解决问题的九大步骤.ppt

解决问题的九大步骤,目 录,第一步骤:发掘问题 第二步骤:选定题目 第三步骤:追查原因 第四步骤:分析资料 第五步骤:提出办法,第六步骤:选择对策 第七步骤:草拟行动 第八步骤:成果比较 第九步骤:标准化,第一步骤 发掘问题,凡工作环境所遭遇的异常现象,它使你烦恼,不满意;别疏忽了它的存在,难道就让它一直困扰我们吗?我们何不来,工作环境 异常现象,共同问题 取得共识,问题不论 大 小,不放弃 不遗漏,全员参与,脑力激荡,难题,“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤,问题的思考应着重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来.,脑力激荡的四原则,1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意,发掘问题的方向,有关于: 品质 成本 市场行销 货品交期 人力资源 生产作业 安全 信息 新产品开发 工作士气 环境保护 . 的问题 问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已,何 谓 问 题,1.时常为此而困扰 2.工作很费力,很难操作 3.工作做不 好 4.不安全, 令人感到不安 5.觉得浪费(劳力,金钱,物品,时间等) 6.时常引起事故,故障,不良品较多时,7.需修改的地方多 8.想要做这个,有兴趣 9.这件事有必要做 10.工作的目标方针 11.为了达成生产计划 12.客户抱怨多 13.经常被主管指责 .,第二步骤 选定题目,一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活动的主题. 二.选择主题所要考虑的方向 1.时间 2.费用 3.限制 4.生产日程 5.控制 6.预算 7.目的 8.组织的责任 9.可行性 10.预期的结果,品质,成本,安全,交期,公司 政策,第二步骤 选定题目,三.选题评估 相关性: 高度相关 4-5分 一般相关 2-3分 非相关 0-1分,问题点,上级方针,全员参与,成本降低,达成可能,总分,顺序,A, 5, 5, 5, 4,19,1,B, 4, 3, 1, 4,12,4,C, 5, 3, 4, 5,17,2,D, 3, 4, 4, 2,13,3,E, 3, 4, 3, 1,11,5,第二步骤 选定题目,本期活动主题: 选题理由: 目标设定 目标设定的理由:,不良率,现状,目标,第二步骤 选定题目,四.选择题目所用的工具,归类问题,客观陈述,选择标准,脑力激荡,期望结果,投票表决,选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”. 只要选定了题目,全体小组也有此共识和 兴趣,就应下手,而不论其是否可行.,结 论,第三步骤 追查原因,依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素,脑力激荡,鱼骨分析,找出可能 发生的原因,共同决定值得 追查的原因,判断资料 可能的来源,决定个人负责 资料收集与时效,追查原因要往 正确的方向着手, 追得愈细愈好,第三步骤 追查原因,追查原因所使用的工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 抽样检查法 资料收集工作分配表 其它方法,第四步骤 分析资料,应用各种分析手法，找出产生问题的重点,加以分析,分类,如 何 行 动,选出合适的资料 及报告格式,全员对资料 做分析,达成全体都能 接受的资料诠释,展示出资料 以便于做分析,收集和分析的 资料愈详尽愈正确愈能 作出正确的判断,第四步骤 分析资料,第四步骤 分析资料,分析资料所使用的工具 查检表 柏拉图 直方图 散布图 其它图表,第五步骤 提出办法,全员提出解决问题的办法,建立选择最佳方案的标准,确定可能解决问题的办法,结论:依据小组能力及财力范围来拟定出最佳 解决方案的标准,当是本步骤的要旨,而标准的 设立是提出办法的必要条件,第五步骤 提出办法,提出办法所使用的工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其它方法,第六步骤 选择对策,一.如何掌握选择对策的方向 1.采全员认为最能发挥的方式进行. 2.朝“防止再发对策”的方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其它单位有无不良的影响. 4.可预做效果评估.,第六步骤 选择对策,二.何谓“防止再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生的现象所采取的对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“防止再发对策” 则为消除发生不良的真正原因,使不致因同一原因再度发生同样的现象.,第六步骤 选择对策,三.