高，因此，是最适宜的经营者绩效评判标准。大家可能注意到我国股市的一个现象就是很多本来表现不错的上市公司的股票一增发股价就死。且不论其增发后业绩是否能增长，其实，只要能明白附加经济价值或附加市场价值的概念和道理，市场的“自动除权”就是必然的。在应用MVA和EVA评估公司整体绩效时，我们应当注意二者虽然不同但紧密相联，一个公司的EVA为正时表明收入大于资金成本，就是创造了财富，而持续保持EVA会使投资者高估股票的价格，从而得到一个正的MVA。MVA和EVA的值在很大程度上代表了核心流程的整体绩效，甚至于可以根据对MVA的贡献决定某个核心流程或部门的绩效大小。对具体核心流程的绩效评估依赖于诸如流程质量这类信息。尽管流程质量不象产品或服务质量那样容易测量，但可以通过流程所导致的产品或服务的质量来间接测量。美国德克萨斯大学奥斯汀分校的汤姆达文波特曾经建立了直接的流程衡量指标，这些指标对于各种行业都有普遍的参考意义：1)费用更强调无效或质量低劣造成的潜在费用，而不是仅仅将产值和目标或预算对比的结果。2)反应时间包括经营上的反应（如订货或咨询的反应）、决策上的反应（如变更要求）等。3)产品质量这是一个成熟的评价领域，完全可以用这一指标反映流程的质量。4)服务质量也是比较成熟的评价领域，同样代表着流程绩效程度。5)顾客满意度这是大家最为熟悉也问题最多的指标，而这一指标的关键应是能反映顾客的真实感受和需求。在流程绩效评估中，不宜设置过多的指标，因为真正能代表流程绩效的实际上是个别关键指标，可以通过瓶颈识别来选择哪些才是反映流程价值的因素，而许多因素可能是关联的，这就存在着解决主要矛盾而导致整个问题解决的可能。有时，流程绩效会和部门绩效联系在一起，特别是管理人员身兼流程负责人和部门负责人双重角色的情况下更是如此。对流程绩效的评估目的仍然是对流程的持续改进。为了使核心流程不断适应内外部环境的变化，我们需要做出许多方面的努力，例如：要不断用崭新的眼光调整流程并且使这种调整不限于个别流程内部，而新的眼光视野应是整个环境，不是在企业内部、行业内部和一个地区；用全面的、贯穿于整个组织的思路认识流程，密切关注流程之间的相互关系及其变化，因为任何一个核心流程的调整都不可避免地影响到其他核心流程和辅助流程；清楚认识技术、流程和人三者的相互依赖和影响，如果无人能管理流程、没有技术支持流程，再好的流程设计也是纸上谈兵；强调价值创造而不仅仅是节约成本，解决成本当然应当提倡，但这毕竟有其固定的制约范围，没有价值的创造就不能提高公司价值，也不能协调股东、顾客和员工三者的利益；形成学习型组织以使公司保持长久持续的变革源泉和变革能力，在知识更新速度如此之快的今天，没有学习能力就会被时代所抛弃，更谈不上创新和发展；在制度上体现流程为中心的思想，只有将最好的设想制度化，才能达到流程优化的绩效目的；重视信息技术