公路建设业主方项目管理浅析（正文共4515字）.doc

公路建设业主方项目管理浅析（正文共4515字）作者：水晶心 QQ：250561614经济要发展，交通走在前。在当前全球经济危机的大形势下，广建交通，扩大内需成为我国政府刺激经济增长的大政方针。继十月份国务院批准铁道部的2万亿元铁路投资计划后，为拉动内需，交通部门正在酝酿投5万亿元修公路建港口，其中公路建设将在原有公路、水路交通“十一五”规划中国家对公路(含高速公路)建设的投资2.1万亿元的基础上2万亿以上规模，可以说，时下虽说经济低迷，中国公路建设却迎来了自己发展的黄金时节。在行业竞争越来越激烈的情况下，如何做好工程项目管理，使自己在激烈的行业竞争中立于不败之地，这是现时期迫切需要工程管理人员去深入思考的问题。 1 项目管理概述项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，它是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。2 公路建设业主方项目管理概述2.1 公路建设及公路建设项目管理概述公路建设项目也称公路工程项目，它除具有一般建设项目的特性外，其固有的技术经济特点有别于其他的工程项目，主要特点如下： (1)公路建设项目一般属于线形工程，其建设路段少则几公里，多则数十公里，数百公里，路线跨越山川、河谷，路线所经路段难以完全避免不良地质地段，经常会因其地质条件的不确定因素导致设计变更，工期延长，进度控制、质量控制、投资控制难度加大。 (2)公路建设项目构成复杂。公路工程项目的单位工程包括：路基土石方工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程、互通立交工程、沿线设施及交通工程、绿化工程等。各单位工程中工程内容差异很大，如桥梁工程，随不同的桥型，施工技术差异大。这决定了公路工程项目管理的技术复杂性和管理的综合性。 (3)公路工程项目形体庞大，施工过程多，工作面有限，决定了其工期长。高速公路的施工工期通常在25年。工期长意味着在工程建设中面临着更多的不确定性，承担着更大的风险。 (4)公路工程项目建设投资大。高速公路每公里造价一般从2000万元到4000万元，有时甚至更高。工程建没巨大的资金需要量能否及时到位是保障工程按期完工的前提。为了保证其建设的实现，更要求高质量的工程管理，以确保项目的工期、投资成本、质量目标的实现。公路建设项目管理是以如何高效地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照进行有效地计划、组织、协调和控制的全过程。它需要运用现代化的管理技术和手段，实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，最终实现项目目标和企业获得良好的综合效益，它的核心内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。2.2 业主项目管理与承包商项目管理的区别业主项目管理和承包商的项目管理具有本质的区别，主要体现在以下几个方面。(1) 阶段不同：前者可涉及全过程, 后者仅指承建过程; (2) 工作内容不同：前者可涉及全过程、全方位的内容, 后者仅涉及承建过程的内容; (3) 代表的利益不同：前者代表业主利益, 后者代表承包商的利益;(4) 业主选择的对象不同 前者业主选择的是咨询人员, 后者业主选择的是承包商; (5) 与业主的合同关系不同 前者为管理(咨询) 合同, 后者为承包合同; (6) 实现的目标不同：前者为业主目标, 后者为承包合同目标;(7) 承担的风险不同：前者风险小, 后者风险大。3 业主方项目管理的作用（重要性）随着我国社会主义市场经济体制的逐渐形成，公路工程项目的建设规模越来越大、技术也越来越复杂，这对公路工程项目管理提出了许多新的要求。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，往往由由非专业的人员组成工程指挥部来组织实施项目，处于“项目来了搭班子，项目完了散摊子”的状态，往往只有“一次教训，没有二次经验”。而业主方项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还要参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此，业主方项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。4 业主方项目管理的职能4.1 决策职能项目部必须根据单位发展战略和项目开发的需要，组织专家或委托咨询机构，从技术、经济和环境保护等方面，全面地、系统地论证拟建项目的必要性和可行性，对拟建项目的建设规模、资源条件、市场预测、工程技术和财务经济评价等的里真实性、客观性、可靠性进行全面评价，作出投资决策，并认真进行技术经济决策：如建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用等。正确的项目投资行动来源于正确的项目投资决策。项目决策正确与否，直接关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确决策是合理确定与控制工程造价的前提。4.2计划职能将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标。工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动。而且计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标。由此不难想像，那种没有计划，想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。所以说，计划是业主方项目管理的龙头。4.3组织职能在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。4.4协调职能对工程项目的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。4.5控制职能主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策上。它主要包括以下几个方面：合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。 招投标管理：招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到主要材料的供货质量、供货时间、工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。 工程技术管理，是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括设计任务的委托，施工图纸的审查、材料及半成品的技术检验，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。施工质量管理，是工程项目的最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括对有关单位的资质审查，施工过程中的施工质量及安装质量的检查，工程质量的评定，建立质量管理制度等。 工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。5业主方项目管理分阶段浅析5.1建设前期管理工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段，它包括：项目建议书，可行性研究报告，设计阶段。项目建议书又叫做预可行性研究报告，它是根据规划发展要求，结合自身各项资源条件，向上级主管部门提出的具体项目建设的轮廓设想和书面文件。上级主管部门对项目建议书的审批通过关系到工程建设项目能否继续进行，是工程项目建设的前提条件。可行性研究报根据批准的项目建议书的进一步深化，收集资料对项目进行进一步论证和定位，综合评选，确定经济上合理，技术上先进，条件上具备，实施上可行的最佳方案，为项目决策提供依据。可行性研究报告需要得到行业专家的论证和主观部门的批准。它为投资者和决策者提供可靠的决策依据，并可作为下一步工作开展的基础。设计阶段又分为初步设计，技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据，拟定修建原则，选定方案；对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究，落实技术方案；和确定工程数量，提出文字说明和适应施工需要的图表资料。5.2项目执行管理重点是做好监督，也就是追踪检查与考核，确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感受，然而项目的经营有着十分现实的一点：有些事情不及时加以监督，就会给项目造成直接或间接的损失。所以说监督是执行的灵魂，不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。5.3运营阶段管理项目运营阶段，业主方项目管理主要要进行四个控制，即：进度控制按照施工合同要求，要求承包商在开工前提出项目的进度计划，并加以审核、批准； 按照施工进度计划进行实际检查； 对影响进度计划的的因素进行分析，督促承包商迅速解决问题，对于自身的问题，及时发现并解决。质量控制及时进行施工过程中的施工质量检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序，不符合要求的限期纠正。造价控制工程施工阶段是控制工程造价的重要阶段，应在审查施工组织设计、选购建筑材料设备、监理工程施工、审核预（决）算等几个方面控制工程造价安全控制制定以“安全第一，预防为主”的安全生产