《财务计划与控制》PPT课件.ppt

1,财务计划,财务预测 营运资本需求分析 利润规划 财务预算,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,一.全面预算体系,销售预算,长期销售预算,生产预算,期末存货预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售费管理费预算,产品成本预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,现金预算,资本支出预算,3,财务计划与控制 第一节 财务预测,1.财务预测是指估计企业未来的融资需求 不准确的预测还有必要吗? 2. 财务预测的步骤 销售预测 估计需要的资产 估计收入、费用和保留盈余 估计所需融资,4,财务计划与控制,3.销售百分比法 假定收入、费用、资产，负债与销售收入存在稳定的百分比关系，根据预计销售额和相应的百分比预计资产、负债和所有者权益，然后利用会计等式确定融资需求,5,A公司的融资需求,上期末实际 占销售额(3000万元)的% 本年计划(4000万元) 资产： 流动资产 700 23.33% 933.33 长期资产 1300 43.33% 1733.33 资产合计 2000 2666.66 负债和权益: 短期借款 60 N 60 应付票据 5 N 5 应付款项 176 5.87% 234.80 预提费用 9 0.3% 12 长期负债 810 N 810 负债合计 1060 1121.80 实收资本 100 N 100 资本公积 16 N 16 留存收益 824 N 950 股东权益 940 1066 融资需求 478.86,6,财务计划与控制,4.其他预测方法 回归分析方法 利用历史数据求得各资产负债表项目和销售值之间的函数关系,然后根据计划销售值来预测资产负债的数量,最后预测融资需求. 通过 编制现金预算预测财务需求 使用计算机进行模拟财务预测 (见Excel),7,5.现金流量预测,现金流量预测仅仅是预测期内所有预计的现金来源和现金运用的列举.其差额就是外部资金需求量. 和模拟财务报表相比,现金流量预测容易编制,更好理解,但是所提供的信息也要少得多.,8,现金流量可以从损益表和资产负债表中得出: 现金流入 现金流出 净利润 234 股利 117 折旧 50 短期投资 应付帐款增加 395 应收帐款增加 721 未付工资增加 4 存货增加 310 预提费用增加 2 固定资产投资 43 长期负债减少 100 短期负债减少 50 现金流入合计 683 现金流出合计 2219 外部资金需求量= (现金流出合计+期末应有现金) - (现金流入合计+期初现金),9,6. 现金预算,现金预算是对预测期内预计现金收入和现金支出的列举, 是一种详细的,短期的现金流量预测. 假定赊销的回款期为60天; 赊购的支付期为30天;,10,某公司1997年第三季度的现金预算 实际 预测 8月 9月 10月 11月 12月 赊销 10000 14000 16000 19000 15000 赊购 5000 6000 5000 12000 6000 现金收入 现金销售 1000 1000 1000 赊销回收 10000 14000 16000 出售资产 19000 现金收入合计 11000 34000 17000 现金支出 现金采购 1000 1000 2000 赊购支付 6000 5000 12000 工资支付 4000 4000 4000 利息支付 12000 本金偿还 26000 税收支付 3000 现金支出合计 14000 10000 56000,11,实际 预测 8月 9月 10月 11月 12月 现金收入合计 11000 34000 17000 现金支出合计 14000 10000 56000 净现金收入 (3000) 24000 (39000) 现金需要量的确定 期初现金 15000 12000 36000 净现金收入 (3000) 24000 (39000) 期末现金 15000 12000 36000 (3000) 要求最低现金 10000 10000 10000 现金多余或不足 2000 26000 (13000) 对于公司的财务部门来说,这样的分析有什么用?,12,13,第二节 营运资本需求分析,管理资产负债表(managerial balance sheet) 管理资产负债表 标准资产负债表 投入资本或净资产 运用资本 资产 负债和所有者权益 现金 短期借款 流动资产 短期借款 营运资本需求 长期资本 固定资产 流动负债 固定资产净值 长期负债 长期负债 所有者权益 所有者权益,14,某公司资产负债表,1995年12月31日 1996年12月31日 1997年12月31日 资产 流动资产 104.0 119.0 137.0 现金 6.0 12.0 8.0 应收账款 44.0 48.0 