软饮料战略集团分析报告(秋玲小组).doc

软饮料战略集团分析报告华南农业大学经济管理学院陈秋玲 人力资源管理2班 201231142006王宝君 人力资源管理2班 201231141620曾德月 人力资源管理2班 201231141628冯靖雯 人力资源管理2班 201231142508摘 要我国软饮料行业处于第三阶段“腾飞阶段”，软饮料行业从产量到规模到经历了空前的壮大。人们生活水平和消费能力的提高，软饮料行业快速发展，产品被大众认识，市场需求较大，因而行业内竞争也相当激烈。通过对战略集团的分析，可以进一步了解我国软饮料这个行业的总体战略和战略集团之间的战略特点。本文选择了品牌知名度的高低和市场规模的大小这两个维度作为我们划分软饮料战略集团的依据，将我国的软饮料产业划分为3个战略集团，并对每个战略集团的特点以及组内竞争战略进行分析，还有对战略集团间移动壁垒进行了分析，从而提出有力的建议，不断完善中国的软饮料行业，提高品牌塑造力，制定更合理的价格政策，让大家的生活充满缤纷的色彩。关键词：软饮料 品牌知名度 市场规模 战略集团 移动壁垒目 录1软饮料行业背景.12软饮料行业产业结构分析.2 2.1现有竞争者之间的竞争.2 2.2新进入者威胁.3 2.3替代品的威胁.3 2.4购买商的讨价还价能力.3 2.5供应商讨价还价的能力.33软饮料战略集团划分.4 3.1战略集团A的特点及组内的竞争战略.53.1.1以可口可乐为例.5 3.1.2以统一为例.5 3.2战略集团B的特点及组内的竞争战略.5 3.2.1以汇源为例.63.2.2以乐百氏为例.7 3.3战略集团C的特点及组内的竞争战略.73.3.1以露露为例.83.3.2以健力宝为例.84各战略集团之间的移动壁垒分析.85总结.91软饮料行业背景软饮料是指酒精含量低于0.5%( 质量比)的天然的或人工配制的饮料。又称清凉饮料、无醇饮料。我国软饮料行业处于第三阶段“腾飞阶段”，软饮料行业从产量到规模到经历了空前的壮大，我国也一跃成为世界第二大饮料生产国。图表1 中国软饮料行业产量增长图图表2 2004年到2013年我国软饮料行业产量及同比增长率2013年，我国软饮料产量达到14926万吨以上，同比增长14.61%。目前，软饮料市场的品种比率：包装饮用水市场占有率40%，碳酸饮料015.5%，果蔬汁饮料14.5%，茶饮料10%，含乳饮料10%，功能饮料10%。图表3 我国软饮料市场品类比率图这也表明了我国软饮料行业越来越倾向产业结构多元化发展，人们消费趋于理性；软饮料的产量、收入和利润高速增长；质量不断提高，名牌和大型企业不断涌动；提高了生活水平，拉动第一产业发展，并增加了就业。但是，随之而来我国软饮料行业也存在着当前问题：产业出于自由竞争状态，国家监督干预力度不够；本土软饮料的品牌知名度有待提高，竞争力不足；本土软饮料产品质量的安全隐患犹在；产品的同质化严重；我国软饮料产业地区发展不平衡，市场结构不合理等。2软饮料行业产业结构分析2.1现有竞争者之间的竞争人们生活水平和消费能力的提高，软饮料行业快速发展，产品被大众认识，市场需求较大。而行业内竞争也相当激烈。以如我组选择几家企业为例：汇源跟可口可乐之间凭借着品牌效应及丰富的资源各占据着行业中果蔬汁饮料和碳酸饮料的较大市场份额。不断研发新产品以拓宽市场。而露露、健力宝这些老牌子企业，随着创新能力下降，品牌的竞争力不及从前，而逐渐走向衰落。另一方面，国内部分企业凭着出色的“山寨”的能力，亦做出了颇具竞争力的商品，占据着市场不小的份额。2. 2新进入者威胁新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。我组认为，软饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。软饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。第二，行业内现有企业的反击。软饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，市场上“统一”和“汇源”的合作结盟，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。2.3替代品的威胁根据小组的研究，软饮料行业的替代品不仅仅是硬饮料，还面临冲泡式饮品的冲击。譬如说是中国茶、咖啡等。若替代品的价格较低，就会使软饮料饮品的价格上限只能处在较低的水平，限制了收益。另一方面，现代人更讲究“天然、无添加”，而这一点，软饮料的竞争力颇弱，从而使得市场压力也越大。 2.4购买商的讨价还价能力总体来看，软饮料市场购买商的讨价还价能力较强。对于一、二线城市来说，经销商掌握信息较多，产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力较大。