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企业品牌危机应对分析,2006年4月16日,目 录,一、开篇语 二、2006年品牌危机事件回顾 三、品牌危机起因 四、什么是品牌危机 五、中外企业应对危机能力比较 六、如何正确应对品牌危机,一、开篇语 品牌企业的新闻事件，尤其是一些负面的消息，特别容易成为媒体热炒不休的话题。一个普通的质量事件都可能引发消费者对品牌的信任危机，甚至成为品牌的致命伤害。经过数十年精心打造的品牌因为一个偶发事件而转瞬即逝的案例令人震惊和惋惜。品牌企业该如何正确认识和处理品牌危机？这个问题值得每个品牌企业去关注。,2006年品牌危机事件回顾1,事件回顾之一： 2006年3月 危机品牌：欧典 危机起源： 涉嫌欺诈 危机简述： 据央视315晚会报道，欧典企业提供的宣传单上写着“德国欧典企业创建于1903年”，在欧洲拥有1个研发中心、5个生产基地。但据央视记者调查，欧典德国总部根本不存在，德国当地政府部门也没有欧典的登记资料。欧典宣传的两位德国企业的总经理，只是一家小企业的负责人。,2006年品牌危机事件回顾2,事件回顾之二： 2006年4月 危机品牌：德勤会计师事务所 危机起源： 审计信誉危机 危机简述： 2002年至2004年三年间，科龙电器采取虚构销售收入、少提坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段，致使上述三年分别虚增利润1.2亿元、1.14亿元、1.49亿元。这期间，为这家公司提供审计服务的就是德勤会计师事务所。科龙有上百家销售公司，三年虚增利润3.83亿元，但德勤并未发现这些漏洞。,2006年品牌危机事件回顾3,事件回顾之三： 2006年5月 危机品牌：家乐福 危机起源： 食品安全被质疑 危机简述： 上海联家超市有限公司(即上海家乐福)曲阳店销售超过保质期限的猪颈骨一案昨天结案，上海市食药监局虹口分局对家乐福曲阳店依法采取停止经营、公告收回、监督销毁等行政措施，并没收违法所得10661.77元、罚款53308.85元，这一处罚为法律规定的最高行政处罚。,2006年品牌危机事件回顾4,事件回顾之四： 2006年8月 危机品牌：富士康 危机起源： 涉“血汗工厂”&天价索赔 危机简述： 富士康科技集团下属的鸿富锦精密工业(深圳)有限公司,以第一财经日报一篇关于该企业员工“超时加班”的报道“失实”为由，向该报记者王佑和编委翁宝个人提起索赔3000万元的诉讼。该案是目前全国向记者个人索赔金额最大的名誉侵权案。,2006年品牌危机事件回顾5,事件回顾之五： 2006年8月 危机品牌：苏泊尔 危机起源： 涉嫌垄断 危机简述： 一则关于法国SEB集团即将收购国内知名品牌苏泊尔的消息在业界内引起强烈反响。在凯雷收购徐工一案被叫停之后，发生在制造业另一个领域中的这一起收购案同样引发了争议。所谓的苏泊尔在被收购之后可以“借船出海”，打开国际市场的说法，可能是一厢情愿。SEB看中的是苏泊尔的生产能力和销售网络，是中国市场的巨大潜力。“这起收购将可能在行业中出现外资垄断的局面”，业内人士对此表示了极大担忧。,2006年品牌危机事件回顾6,事件回顾之六： 2006年9月 危机品牌： SK- 危机起源： 多项化妆品被查出违禁成分 危机简述： 日本SK-品牌的多项化妆品中，日前被查出禁用成分铬和钕。 据了解，按照我国化妆品卫生标准（GB7916）的有关规定，化妆品中不能含有铬、钕等禁用物质。铬为皮肤变态反应原，可引起过敏性皮炎或湿疹，病程长，久而不愈。钕对眼睛和黏膜有很强的刺激性，对皮肤有中度刺激性，吸入还可导致肺栓塞和肝损害。,2006年品牌危机事件回顾7,事件回顾之七： 2006年9月 危机品牌：凯雷 危机起源： 涉嫌在华推行斩首并购 危机简述： 去年10月凯雷宣布对徐工集团85%的股权收购，而一直被指有“贱卖、恶意收购、威胁经济安全”等嫌疑，迟迟未获最终审批。今年9月21日，凯雷一位高层向本报透露收购徐工的最新进展。“我们正在酝酿新方案，凯雷持股比例降至50%或49%。”,2006年品牌危机事件回顾8,事件回顾之八： 2006年10月 危机品牌： 空客 危机起源： 延迟交货 危机简述： 因为A380不能按时交付使用，空客近来不但高层频频变动，还面临巨额索赔，公司已陷入前所未有的危机。这不仅对欧洲航空业是个打击，还将引起全球机票价格的上涨。为研制A380，空客砸下了120多亿欧元，有专家估计，单价约3亿欧元的A380，只有拿到至少180架订单才能达到收支平衡。如今因为延迟交货，空客还要付出巨额赔偿，目前已因此损失了50多亿欧元。如今什么时候能捞回成本，恐怕谁都难说了。,2006年品牌危机事件回顾9,事件回顾之九： 2006年11月 危机品牌： IBM 危机起源： 涉嫌行贿 危机简述： 近日，在建设银行前董事长张恩照受贿案的法庭文件中，出现了计算机服务企业IBM的名字。北京市第一中级人民法院在判决书中提到，IBM曾向一位协助行贿张恩照的销售代理支付了22.5万美元。 这位名叫邹建华的销售代理是张恩照的朋友，曾向张恩照推荐IBM，但相关报道未提及任何贿赂。IBM的一位发言人昨晚表示，该公司尚未看到法庭判决，因此无法对此发表评论 。,2006年品牌危机事件回顾10,事件回顾之十： 2006年12月 危机品牌： 辉瑞 危机起源： 致命新药 危机简述： 世界最大的制药公司美国辉瑞公司日前宣布中止一种调节胆固醇的新药的临床试验及相关研发工作，原因是一家独立监督机构指出，一些患者在服用该药后心血管出了问题，数名患者因此死亡。