全面预算专业管理师论文浅析全面预算管理.doc

全面预算专业管理师论文 论文题目： 浅析全面预算管理浅析全面预算管理摘要：全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。本文阐述了对现代集团公司进行全面预算管理的必要性，以及全面预算管理的编制原则，编制程序，全面预算管理的控制方向，及承德建龙在全面预算管理中取得的成绩。关键词：全面预算管理 企业管理 预算编制 控制及考核正文1 前言随着经济体制改革的深入，企业的产权结构、组织形态和治理结构都发生了很大变化，出现了投资主体的多元化和以委托代理制为主导的现代企业制度，也就出现了所有权与经营权的两权分离。分离后的投资者不但关心企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当期实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力。在这种情况下，为了适应投资者的需要，也为了满足经营者对企业的控制和规划，对经营结果的预测扩大到对经营过程的控制，进而延伸到对经营质量的考核。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种可用资源进行合理配置、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、专业预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不仅仅是财务或职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。全面预算既是由供应、生产、销售、技术、设备、费用等单项具体预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“盈利标杆值”，还是年终对各个层次经营者的奖惩标准。全面预算管理在我们建龙集团推行已有五年之久，现就全面预算管理编制原则、程序内容和控制考核以及本人做预算四年之久的经验与感想做些探讨。2 全面预算管理的编制原则、程序及内容所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算指标统一于总预算体系，并最终集中体现在利润指标及现金流量指标下的一个管理体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合企业内外诸因素及市场状况进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的未来一定时期内经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束。为了保证预算编制有条不紊地进行，企业内部应成立预算管理委员会。其主要职责是：审查协调企业预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报总经理办公会批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报总经理办公会批准后执行。预算管理委员会下设预算工作组，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。(1)在具体编制预算时应遵循的原则为：在全面了解上一年实际情况的基础上，明确新一年的经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；设计各类预算表格时应考虑详细、全面、完整，指标的确定应考虑实际考核时的可操作性，体现可控性原则；预算决策目标要积极可靠，略有余地，体现谨慎性原则；适应市场需要，积极开发新产品，体现科学创新原则。各项专业指标的填列应与实际相结合，体现一贯性原则。(2)编制预算的基本程序是：公司总经理办公会根据企业发展规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；各业务部门编出供应、生产、销售、技术、投资、研发和财务等预算；预算工作组协调、平衡各部门的专业预算，汇总出总预算；总预算经过预算委员会讨论批准，并报告总经理办公会讨论通过后形成公司的执行预算，下达给各部门控制执行。(3)预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。企业全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。2.1 经营预算管理经营预算管理是经营决策的具体化，是指与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本经济活动的预算。水泥公司的经营预算管理应重点抓住两个方面：销售预算管理 这是企业战略管理的重点，水泥行业属微利行业，扩大市场占有率是企业摆脱困境的唯一途径。为了实施市场竞争营销战略，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。水泥行业季节性极强，一场秋雨，昨天还热火朝天的销售市场，今天就会变得冷冷清清。所以企业在进行市场预测时，应根据过去和现有的资料，运用一定的科学手段和方法，预测未来的发展趋势，以调整企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到企业周边的各营销网点中，形成营销网络点的销售目标。成本预算管理 这一管理的内涵在于：企业欲实现目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业单位利润实现的高低，并不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的各各方面，通过成本控制，开源节流，全面挖潜，对生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现实际与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。企业成本预算管理，必须强调成本控制来规划企业的目标利润和目标成本，然后将目标成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，对各预算单位的预算行为和预算成本形成约束，最终实现企业的目标利润。在这里要重申的是，全面预算管理要实现的目标是：企业利润最大化，而不是某个单位或某笔业务利润最大化，在全面预算管理中，各部门的利益要服从大局利益。2.2 投资预算管理企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本性支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，投资预算管理成为预算管理的重点，它具有更广泛的含义，包括：从可行性方面考虑项目支出的可行性。任何投资项目在投资前需认真进行市场调研，并出具多套可行方案，从中优胜劣汰；从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出的需要；确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。资本性支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。2.3 现金流量预算管理现金流量预算管理是企业全面预算管理的核心,是企业经营活动能够顺利开展的前提。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义。现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、人资、工程设备等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。3 全面预算管理的控制及考核(1)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，必须按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。(3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的年终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设预算数、决算数两栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主、客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整年度方案)。4 结束语通过以上分析可以看出，全面预算管理是企业实现精细化管理的必要手段。研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。从承德建龙水泥有限公司推行全面预算管理的经验可以感受到，各项指标在“自上而下”、“自下而上”、“上下结合”的编制过程中实现了指标优化。全面预算管理营造了全员参预预算的氛