冀中能源预算管理模式分析.docx

企业预算管理模式分析 课程名称： 高级财务管理学 任课教师： 王 瑾 专 业： 财 务 管 理 班级： 财务管理111，112班 组 别： 财务管理第一组 成 员：刘伟 焦二龙 黄叙喜 张法安 冯嘉琼 成 员： 刘雨欣 阳云燕 石耀炳 毛贵堂 2014 年 6 月 12 日目录一、集团简介3二、引入新型预算管控模式31、背景分析32、模式引入3三、成本预算管理模式对峰峰集团发展分析4四、集团生命周期发展分析41、产生期42、成长期53、成熟期5五、企业基于成本控制的全面预算管理对策51、实现精细化全面预算管理52、实行动态预算编制53、采用科学方法确定物料消耗定额64、建立事前的预算预警机制65、实现事中控制的精细化管理66、设计科学的预算考核体系，并对全面预算管理水平进行考核6企业预算管理模式分析以冀中能源峰峰集团为例一、集团简介冀中能源集团有限责任公司（简称冀中能源集团）成立于2008年6月，是经河北省人民政府批准组建的、由金牛能源集团和峰峰集团整合重组而成的大型国有企业。其资产总额为282.98亿元，净资产总额为116.50亿元，注册资本为43.748亿元。两企业整合后，冀中能源煤炭储量达到150亿吨，可采储量20亿吨以上，为企业的持续快速发展奠定坚实的资源基础。现已发展成为以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。二、引入新型预算管控模式1、背景分析首先，受当时的世界金融危机影响，煤炭市场存在很大的不确定性，靠提价增收受到很大的制约，只能深挖内潜，降低成本费用，保证经济效益增长；其次，峰峰集团是老矿区，面临着煤炭资源枯竭、矿井衰老、开采条件越来越困难等问题，煤炭产能增加受到制约；第三，受当时物价上涨、员工增资、节能减排等政策性增支因素影响，成本费用不断上升，成本管理的难度越来越大。2、模式引入峰峰集团财务部部长夏学英说道“经过多年探索，我们认识到问题的关键在于传统的成本预算管理是垂直式管理和控制，实际上是一种企业内部的计划经济，经济利益是不对称的，要想解决这些问题，就要在企业内部引入市场经济的运作模式。”引入内部市场化后，首先要改革的就是预算管理模式。对原有的预算管理模式，基层单位和职工关注的重点在于预算指标的高低和工资的多少，造成“等、靠、要”思想严重，主动管理的积极性不高。企业引入内部“市场经济”运作模式后，运用价格调控和利益引导的方式，激发员工自主参与企业管理、加强成本控制和现场管理，将预算目标落实到了具体的生产作业环节，并运用价值链、经济链、责任链来调控经济运行，以便达到挖潜降耗的目的。三、成本预算管理模式对峰峰集团发展分析峰峰集团“作业成本预算控制”的新模式把成本管理链条不断延伸，“约法三章”更加细化由原来纵向分解成本指标，改为按工序流程横向控制指标，在岗位之间引入市场理念，通过梳理、调整生产矿内部业务流程，把集团公司下达的预算目标以产品和价格的形式，落实到每一个作业环节和岗位上。企业通过采用成本预算控制，获得良好的综合效益。扣除员工增资、物价上涨、费用提取标准变化等政策性增支因素后，峰峰集团同口径原煤制造成本逐年下降。2008年比2007年降低3.36元/t；2009年比2008年降低8.78元/t；2010年比2009年降低5.36元/t，累计实现经济效益1.95亿元，消化了大量增支因素，缓解了成本上升的压力，为各项指标的完成奠定了基础。同时企业还取得丰硕的管理成果。自行开发的ECRP系统和成本预算智能管控系统实施应用以来，提升了企业管理的信息化水平，为加强经济运行控制、保证目标落实提供了有效的技术支持，也得到了其他煤炭企业的高度关注。 在成本预算管理模式实行之后，也带动了企业整体管理水平的持续提升。财务预算管控系统投入应用后，在不断增强集团对各单位经济运行的综合管控能力基础上，还提高了员工自主管理的积极性。四、集团生命周期发展分析世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。或者说企业的生命周期可以分为产生期、成长期、成熟期和衰退期。