股份制企业施工项目责任成本的管理.doc

股份制企业施工项目责任成本的管理摘要：成本管理是项目管理的中心,也是建筑安装企业经济效益的基础。施工项目责任成本管理不仅从概念上进一步明确了实施项目管理过程中企业管理职责的划分,而且在实际操作中更适用于股份制建筑安装企业。 关键词：责任成本 基本做法 生产要素 评价依据 1实施责任成本管理的前提 当前,面临竞争激烈,低价中标的建筑安装市场,实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式,形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。这种管理结构的形成,为责任成本管理划分责任中心,确定责任中心的经济责任奠定了基础;也为划分职能部门、项目的管理职责和权限确立了前提,更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。 2责任成本管理的一些基本做法 责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本,责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系,前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。 对管理层而言,除承揽工程任务以外,还要为项目执行层创造一个良好的工作环境,包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理,包括各项工作制度的建立,项目经济责任分解与成本核算,各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置,对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确,管理责任明确和管理措施明确,建立以项目经理为中心的责任成本管理体系,促进企业经济工作的开展和完善,减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据,便利考核,强化内部控制。 3责任成本管理与企业生产要素市场 责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用,生产要素市场既是项目独立经济核算的需要,也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场,不以盈利为目的(外分包劳动力除外),内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况,制定出合理的市场价格。 3.1劳动力市场 对于股份制建筑安装企业,劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式,而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场,即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍,与之建立松散型的合作契约关系。其特点是:当工程项目需要各类人员时,可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。取得劳务人员时可以明码付款,正确核算工程项目人工费。劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。 3.2物资供应市场 由于建筑安装工程中,设备材料价值通常占总造价的一半以上,而且需用大量的工程设施料,因此,除少量的离公司本部距离遥远的工地外,建立统一的物资供应市场十分必要。公司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式,明确与项目部的物资采购权限;根据建设单位对工程项目确定的各类物资价格,保质、保量、及时供应材料物资供应市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。 所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁,承租单位(项目经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。 3.3机械设备租赁市场 为了充分发挥企业有限的施工机械的作用,对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。承租单位(项目经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费,以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出,以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧,折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。 3.4资金市场 为了确保企业有限的流动资金有效使用,企业与工程项目之间资金实行集中调配管理,设立项目专用帐号,统一对外收支与结算。保证收入,节约支出,防范风险和提高资金利用效果。 4从制度上完善责任成本管理 对责任成本管理而言,企业内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度,包括责任成本预算编制,责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度,包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。 (1)建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。 (2)建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式,所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下,无论采用哪一种分配方式,都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。 5责任成本管理的评价依据 对责任成本管理评价的依据是责任预算,责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是在作业层预想情况下,经过努力应达到的成本水平。责任费用预算是指项目执行层(项目经理部)为组织工程施工,在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。 项目责任预算及其分解是对责任中心进行考核、评价和承包兑现的标准,企业必须采取有效措施,保证项目责任预算及其分解的公正性和合理性。所谓公正性就是要统一预算编制的水准。所谓合理性就是要体现经过努力能够达到的程度。影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算的确认。 通常情况下,责任预算由经营部预算人员编制,但编制预算需要做大量的工作,如施工现场调查,主要劳动力来源与价格、材料供应地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进行现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程成本降低率等,这些工作不仅需要人力与技术保证,而且需要丰富的经验;另外,责任预算编制后,还要根据建设单位和工程实际情况进行调整。为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进行,比较好的办法是企业成立项目考核评价委员会,专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。 确定责任预算编制的原则与方法,可以从技术上保证责任预算的公正性,对各工程项目采用统一制定的原则与方法,防止有的项目预算编制得过严,责任成本目标不易达到;有的项目责任预算编制得过松,不用多大努力就能达到,从而影响考核公正性。采用一个班子(项目考核