公司组织结构设计的理论基础基本原则与基本形式.doc

第四章 公司组织结构设计的理论基础、基本原则与基本形式第一节 公司组织设计的理论基础一、交易费用理论科斯在1937年发表的企业的性质一文中提出“企业的显著特征是对价格机制的替代”。他认为企业和市场是两种相互替代的协调生产的手段。按照科斯的理论。企业通过“内部化”市场交易而减少了交易的费用。假如企业内部的管理成本低于市场的交易费用，则企业就是比市场更有效的交易管理机制，从而认为企业组织优于市场机制。企业内部管理成本的高低是权衡企业效率高低的重要因素，它是由企业组织结构所决定的。企业的组织结构按特定的逻辑不断优化，其不断优化的动力既有企业内部因素，也有企业外部因素。外部因素主要有工业化的成长，市场机制的发展，技术进步等；内部因素主要是企业不断追求高效率的企业组织结构，以降低内部管理成本。企业组织结构不断优化的过程正是企业不断适应外部经济环境与追求内部更低管理成本，从而建立高效率的企业组织的过程。二、社会系统理论切斯特巴纳德（Chester.Barnard，18861961）是管理理论中社会系统学派的创始人，他最有名的著作是经理人员的职能，该书被誉为现代管理科学的经典著作，他的组织与管理是其毕生从事企业管理工作的经验总结，也是其系统组织理论的代表作之一。巴纳德的社会系统理论的基本观点可以归纳如下：1、 社会的各级组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的子系统。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。2、 一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，这取决于个人的目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了有效性和能率两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有效的，它是系统存在的必要条件。系统的能率是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。3、 经理人员的主要职能有三个方面：一是规定组织的目标；二是提供信息交流的体系；三是促成个人付出必要的努力。4、 一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。5、 经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。6、 组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。所以，经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。7、 巴纳德突出强调经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题：（1） 领导行为要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。（2） 领导人条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。（3） 领导人品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。（4） 领导人培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。（5） 领导人选拔：领导人的选择取决于两种授权机制，一是代表上级的官方授权（任命或免职），二是代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。三、组织发展理论沃伦本尼斯（Warren GBennis）是美国著名的组织理论学家，主要学术思想是对传统科层制的灭亡提出了创造性设想和组织发展新方向。本尼斯的组织发展理论的基本观点可以归纳如下：1、组织任务和组织工具组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一是适应外部环境，二是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转。第一项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”。第二项任务要求组织经由某种复杂的过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标，这一过程也被称之为“内适应”。2、科层制体系在内部协调时的弊端（1）现代民主个人主义强烈要求保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长，而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化了。在此背景下，科层制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。韦伯认为，人类的希望就在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点：A重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；B重要的是公事公办而不是个人关系；C重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；D重要的是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。（2）本尼斯认为，虽然科层制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，它的弊端却相当明显，他总结了科层制体系的缺陷如下：A妨碍个人的成长和个性的成熟；B鼓励盲目服从和随大流；C忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；D陈旧过时的权力和控制系统；E缺乏充分的裁决程序；F内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；G由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；H无法吸纳科学技术成果或人才；I扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。 3、科层制体系在组织外部适应中的弊端本尼斯通过分析科层制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，他指出，对科层制的挑战将会来自两个方面。第一，就是科层制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。第二，也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是科层制的逐渐崩溃。4、对未来组织的展望本尼斯对1966年之后的25年50年的组织进行了具有一定前瞻性的展望：（1） 环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。（2） 人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。（3） 价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。（4） 企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。（5） 组织结构：未来的组织结构将是有机适应型组织，它会具有下列特征：1） 临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；2） 围绕着有待解决的各种问题设置机构；3） 解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；4） 组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；5） 工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。