而对于零售终端，像永旺、沃尔玛这样的大卖场，铺路费、进场费等很高，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。讨价还价能力自然而然大。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。 2.5供应商讨价还价的能力供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看，软饮料的原料主要分为水果蔬菜、化工材料等这些方面。我国水果蔬菜资源丰富，且多数企业有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。而对于化工材料方面，现今由于市场监控较宽松，供应商讨价能力较弱；而随着国家加大对化工食材的监管，信誉良好的供应商将获得较强的讨价能力。饮料产品的成品过程少不了包装这一环节。因此，我们免不了需要考虑包装品的供应商的讨价能力。然而，其实包装品供应商的讨价能力是相当弱的。一方面，其受到同行业以及原料行业的利润挤压；另一方面，饮料行业也会对包装品有一个较高的要求。3软饮料战略集团划分软饮料行业是个开放的、市场化程度极高、市场竞争异常激烈的行业。一方面，在产品的同质化现象越来越严重，以及食品安全问题下，企业的品牌知名度的高低越来越成为消费者消费首要考虑因素；另一方面，市场规模的大小也直接影响着软饮料行业的市场份额。因此，我们选择了品牌知名度的高低和市场规模的大小这两个维度作为我们划分软饮料战略集团的依据。我们将我国的软饮料产业划分为3个战略集团，如图所示：图表4 软饮料行业的战略集团划分3.1战略集团A的特点及组内的竞争战略 集团A在战略分组中处于顶尖位置，其品牌塑造力强，广告也极具特色，深得群众心；市场规模大，产品质量高，是国内同类企业中的佼佼者，对利润的获取具有优秀的竞争力。集团A的企业在组内竞争的战略上有两个特点：一是注重品牌的培养，采取多种方式的广告策略来提高品牌的知名度；通过并购了扩大市场的占有率。二是注重产品的研发以及精品生产，通过并购了扩大市场的占有率。3.1.1以可口可乐为例以可口可乐的果粒橙为例，企业将目标消费群体定位为成人和家庭。产品的创新是其取得成功的关键因素。含有一粒粒果肉的果汁，特加真正的果肉，是其最大的卖点。满足了消费者的个性化需求，带给消费者差异化价值，所以受到消费者的热烈拥戴，顺利在竟争激烈的果汁市场开辟一片天地。在渠道上，可口可乐具有庞大的销售队伍，对各个渠道进行精感耕细作。具有丰富的市场操作经验，对渠道具有超强的掌控能力。另一个方面，企业以横向整合为主开拓市场。作为属于品牌建设企业的可口可乐,基本它只关注产品的拓展，如从碳酸饮料扩展到非碳酸饮料，从果汁饮料到茶饮料，从水到咖啡等。3.1.2以统一为例与可口可乐的果粒橙作对比，以鲜橙多为例，统一将目标消费群定位在时尚女性。一句“多喝多漂亮”响切大江南北。对于可口可乐推出的果粒橙所带来的冲击，统一选择了一个较为保守的战略以保有其市场份额。不断对产品的口感与质地作提高，留住了顾客的心。而对于整体市场的把盘，统一从横向并购向纵深发展以扩大市场占有率。在中国,统一产业链扩张之初，多是横向并购，比如先后入股北方安德利、完达山乳业、健力宝贸易、今麦郎饮品等企业,进入了乳业、碳酸饮料等市场。从2007年开始,统一将行销体系的速食面、饮料两大事业群,细化为速食面、茶、果汁、综合饮料及水等五个事业群，试图借此深耕内地市场。3.2战略集团B的特点及组内的竞争战略集团B的软饮料企业品牌塑造力较强，市场规模较大，代表企业有：汇源、乐百氏、银鹭、恒大、立顿等。以汇源、乐百氏的品牌塑造力和市场规模来说，其竞争力度较集团A的企业如可口可乐、统一、农夫山泉等来说是较弱的，品牌活跃度相比集团A的饮料巨头低很多，产品缺乏广告投入和长期的品牌维护。集团A的企业一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传让汇源、乐百氏等品牌光环黯然失色。一味的诉求“健康、营养”，已失去新意，无法吸引消费者的眼球，单调的广告形式将汇源、乐百氏等锁定在“传统”的框架中，虽然广告花费不少，但是无法给年轻消费者留下深刻印象；营销手段单一、缺乏公共营销，与其他品牌相比，缺少了生动、直接的营销活动。集团B在客户议价能力和供应议价能力方面与集团A大体差不多，客户无议价能力，供应商威胁不大；汇源主打产品果汁和乐百氏最受欢迎的饮用水，面临的主要替代品的威胁一般。集团B的未来战略构想：（1）加快产品创新速度，充分发挥其技术方面的优势，保持新产品的推出速度。可以通过产品名称、包装或者诉求点的微小差别来推出新产品，保持新鲜感，不断地提醒消费者自己的存在。（2）加大宣传力度，有优点或与众不同之处应该大力宣传。