如何选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.,第六步骤 选择对策,四.选择对策所使用的方法 脑力激荡法 意见一致法 评估法 选择对策是根据现状分析,检讨如何改善,并将能显现的成果向决策者提出演示文稿,希望得到管理阶层的协助,且付诸实行,以达到全员参与经营的目的.,结 论,第七步骤 草拟行动,A. 对行动步骤达成协议- 做什么 B. 制定行动步骤时间表- 何时做 C. 就各人责任取得协议- 谁来做 D. 设计评估计划与工具 何事,何人,何时是行动三要件,草拟行动时,要决定共有几种步骤,由谁来负责,何时完成,也就是目标预定完成日.,如何采取行动,每一位成员要清楚自已的任务与责任,依期限完成目标； 根据计划,立即实施所订行动,如无效果,须再检讨修正后,再实施； 情况有变化者,除应妥为检查外,并须分析现状重新检讨所采取的行动； 绘制行动推移图,以便掌握进度,以及变化情形,如何草拟行动,先把每一个工作细节列下来 每位成员参与讨论,取得协议 开始分配任务,此时尽量: a. 每人皆平均分到工作 b. 尽量皆与本身职位相关 c. 考虑每位组员性格分配 任务分配完成,小组讨论各工作完成时间 开始行动,第七步骤 草拟行动,草拟行动所使用的工具 脑力激荡法 PDCA循环 工作分配表 行动推移图 其它方法,结 论,细心拟定行动,任务分配 须注重组员性格,以及遵守 期限确实执行,来发挥全体 成员最大资源,达到一致目标. 否则会“为山九仞,功亏一溃”,第八步骤 成果比较,一.成果比较期间的划分 活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较: 改善前-活动开始到下对策前 改善中-下对策时到对策加以效果确认的阶段 改善后-对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段,第八步骤 成果比较,二.比较之特性值基准的决定 1. 比较的特性值应与活动主题相符合 2. 比较的基准需一致 改善前、中、后的评价基准需一致,才能作正确的比较 3. 尽量换算成金额来比较,第八步骤 成果比较,三.成果比较时,多方面比较 1. 产量效率方面 a. 产量增加,工作效率提高 b. 工作简化 c. 工时减少 d. 交期缩短 e. 作业错误,事务错误减少,第八步骤 成果比较,三.成果比较时,多方面比较 2. 品质方面 a. 品质稳定 b. 变异缩小 c. 不良率降低,缺点减少 d. 良品增加,不良品减少 e. 客户抱怨减少,第八步骤 成果比较,三.成果比较时,多方面比较 3. 成本方面 a. 单位人工成本的降低 b. 修理费用的降低 c. 消耗品及各种经费的调整 d. 管理费用的减少 e. 少量设备成本的增加,大量利益的发生,第八步骤 成果比较,四. 成果比较时,统计资料的来源,生管单位的 产量,效率资料,品管单位 的品质资料,会计单位 的成本资料,第八步骤 成果比较,五. 成果比较的统计方法 1. 柏拉图的比较 2.推移图的比较 3.管制图的比较 4.直方图的比较,有形成果,无形成果,第八步骤 成果比较,六. 无形成果比较的评价项目 作业态度 2. 组员士气 3. 现场整理整顿 4. 团队精神 5. 作业安全性 6. 自信心 7. 责任感 8. QC手法的应用 9. 分工合作度 10. 人际关系 11 上司满意度 12 表达能力 13.活动方法 15 资料收集 16.专业知识 17 管理水平,第八步骤 成果比较,七. 无形成果如何评价 1. 配合活动计划的活动目标来评价 2. 评价应具体,数字化 3. 明确评价的基准及评价的方法 4. 针对每一个项目,由组员自我评价,并配合主 管的评价,而得到每一无形成果的评价分数,第九步骤 标准化,一.何谓标准化 依据现场实际状况合理地制定材料、设备、制品等之作业方法、手续、规定、规格等标准,并有组织、有系统灵活有效地运用这些标准达到经营管理之目的的一切活动.,活用管制图,活用目视管制方法,第九步骤 标准化,二.标准化的目的 1. 减少个人差异, 2. 提高效率 3. 技术储备 4.易于追查不良原因 5. 使管理工作有一定客观的基准,利用统计的方 法作为品质判断的依据 6. 掌握作业现状,作业简化以及作业改善等的实 施计划 7. 教育训练使用 8. 明确管制项目、管制方法、管制基准与管制频度 9. 明确检验项目、检验方法、检验基准与检验频度,第九步骤 标准化,三.标准化的内容 1. 适用范围 2. 使用原材料,零件 3. 使用设备,机器 4. 作业方法,作业条件 5. 作业上的注意事项 6. 异常处置方法 7. 使用设备,机器的保全、点检 8. 作用人员与作业资格 9.作业时间 10.作业单元 11. 作业的管制项目及方法 12.制造工程的顺序,返回前一页,柏拉图示例,返回前一页,直方图示例,返回前一页,管制图示例,返回前一页,散布图示例,返回前一页,PDCA循环 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所