工程项目费用管理(2).ppt

费用管理中的误区（1） 计划阶段,业主或高层领导期望： 尽快地、简单而又准确地估计项目的费用 以最少的费用完成项目 实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误） 费用计划部门： 尽量扩大费用，为费用控制留有余地 尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加 这将导致 项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 建设成本最小化，不等于项目盈利最大,费用管理中的误区（2） 实施阶段,简单的费用控制 把实际发生费用与计划值进行比较 费用控制与进度控制的脱节 费用的度量不能反映进度的情况 懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测） 需要大量的工作量,费用管理的概念,费用管理/控制就是在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行费用计划值（目标值）和实际值的动态比较分析（包括总目标和分目标等多层次的比较分析），进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠偏措施（包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施），以使项目的费用目标尽可能好地实现。,费用管理工作流程,费用管理系统的五个环节,费用管理的性质,不单纯是项目财务方面的工作； 不单纯是项目经济方面的工作； 项目费用管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术等多方面。,项目费用管理与项目成本核算的比较,项目前期控制投资/费用的意义,初步设计（技术设计）,资金累计曲线,长期以来，我国设计单位的设计人员对工程造价考虑较少，设计人员经 济观念淡薄， “肥梁、胖柱、深基础”等现象多有发生。 工程设计单位的现状：任务重，时间紧，无暇认真进行方案和技术的经济分析。 在设计阶段，应采用科学地理论方法加强经济论证，对设计方案进行优化选择，不仅从技术上，更重要的是从技术与经济相结 合的角度，进行充分地论证。方案的比选时，采用成本效益分析方法。在满足工程结构及使用功能的前提下，依据经济指 标选择设计方案。 设计方案确定后，可采用价值工程方法，千方百计降低工程投资，实现建设项目最佳经济效益，社会效益和环境效益。,全过程投资管理各阶段工作分析,建设项目投资控制的内涵,费用管理的工作目录,以一个建设工程项目为例,分析在项目实施各个阶段项目费用管理/控制的主要工作目录.,建设项目投资/费用管理的工作目录(1),建设项目投资/费用管理的工作目录(3),建设项目投资/费用管理的工作目录(4),建设项目投资/费用管理的工作目录(5),建设项目计划值与实际值的比较,编制粗框算,编制概算,（作为投资目标）,初步设计,技术设计,施工图设计,设,计,阶,段,编制修正概算,编制预算,编制标底,修改标底,按合同,按子项目,按时间,按财务付款,收集,实际,投资,数据,编制竣工决算,编制投资阶段计划,月、季、年,编制资金使用计划,月、季、年,注：箭头关系表示,某两项之间的比较,设计准备阶段,编制设计任务书,编制修正框算,确定合同价,招标与发包,施工阶段,C3A,投资控制中的计划值和实际值是一个相对的概念，前一个阶段的投资数据对后阶段的投资数据而言是计划值，相反，后阶段的投资数据相对于前阶段的投资数据而言就是实际值。,C3A,计划值与实际值,投资控制,C3A,C3A,计划值与实际值,投资控制,投资数据类型,估 算,框 算,概 算,预 算,标 底,合同价,完成投资,实际支付,决 算,变更/索赔,多 版 本,最新合同价,计划值与实际值比较分析,投 资,投资数据类型,C3A,C3A,计划值与实际值,投资控制,资金投入计划,资金实际投入,实际支付,投资使用计划,实际完成投资,资金到位,保证投资使用,资金使用,投资完成,资 金,C3A,C3A,计划值与实际值比较层次和角度,投资控制,投资总目标比较 投资分目标比较,投 资,资 金,资金总目标比较 资金分目标比较,费 用,费用总目标比较 费用分目标比较,合 同,全部合同比较 单个合同比较,不 同 数 据 类 型,C3A,C3A,投资预测,投资控制,已完投资,+,计 划,=,未完投资,预测投资,趋 势,调 整,C3A,C3A,投资预测,投资控制,EAC=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI+B,EAC ： 预测投资,ACWP ： 已完工程的实际投资,BAC ： 计划投资,BCWP ： 累计已完工程的计划投资,CPI ： 投资绩效指数，其值为BCWP/ACWP,B ： 投资的绝对变化值,C3A,C3A,分解原则,投资分解结构的建立,与WBS（工作分解结构）一致 灵活性原则 与标准编码的联系或对应 有利于投资数据的分解和综合 有利于项目全过程的投资数据比较分析 简明、清晰，易于掌握和理解,投资分解结构的建立没有统一的标准,C3A,C3A,分解方法一（项目分解结构）,投资分解结构的建立,C3A,C3A,分解方法二（费用分解结构）,2. 投资分解结构的建立,C3A,C3A,分解方法二（费用结构）,投资分解结构的建立,C3A,C3A,分解方法三（混合分解结构）,投资分解结构的建立,项目分解结构,费用分解结构,投资分解结构,+,C3A,C3A,长江口深水航道治理二期工程投资分解结构（混合分解结构）,投资分解结构的建立,C3A,C3A,某卷烟厂“十五”技改项目投资分解结构（混合分解结构）,投资分解结构的建立,项目总投资,第一部分工程费用,主要生产工程项目,联合生产工房,联合生产工房土建,制丝车间,片烟配方高架库,卷接包车间（含虑棒存贮系统）,辅料高架库及物流自动化系统,成品高架库及物流自动化系统,连廊,原主厂房COMAS线片烟投料方案,工艺外管,辅助生产工程项目,计算机控制管理系统,完善现技术中心及科研检测设施,工业垃圾处理中心,动力中心土建及变电站,真空站（含空压站）,制冷站,总变电所,动力系统工程项目,动力中心,燃气调压站,厂区外线照明、通信设施,给排水工程项目,循环水,自动喷水灭火系统,污水处理站,厂区给排水管网,总图运输工程项目,场地平整土方,道路及广场（含心翔广场）,围墙、挡土墙,高架桥,大门及传达室,绿化,前期工作费、勘察费、设计费等,工程建设监理费,进口设备材料商检费,工程保险费,安装调试费,出国人员费用,外国人员来华费用,第二部分工程费用,工程报建费,预备费,建设期借款利息,C3A,C3A,某卷烟厂“十五”技改项目投资分解结构（混合分解结构）,投资分解结构的建立,ABC分析法（Pareto图）原理,也称费用比重分析法、不均匀分布定律法。 相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。 