（3）价格差异化，应充分发挥其规模优势，在产品定价上做到差异化，使产品覆盖各个价格层次。因为目前的消费者大部分价格敏感度很高，尤其是非纯果汁饮料，学生和职场新鲜人构成消费主力，适当的让利能够获取大份额市场。（4）树立国际品牌，设计一整套用于国际市场的CI系统，通过国际贸洽会、公司网页宣传等方式，找寻国际买家；另一方面可以找寻强有力的国际销售代理公司，通过现代化的品牌运作，在国际上打响名声。3.2.1以汇源为例汇源采取多样化营销方式，娱乐营销和体育营销相结合，焕发品牌活力。2006年开始，汇源携手在年轻人中有着巨大影响力的知名国际品牌MTV全球音乐电视台，连续两年赞助MTV音乐盛典；选择袁泉、王宝强等一系列炙手可热的明星担当旗下子品牌的形象代言人；2007年，汇源先后赞助了“美洲杯帆船赛”和“高尔夫名人邀请赛”等著名体育赛事，汇源品牌日渐散发时尚健康活力。汇源依托大品牌优势，明确细分市场。随着国内果汁市场的日渐成熟，2007年底，汇源果汁全面梳理旗下各线产品，依托“汇源”的整体品牌，根据市场细分、产品特性和消费者需求的不同，将旗下产品细分为六大系列：面向年轻时尚的消费人群，推出富含VC的奇异王果；推出国内首款儿童果汁乐乐园产品系列，打造中国儿童果汁第一品牌；面对高端市场，有100%纯果汁，C她V他系列产品；“全有”系列主要针对果蔬汁爱好者；“果汁醋”主要针对“三高”人群，具有降血压、降血糖、降血脂等功能，有效调节人体酸碱平衡、均衡营养，满足消费者对于时尚健康的生活追求。但是，以汇源的品牌塑造力和市场规模来说，其竞争力度较集团A的企业如可口可乐、统一、农夫山泉等来说是较弱的，品牌活跃度相比集团A的饮料巨头低很多，产品缺乏广告投入和长期的品牌维护。群组A的企业一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传让汇源的品牌光环黯然失色。一味的诉求“健康、营养”，已失去新意，无法吸引消费者的眼球，单调的广告形式将汇源锁定在“传统”的框架中，虽然广告花费不少，但是无法给年轻消费者留下深刻印象。3.2.2以乐百氏为例乐百氏一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。这些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣。但是，乐百氏与汇源一样面临着集团A的高品牌塑造力和大份市场份额的压力，使得乐百氏缺乏必要的品牌和市场份额竞争力。3.3战略集团C的特点及组内的竞争战略群组的企业在软饮料市场处于最低水平，它市场份额很小，产品线很窄，品类单一，或是局限于地区，总体来说市场规模较小。而且，其品牌塑造力低，品牌知名度不高，在广告投入上也较少，很少公益赞助活动，多为市场比附者或仿冒者。群组内的竞争，多通过低价格和主打单一人气产品策略赢取市场份额，代表企业有健力宝、露露饮料。3.3.1以露露为例露露致力成为中国植物蛋白饮料领导者，进而成为植物营养领域的健康专家，打造为深入人心的民族饮料品牌，露露杏仁露系列产品更是占据全国杏仁露饮料市场90%以上的份额。但是目前，露露广告宣传投入较少，产品营销较单一，其品牌塑造力还远远比不上可口可乐和统一这种大企业。露露饮料主打植物蛋白饮料，产品线比较窄，品类单一，市场上消费者的消费需求不高，市场规模小。3.3.2以健力宝为例健力宝曾经其广告赞助各种大型体育赛事活动，特别是赞助了2011年的广州亚运会，是家喻户晓的饮料品牌，但是健力宝却曾一度销声匿迹，缺乏相关的广告宣传，所以毕竟沉寂的时间太长，使其品牌影响力不及康师傅、统一等品牌。健力宝善于依靠低价格策略占领市场，但是其产品单一，多为功能性饮料，难免会受到软饮料市场上高品牌巨头的打击，市场需求不高，再加上缺乏新颖创意的广告宣传和营销方式，因而其市场规模较低。4各战略集团之间的移动壁垒分析根据经济合作与开发组织欧洲转型经济合作中心的定义，流动壁垒是指那些阻碍厂商进入或退出某一产业或从某一产业的某一细分市场转向另一细分市场的所有因素。在软饮料市场上，不同的战略集团之间也存在不同的流动壁垒，他们之间面临的壁垒是相似的，只是强度不同。本小组主要分析了资本需求壁垒、产品差异化壁垒、品牌塑造壁垒、人力资源壁垒。4.1资本需求壁垒软饮料首期投资包括对厂房、生产设备以及其他基本设施建设都需要大量的资产投入，而在产品研发生产期间，也需要投入大量的人力物力，在产品销售期间，也需进行大量的广告投入及其他营销手段；因此，较低一级的战略集团向较高一级的战略集团移动时，特别是小企业，可能会遇到资金不足的瓶颈。4.2产品差异化壁垒从总体上看，由于软饮料行业的进入壁垒不高，产品技术含量相对较低，竞争对手跟进很快，软饮料从原来的单一品种发展到六大品种，品种的差别化已达到一定程度，消费者口味的多元化，形成了生产者以新品种和新口味的开发为主要手段