56.0 存货 52.0 57.0 72.0 预付费用 2.0 2.0 1.0 长期投资 0.0 0.0 0.0 固定资产净值 56.0 51.0 53.0 资产总计 160.0 170.0 190.0 负债及所有者权益 流动负债 54.0 66.0 75.0 短期借款 15.0 22.0 23.0 应付账款 37.0 40.0 48.0 预提费用 2.0 4.0 4.0 长期借款 42.0 34.0 38.0 所有者权益 64.0 70.0 77.0 负债与所有者权益合计 160.0 170.0 190.0,15,某公司管理资产负债表,1995年12月31日 1996年12月31日 1997年12月31日 投入资本(资产净值) 现金 6.0 5% 12.0 10% 8.0 8% 营运资本需求 59.0 49% 63.0 50% 77.0 56% 固定资产净值 56.0 46% 51.0 40% 53.0 38% 投入资本总计 121.0 100% 126.0 100% 138.0 100% 运用资本 短期借款 15.0 12% 22.0 17% 23.0 17% 长期资本 106.8 88% 104.0 83% 115.0 83% 长期负债 42.0 34.0 38.0 所有者权益 64.0 70.0 77.0 运用资本总计 121.0 100% 126.0 100% 138.0 100%,16,关于营运资本需求,销售,现金,采购,生产,原材料 半成品 产成品,应收帐款产成品,应付帐款 原材料,营业外支出,17,表现为现金循环的营业循环,定购原材料,原材料到货,销售,收回账款,延迟收款期,存货,延迟付款期,现金循环周期,付款,收到发票,18,营运资本需求(working capital requirement) = (应收账款+存货+预付费用) - (应付账款+预提费用) 营运资本需求为正: 营运循环消耗现金 营运资本需求为负: 营运循环产生现金 家乐福公司资产负债表和损益表的部分数据 年份 应收账款 存货 应付账款 营运资本需求 现金 销售额 1994 68 1939 5296 -3289 3123 27260 1995 84 2172 5484 -3228 3281 28922 注: 现金中包括拆借出去的资金,19,实际上，大型零售企业的主营利润来源于3个渠道 进销差价 从供应商找到利润（家乐夫所走的路） 优化供应链，降低成本（沃尔玛所走的路）,20,关于运用资本的构成,资本的来源 权益资本和负债资本 长期资本和短期资本 1.权益资本和负债资本的最佳组合是什么? 公司的获利能力和财务风险 2. 长短期负债的比例 公司的流动性 3. 公众债和私人债的比例 资产置换的风险,21,匹配战略,现金-短期流动性资产-短期贷款 固定资产-长期资产-长期资本 营运资本需求-短期融资? 不断更新,与企业共存,本质是长期的,匹配战略下,应当由长期负债或权益资本来支持 更好的经营循环管理来提高流动性 长期融资增加 固定资产净值减少 营运资本需求减少,22,美国部分行业营运资本与销售额的基准比率(%) 行业 1996年 最高值(1992-96) 最低值(1992-96) 电子元件 24 25 22 测量仪器 21 22 21 钢铁 20 20 18 汽车 20 20 19 机械 19 21 18 纺织 17 20 17 化工 17 17 14 建筑 16 16 14 服装 15 17 15 百货 15 19 13 塑料 14 15 14 计算机 14 17 14 零售(不含食品) 12 15 12 造纸 11 12 10,23,行业 1996年 最高值(1992-96) 最低值(1992-96) 制药 10 13 10 耐用品批发 10 10 7 肥皂和香水 8 8 7 食品 7 7 5 非耐用品批发 5 6 5 电话 3 3 -2 石油天然气 2 3 2 出版业 2 2 1 饮料业 1 1 0 供电 0 2 0 食品杂货业 0 1 0 天然气运输 -1 2 -1 服务(广告,咨询等) -1 -1 -5 航运业 -13 -11 -13 资料来源:Compustat数据,24,销售增长对应运资本需求的影响,销售增长10%,如果管理效率不变,营运资本需求将怎样变化呢? 零营运资本需求: 1.节约存货和应收帐款的资金占用,加速现金流通 2.营运资本需求占用资金,造成资金成本,减少营运资本 需求就意味着节约成本 企业增长的极限,25,财务计划与控制 第三节 利润规划,一.本量利之间的关系 (一) 基本损益方程式 利润=销售收入- 总成本 = 销售收入- 变动成本 - 固定成本 = 单价销量 - 单位变动成本销量 - 固定成本 R = PQ - VQ - FC (二) 边际贡献方程式 1. 