中止新药试验，再加上不少药物的专利权即将到期，辉瑞公司目前面临巨大的经济压力，已传出公司可能将裁员1万人的消息。,品牌危机起因,三、品牌危机起因 1、产品和服务质量问题 2、进行虚假宣传和广告误导 3、由于自身内部管理问题 4、公司商业行为违反道德和法律 5、伤害消费者感情 6、公司管理层的变动或丑闻 7、竞争对手不正当竞争 部分品牌危机汇总.doc,什么是品牌危机,四、什么是品牌危机 由于企业自身、竞争对手、顾客或外部环境等因素发生变化致使社会公众对企业及其产品或服务产生信任危机，使企业面临市场危机而直接关系到企业生死存亡的状态。 实质上凡是损害到品牌所涉及的六大支撑要素（产品、形象、消费者、渠道、视觉、商业信誉）中的任何一项，都可能演化为商业企业所须应对的“品牌危机”，并最终削弱其品牌价值。,中外企业应对危机能力比较,事件：肯德基的滤油粉事件、出售过期食品问题、汉堡包中吃出铁钉等杂物问题。 结果：现在各地肯德基餐厅里依旧熙熙攘攘。,事件：南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼 结果：黯然在市场上消逝。,中外企业应对危机能力比较,原因一：品牌的历史沉淀厚度不同 宝洁、肯德基、强生等著名品牌都是成长时间几十年、甚至上百年时间，在多年的市场行销中，这些著名品牌都历经许多年的风雨，已经沉淀了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力，有的品牌甚至成了一个国家的精神象征如口可乐，正因如此消费者的忠诚度也相当高。,原因一：品牌的历史沉淀厚度不同 中国的本土品牌大都成长时间短，而且许多品牌如三株都是依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度，但在品牌的美誉度与影响力的塑造上，本土企业大都缺乏经验或者品牌管理意识不强。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费者就会倒戈而去。,中外企业应对危机能力比较,原因二：品牌的综合管理能力不同 公司总部能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理，从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，跨国企业强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营，从而保证品牌危机能够被有效解决。,原因二：品牌的综合管理能力不同 因为品牌危机而倒下的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。如三株，表面是媒体的错误报道让三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理是造成品牌失败的主因。,中外企业应对危机能力比较,原因三：品牌战略规划能力不同 国际品牌的战略规划往往是以长远发展为导向，注重对品牌的内涵建设、美誉度的建立，以及如何建立起消费者对品牌的忠诚度。正是这种长远的战略规划让国际品牌有了深厚的基础，其抗风险能力也大大加强。,原因三：品牌战略规划能力不同 中国本土企业习惯只看眼前事，对品牌的发展没有长远规划眼光。在一个市场竞争日趋激烈，商业运作秩序更加理性的社会中，竞争态势往往一日千丈，战略规划的缺失会引致企业对外界发展变化预料不足，所以对危机事件处理往往手足无措，最终对品牌造成严重的伤害。,如何正确应对品牌危机,六、如何正确应对品牌危机 1、危机发生前的危机管理 危机管理计划制定：就危机可能发生的情况，请有关专家、媒体共同来研究谈预防及应对计划，做到未雨绸缪。 企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的-个重要关键。预先对企业领导者及时公关人员进行这方面的培训是非常重要的。 建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。 加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。,如何正确应对品牌危机,六、如何正确应对品牌危机 2、危机来临时的危机管理 成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。 勇于承担责任：无论谁是谁非，都不要隐瞒事实、回避真相。高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。 真诚沟通：应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通，以解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。,如何正确应对品牌危机,第一时间作出反应：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。年销售额80亿元的三株，在危机发生时只关注一桩最终可以胜诉的官司，但官司引发的公众评价、媒体倾向、团队动荡等，没有及时发出声音，也没有及时采取措施，便轰然倒塌了。 统一危机事件处理的发布渠道，保持口径一致：在企业公关危机中，最重要最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供恰当、