6） 在有机适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。（6） 自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。本尼斯提出的有机适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。这是组织理论的一大创新。四、组织学习理论彼得圣吉发展出“学习型组织”理论，代表作是第五项修炼学习型组织的艺术与实务。圣吉的组织学习理论的基本观点可以归纳如下：1、 圣吉认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者来一夫当关，运筹帷幄，指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。2、 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，具有下面的三个特征：（1） 组织成员拥有一个共同的愿景。（2） 组织由多个创造性个体组成。（3） 善于不断学习。所谓善于不断学习，主要有四点含义：第一，强调终身学习；第二，强调全员学习，；第三，强调全过程学习；第四，强调团队学习。3、 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。4、 自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。5、 学习型组织的边界的界定要建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的法定边界。6、 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。7、 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它重要的启示，它告诉人们，学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。五、流程再造理论企业再造，就是以工作流程为中心，重新设计企业的运作方式。企业再造理论的创始人是美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）。其基本观点可以归纳如下：1、企业再造的主要程序。从本质上来说，企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：（1） 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。（2） 设计新的流程改进方案，并进行评估。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：1） 将现在的数项业务或工作组合，合并为一；2） 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 3） 给予职工参与决策的权力；4） 为同一种工作流程设置若干种进行方式；5） 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；6） 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 7） 设置项目负责人。（3） 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。（4） 组织实施与持续改善。企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程再造的实例，针对再造理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process），即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造理论的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，有机协调。第二节 组织结构设计的基本原则组织结构设计就是确定公司功能、功能分解及为了实现这些功能的机构设置和权责配置。组织结构设计是一个动态的工作过程，包含了一系列的工作步骤和程序。一、组织结构设计的原则组织设计并设有一个固定的模式，应该因具体情境而异。但是，有些基本原则则是共同的。这些原则对一般企业适用，对集团公司同样适用，进行企业组织结构设计时，应该贯彻这些原则，根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。1、集分权原则集团公司组织结构设计必须处理好集团内部集权与分权的关系。集分权问题的处理同整个集团的控制力和凝聚力密切相关。集权可以提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，就相当于把这些独立法人实体变成了集团的内部单位。分权过度，整个集团就没有统一的发展战略以及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就可能使集团公司退化为松散的经济联合体。集团公司可以根据如下几个具体原则寻找集权与分权的平衡点：（1） 整个集团的市场竞争力为根本目标，着眼于塑造集团公司的内在凝聚力，而不能单纯地为了控制的目的而进行集权。（2） 集团内部的集分权程度要与集团内的持股关系、文化力量和外部经营环境相适应。如横向环形相互持股、具有较强文化力量的集团宜于实行较大程度的分权；面临复杂多变的外部环境的集团也必须实行分权。（3） 集团内部的集分权程度的把握需要考虑集团发展的成熟程度和集团产业领域的关联度。集团在发展初期，一般要通过强化集权和控制来促进集团整体规模和实力的提高；当集团发展到一定阶段后，扩大分权就成为客观需要。集团公司经营的产业领域分布越广，彼此间的关联度越弱，所需要的分权程度就越大。2、指挥同一原则组织内部的单位和职位之间的地位并不平等，而是有个层次结构，这一点在集团公司表现得尤为明显。这就产生了上级如何指挥下级的问题。在进行集团公司的组织设计时，必须贯彻统一指挥的原则，其主要点如下：（1） 每个单位或职位只有一个上级领导，其他上级单位无权指挥本单位或本职务；（2） 每个单位或职位只向其直接领导报告工作，不能超越报告工作，但可以超级申诉；（3） 每个单位或职位只能指挥其直接领导的单位或职位，不能越级指挥。3、分工协作原则集团公司的部门和下属企业应根据集团公司的具体情况来建立，从各项管理职能的业务性质出发，在部门之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，以达到提高工作效率的目的。但是，部门在分工的基础上，必须加强协作、相互配合，因为各项专业管理工作之间都有着内存的联系。在实现公司经营目标过程中，为了使各部门各项专业管理工作能够协调一致，必须加强它们之间的横向联系，注意综合管理的问题。应该指出，集团公司部门之间的分工不能过细，不能片面强调制约，以避免机构增多，浪费人力，以及相互之间“扯皮”、“踢皮球”等现象的发生。但是，分工也不能过粗，片面强调减少机构，这样做用人也不一定减少。4、任务目标原则即组织内部的单位目标要围绕组织目标来建立，而单位内部的职位目标又要围绕单位目标来建立。集团公司目标，是公司全体职工在一定期间共同活动要达到的最终目的。它规定着公司生产经营活动的基准和方向，涉及到集团的生产、销售、财务、人事、研究开发、市场占有、设备投资、生产率等重要事项，以及适应环境和各种条件变化的能力。集团内部各级、各部门，以至每个职工都要认识到自己的工作在实现公司经营目标中的地位和作用，确定各级、各部门以至每个职工个人的行动目标。应该以集团公司的经营目标为中心，把各级、各部门的目标分别建成体系。5、精干高效原则组织设计要因事而异、因职配人，先要有事，然后才设机构，才配备人员。并且，要尽量减少管理层次，员工配备也要精干。