利润 = (销售收入- 变动成本) - 固定成本 = (单价 - 单位变动成本)销量 - 固定成本 其中, 边际贡献 = 销售收入- 变动成本 单位边际贡献 = 单价 - 单位变动成本 如果把变动成本进一步细分为:产品变动成本和期间变动成本 制造边际贡献(生产边际贡献) = 销售收入 - 产品变动成本 产品边际贡献 = 制造边际贡献 - 期间变动成本 = 边际贡献,26,财务计划与控制,2. 边际贡献率 边际贡献率= 边际贡献 / 销售收入100% = (单位边际贡献销量) / (单价销量) 100% = 单位边际贡献 / 单价 100% 3.多产品的加权平均边际贡献率 加权平均边际贡献率= 各产品边际贡献/ 各产品销售收入100% = (各产品边际贡献率各产品占销售比重) 例: 产品 单价 单位变动成本 单位边际贡献 销量 销售比重 甲 10 8 2 100 12.99% 乙 9 6 3 300 35.06% 丙 8 4 4 500 51.59% 加权平均边际贡献率= (2100+3300+4500)/(10100+9300+8 500) 100% = 40.26% 加权平均边际贡献率= 2/1012.99%+3/935.06%+4/851.59% = 40.26%,27,财务计划与控制,(三) 本量利图 1. 基本本量利图 2. 边际贡献式本量利图,FC,TC,S,利润,变动成本,固定成本,S,TC,VC,变动成本,固定成本,利润,边际贡献,28,财务计划与控制,二. 盈亏临界分析 盈亏临界点( 保本点, B-E-Point): 盈利为零的销售量 安全边际量 = 正常销售量 - 盈亏临界点销售量 安全边际作业率 = 安全边际量 / 正常销售量 100% 盈亏临界作业率 = 盈亏临界点销售量/ 正常销售量100%,正常销量,盈亏临界点销量,安全边际量,29,财务计划与控制,三. 各因素变动分析 例: 某企业情况如下: 销售收入(1000件10元/件) 10000元 销售成本 变动成本 (1000件 6元/件) 6000元 固定成本 2000元 销售和管理费 1000元(固定费用) 利润 1000元 1) 当单位变动成本上升为7元,利润为多少? 2)公司做广告,可使销量增加10%,最大广告费用可支出多少? 3)要使利润达到2000元,可采取哪些措施?,30,财务计划与控制,四.敏感度分析 敏感系数 = 目标值变动的百分比/ 产量值变动的百分比 例: 某企业情况如下: 销售收入(1000件10元/件) 10000元 销售成本 变动成本 (1000件 6元/件) 6000元 固定成本 2000元 销售和管理费 1000元(固定费用) 利润 1000元 1) 单价的敏感系数为: 单价提高10%, 利润= 2000元,提高(2000-1000)/1000=100% 单价的敏感系数= 100% / 10% = 10 (倍),31,财务计划与控制 第四节 财务预算,一.全面预算体系,销售预算,长期销售预算,生产预算,期末存货预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售费管理费预算,产品成本预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,现金预算,资本支出预算,32,二.大公司的财务预算和计划,第一阶段 总部高级主管和分部经理制定出公司的战略计划 例 对市场机遇和威胁的分析;对公司优劣的评估;各单位共同追 市场份额 求的目标.(创造性的,定性的,) 提高5% 财务预测的作用: 分析公司面临的财务资源约束,验证战略的 财务可行性. 第二阶段: 分部经理和部门经理将第一阶段的定性的目标分 怎么提高? 解为 各部门的行动措施, A部门的销 财务作用: 作出财务预测,在行动措施的基础上,发展出定量的 售额-预算 预算:经营预算和资本预算,计算落实措施所需要的 资源 第三阶段: 汇总各部门的预算,根据总部的资源状况,作出调整. A公司的预 并分配资源 算和公司资 财务作用: 由各部门的预算汇总出公司的总体预算和计划 源的匹配,33,第五节 财务控制,一. 财务控制体系,决策,预测,经济活动,采取行动,激励,分析与调查,评价与考核,纪录实际数据,制定预算与标准,计算应达标准,对比标准与实际,提出控制报告,34,财务计划与控制,二. 责任中心 1.成本中心:生产车间,部门 不考核收入,着重成本和费用 标准成本中心: 费用中心: 可控成本: 2.收入中心: 销售部门 3.利润中心:同时工资收入和成本 自然利润中心: 事业部 人为的利润中心: 人为的考核单位 4.投资中心 负责资金的统一调配.,35,财务计划与控制,三.内部转移价格 1.产生原因 (1)税务动机 (2)非税务动机,36,2.跨国企业在我国的特点 逆向避税: 将利润从国内低税区转移到国外高税区 目的: (1) 独享应为中外双方共享的利润 (2)将利润调出国境 手法: (1)采购 (2)货款往来 (3)劳务提供 (4)无形资产的使用和转让 (5)固定资产的购置和租赁 3.目的: 防止成本转移带来的部门之间的责任