1、产生期2008年，6月冀中能源集团成立。这是集团生命周期的开始，揭开了生产体系的序幕。产品的研究与开发、资产的初始投资、劳动力的招聘均属于取得阶段的活动。取得阶段的时间跨度随各生产要素的不同而有所变化，其成本却是整个生命周期中最高的。2、成长期2009年冀中能源集团成立一周年，以410.03（亿元）的营业收入位居中国500强149位。2010年集中能源集团成立两周年，以20245.54（百万元）的年收入位居中国500强130位。2011年冀中能源集团成立仅三年，以21255.2（百万美元）的年收入成功挺进世界五百强（位列457位），同时位居中国五百强企业60名。到2012年底，企业总资产1688亿元，在册职工13万人。2012年实现原煤产量1.15亿吨，销售收入2228亿元，利税150亿元。3、成熟期2011年7月7日，财富世界500强排行榜发布，冀中能源集团成功跻身世界500强俱乐部，位列第458位，这成为冀中能源发展史上具有里程碑意义上的重大事件。2012年7月4日提档升级，提升128位，位列世界500强第330位！居邢台市企业50强榜首! 河北省企业100强能源巨头！中国企业500强41位！6月30日，冀中能源组建已满五年。从该集团获悉，冀中能源五年累计上缴利税552亿元，实现利润194亿元。资产总额由组建初期的403亿元增长到1638亿元，年销售收入由410亿元增长到2228亿元，增速继续在全国煤炭行业前十强中保持领先。而采用成本预算管理模式，是促进企业健康发展的一项重要举措。五、企业基于成本控制的全面预算管理对策1、实现精细化全面预算管理 实现精细化全面预算管理，首先要求预算层次深化，将原来的区队层次预算。深入到班组预算；其次要求预算指标细化，要求预算的编制不仅要按费用项目确定科学定额标准，对于物料消耗需要按材料的类别分别制定科学定额标准；还要求将全面预算控制层次深入到班组层次，成本费用控制实行二级监控、成本分级与归口管理，形成矿、分管部门、区队、班组的多级成本费用预算精细化控制模式。2、实行动态预算编制煤炭企业基于成本控制的全面预算不应只是静态预算，而应是一种动态预算。因此，煤炭企业基于成本控制的全面预算应该根据变化的生产环境，如地质条件的突变等因素的变化，确定影响物料及其他成本费用消耗的各种因素，选择适当模型确定新的定额，并依据调整的生产计划，制定新的预算，实现动态预算的编制。3、采用科学方法确定物料消耗定额不同物料消耗环节对物料消耗的影响因素不同，不同种类物料消耗的影响因素各不相同，以及不同影响因素对不同物料的消耗的影响程度也各不相同。因此要采用神经网络模型、层次分析法与模糊评判法、灰色预测模型等数理统计方法科学合理地确定物料消耗定额，以加强物料管理。4、建立事前的预算预警机制为加强成本控制，应建立基于成本控制的全面预算控制的预警机制，包括黄牌预警、橙牌预警和红牌预警制度的建立。根据煤炭企业基于成本控制的全面预算编制的具体情况，可以将预警分为两种情况：一是固定预算的预警；二是动态预算的预警。基于成本控制的固定预算预警，具体可以分为月度固定预算预警和年度固定预算预警两种情况；基于成本控制的动态预算预警具体也可以分为月度动态预算预警和年度动态预算预警两种情况。通过建立固定预算的预警和动态预算的预警，可提高基于成本控制的全面预算管理的水平，有利于成本控制目标的实现。 5、实现事中控制的精细化管理煤炭企业目前事中控制的精度不够，应精细化成本费用预算控制。一方面应对成本费用的归口职能部门和原煤单位精细化管理；另一方面应对成本费用的用途精细化管理，能区别作业的不同生产环境及作业方式进行定额管理与控制。基于成本控制的全面预算管理要求事中实时控制，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制预算标准，而且还要根据实际情况修改和完善预算标准。6、设计科学的预算考核体系，并对全面预算管理水平进行考核进行预算考核是为了保证预算管理系统中的所有当事人有足够的动力和压力，因此，要求科学设计考核指标体系、责任体系和奖惩制度。由于考核涉及到奖励和惩罚