选择这 10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。,ABC分析法图示,项目 %,“2-8”原则 （Pareto cost influence curve),cost,Cost items,80%,20%,ABC分析法在项目费用管理中意义,重点控制 选择解决问题的对象,实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）,投资/费用累积,投资节约 可能性,约12%,节约投资的可能性 = 100%,实施阶段投资 (不包括土地成本),设计准备,概念设计,初步设计,技术设计,施工图设计,施工阶段,全部投资/费用 (不包括土地成本),开始运营,报废,实施阶段投资的累积（不包括土地成本）,投资节约的可能性（不包括土地成本）,投资节约可能性和投资累积曲线,全寿命费用方法,全寿命费用的组成,办公楼运行费,42%,39%,投资利息,19%,办公楼的建设成本,项目建设成本和运营成本的关系 (假定: 项目运营期为30年， 数据来源 : 1982, 联邦德国),地板供暖与各类暖气片投资对照表 单位：元/（建筑）平方米,通过供暖设备举例说明初期投资与使用营运费用的关系,不同采暖方式初始投资及使用费用对比,注：初投资包括系统、设备等全部投资 使用费用含燃料、电力、土建等折旧、维护等费用,全生命周期投资管理针对范围,全生命周期投资管理将使用维护阶段纳入管理范围，相对于全过程投资控制又前进了一步。,全生命周期投资管理的关键,全生命投资管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题。 最关键的是要实现工程项目整个生命周期总投资的最小化。,首先来看一个项目成本管理的例子 包装机项目,挣值分析方法,设计 1 4,建造 2 6,安装调试 3 2,活动名称 2 6,活动工期,活动序号,包装机项目的网络图,图标,项目的网络图,建造 60 000美元,包装机 100 000美元,设计 24 000美元,安装调试 16 000美元,项目预算,包装机项目的每期预算成本 （单位：千美元）,累积预算成本曲线（BCWS或PV）,实践中最糟糕的做法,仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚,比较常规的做法,将实际成本与BCWS（PV）（累计已完工成投资）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施,累积实际成本（ACWP或AC）,为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。 对包装机项目，前8周的实际成本：,报告期,超出4000美元,实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较,遗憾的是,并不知道进度的实际状况 成本比较结果的意义是什么,需要引入一个中间变量,比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题： 1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！ 2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？ 3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？,挣值,从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是 实际完成工作取得的预算成本， 这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。,建立挣值曲线,第一步，确定每一个工作包完成的百分比 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算 第三步，计算累计挣值曲线,包装机项目每周累计完工比率（%）,包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）,报告期,超出14000美元，不是4 000美元,包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线,实际 成本,挣值,54 000,68 000,64%,68%,54%,PV,AC,EV,截止第8周末的包装机项目状况,“挣值分析”方法 4个基本概念 4个差异值指标 4个指数指标,“挣值分析”方法4个基本概念,PV = Planned Value (计划成本) (Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本 AC = Acutual Cost （实际成本） 截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ACWP EV = Earned Value（挣值） (Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算） 完成整个项目的预算成本,“挣值分析”方法4个差异值指标,CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算 SV = Schedule Variance（进度偏差） 比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后 EAC = Estimate at Completion（完工估算） 最新一次对完工的总预算的估算 ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） 要完成项目，还需要多少资金,“挣值分析”方法 4个指数指标,CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数） 每开支$1.00所带来的价值 SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）EV 和 PV之间的比率 CR=SPICPI (临界指数) 4. TCPI = To Complete Performance Index（完工绩效指数） 为了保证“按预算完成”，剩余预算每 $1.00对应的工作价值,计算4 个差异值指标,CV = Cost Variance from Budget （成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算 CV = EV AC 即：挣值减去实际成本,计算4 个差异值指标,SV = Schedule Variance （进度偏差） 比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后 SV = EV PV 即：挣值减去计划成本,计算4 个差异值指标,EAC = Estimate at Completion（完工估算） 最新一次对完工的总预算的估算 EAC = BAC / CPI 即：总预算除以成本绩效指数,计算4 个差异值指标,ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） 要完成项目，还需要多少资金 ETC = EAC AC 即：最新估算减去实际发生的成本,计算 4个 指数指标,CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数） 每开支$1.00所带来的价值 CPI = EV / AC,计算 4个 指数指标,SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）EV 和 PV之间的比率 SPI = EV / PV,计算 4个 指数指标,3. TCPI = To Complete Performance Index（完工绩效指数） 为了保证“按预算完成”，剩余预算每 $1.00对应的工作价值 TCPI = （BAC EV）/ （ BAC - AC ）,计算 4个 指数指标,4. CR ：临界指数 CR = SPI*CPI （EV/PV）* （EV/AC ）,包装机项目挣值分析,1、 4个基本值： PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 000 2、4个差异指标 CV=EV-AC= -14 000 SV=EV-PV= -10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900 3、4个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 CR=SPI*CPI=0.67 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=1.44,请记住 两个差异指标、两个指数指标,成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本偏差指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI = EV / PV,用挣值法跟踪项目进度（1）,SV,CV,500,400,600,1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么,用挣值法跟踪项目进度（2）,SV,CV,500,400,600,预计延误,预计超支,用挣值法跟踪项目进度（3）,500,400,600,SV,1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么,用挣值法跟踪项目进度（4）,SV,SV,500,400,600,1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么,用挣值法跟踪项目进度（5）,SV,500,400,600,1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么,CV,完工估算（EAC）的预测方法（1）,在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。 传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即： EAC=AC+重估剩余工作成本 但是，这种方法费时费力，实践中可操作性差。,完工估算（EAC）的预测方法（2）,根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种： 1、保守估计 EAC=（BAC-EV）+AC 这里假定余下的工作是按预算进行的 2、趋势估计 EAC=BAC/CPI 这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI） 进行的,完工估算（EAC）的预测方法（3）,3、临界估计 EAC=（BAC-EV）/CR =（BAC-EV）/（CPI*SPI） 这里假定余下工作是以临界指数效率进行的。,完工估算（EAC）的预测方法（4）,上述三种估计，以包装机项目为例（单位：千美元） 保守估计：EAC= （BAC-EV）+AC =（100-54）+68 =114 趋势估计：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9 临界估计: EAC= （BAC-EV）/（CPI*SPI） =（100-54）/(0.794*0.844) =150.0,挣值分析方法应用注意事项,1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据） 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。 3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！ 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的 3）预算成本高的,练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表3。 1 试画出项目的PV、AC、EV曲线，并分析项目的状态 2 计算CV、SV、CPI、SPI指标；并使用三种方法计算EAC。,表1 每期预算分配,表2 每期实际发生成本,表3 每期完成任务百分率,投资控制软件的基本功能,(1) 项目投资计划数据的处理，系统应能处理建设项目实施全过程中各类投资的计划数据； (2) 项目实际投资支付数据的处理，系统应能处理项目实施过程中各种投资的实际支付数据，并能进行实际数据的累计、分析； (3) 投资计划值和实际值的动态跟踪比较分析，这是系统的核心功能，根据系统提供的投资计划值和实际值的动态比较信息，确定计划值和实际值是否存在偏差，分析产生偏差的原因从而采取措施实施纠偏。系统对投资数据的的动态比较分析应是全方位多层次的； (4) 提供各种投资控制报表和图形输出，系统具备的各种功 能通过输出报告系统来完成的。,C3A,C3A,C3A系统功能介绍,C3A,C3A,C3A系统功能介绍,信息提示 根据用户的提示要求及时提供即将生效合同、即将结束合同、即将需要支付的合同款金额等信息，提醒用户作好相应的准备工作。 计划投资管理 处理工程项目建设全过程中所产生的各种计划投资数据类型（估算、概算、预算、合同价）的投资数据；允许计划投资数据类型具有多个版本；各种计划投资数据类型的比较分析。,实际投资管理 可以以合同形式和非合同形式体现工程项目建设过程中所产生的各种实际投资数据类型（实际完成投资、实际支付、变更/索赔）的投资数据；允许实际投资数据与计划投资数据的两两比较分析；计划投资数据、合同价、实际完成投资、实际支付等四者投资数据的比较分析。 计划费