贯彻精干高效原则应很好地解决管理层次和管理幅度问题。企业管理层次的多少是根据管理幅度，即一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数决定的。扩大管理幅度，可以减少管理层次，组织机构可以相对地简单些，所需的管理人员，时间和费用要少，上下级之间的联系和信息传递的渠道可以缩短；由于掌握情况及时，上级决策就快，从而可以提高工作效率；但是，主管人员对每个下属人员的具体指导和监督，从时间看相对地减少了。在处理管理层次和管理幅度问题时，应考虑各级管理人员的业务技术水平和能力，管理活动的复杂性和相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、新问题的发生率、业务标准化程度，以及机构在空间上的分散程度等因素。6、有效幅度原则（1） 最适当的管理幅度设计并无一定的法则，有的研究认为一般是315人：1) 高层管理幅度约36人；2) 中层管理幅度约59人；3) 低层管理幅度约715人。（2） 设定有效管理幅度需要考虑以下要素：1) 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。2) 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。3) 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。4) 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。5) 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。6) 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。7) 所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。集团公司组织设计时，管理幅度的确定就可以参考以上的原则，考虑以上提到的因素。7、责权利结合原则组织设计的结果是一些组织内部单位，而内部单位又由一些职位组成，即职位组成单位，单位组成组织。每个单位和每个职位肯定都有一定的职责，无职责的单位或职位在组织内部是不可能存在的。同时，为了使单位和职位能完成其职责，必须赋予他们一定的职权，否则，有职无权是无法完成职责的。必须注意的是，分派的职责和赋予的职权必须相匹配，职权过大，会滥用职权，职权过少会影响职责的完成。因此，在进行集团公司的组织设计时，就必须考虑集团内部各单位和职位的责权利应该相匹配。8、稳定与适应结合原则企业组织结构的调整尤其是集团公司组织结构的调整需要花费企业大量的精力，一旦确定的组织结构被企业采纳，一般要保证其具有较长时期的稳定性，不宜随便更改。但是，企业又必须使得其组织结构适应外部环境的需求，当外部环境的变化或企业自身发展的需要导致企业战略发生变化时，往往需要企业组织结构能够适应变化了的战略的需求。因此，企业组织结构的设计必须把握好一个度，既不轻易破坏其稳定性又必须在关键时刻进行结构调整以适应企业发展的需求。第三节、基本组织结构形式一、各种基本的组织结构形式随着企业自身的发展和外部环境的不断变化，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构基本的形式有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制，集团控股型，网络型等等。1、直线制（1）特点：直线制是一种最早也是最简单的集权式组织形式，是一种尚未进行管理分工的原始的结构。它的特点是其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构（可设职能人员协助主管人工作），自上而下形同直线。下属部门只接受一个上级的指令。（2）结构图：（3）优点：1） 命令统一，指挥灵活；2） 管理结构简单，管理费用低；3） 决策迅速，管理效率高。（4）、缺点：1） 对管理人员要求很高。它要求负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。2） 高度集权，不利于调动下属员工的积极性，也不利于高级管理人才的培养。5、适用情况：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。现在这种结构基本已被淘汰，被它的改进形式直线职能制取代。2、职能制（1）特点职能制组织结构指企业通过设立由专业人员负责的部门来行使企业管理职权，目标是内部效率和技术专门化，各职能部门是直线管理机构，对企业高层负责。（2）结构图：（3）优点1） 充分发挥专业人才的作用，提高决策的科学性；2） 鼓励部门内规模经济，促进知识和技能的纵深发展；(4) 缺点1) 有时会造成多头领导，削弱统一指挥；2) 对环境变化反应迟缓；3) 部门间互争权力，不易协调，缺乏横向沟通，缺乏创新；(5) 适用情况适用于产品或市场的数量少,规模小型到中型,外界市场环境稳定,技术相对例行，不需要太多跨职能部门间的协调的组织。3、直线职能制（1）特点直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。（2）结构图（3）优点1） 既保证了企业管理体系的集中统一；2） 又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。（4）缺点1） 职能部门间仍然缺乏横向沟通，容易产生矛盾和不协调的现象。2） 不利于培养综合性管理人才。3） 职能部门授权程度较难把握，过大，易干扰直线指挥；过小，不能充分发挥其作用。4） 对外界环境变化反应不够灵敏。（）、适用情况直线职能制适合于业务种类较为单一，规模不大，同时外部环境较稳定的企业。4、事业部制（）特点事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制结构的显著特点是基于组织的产出来组合部门。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。（2）结构图（3）优点1） 适应不确定性环境中的快速变化；2） 实现跨职能的高度协调；3） 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；4） 更能发挥各事业单位经营管理的积极性，利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；5） 决策的分权化，有利于培养和训练管理人才；（4）缺点：1） 失去了职能部门内部的规模经济；2） 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作；3） 使跨产品线的整合和标准化变得困难；（5）适用情况适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。（6）常见的事业部制类型。常见的事业部制又分为产品事业部和区域事业部。1）产品事业部（又称产品部门化）结构图：适用情况：适用于产品分类清晰，且各产品之间的研发、生产和销售体系比较独立的企业。2）区域事业部制（又称区域部门化）结构图：适用情况：适用于规模大、区域跨度大的公司，尤其是跨国公司。5、模拟分权制（1）特点：这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格。模拟分权制作为事业部制的一种变形，与事业部制的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只是一种模拟价格。模拟分权制和事业部制的区别表管理体制工作量单价利润事业部制常量市场价格真实利润模拟分权制常量模拟价格模拟利润（2）结构图（3）优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。（4）缺点模拟分权制因为存在如下的明显缺点而难以成为主流的组织结构方式： 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难； 各生产单位领导人不易了解企业的全貌； 在经济性、信息沟通和决策权力方面存在着明显的缺陷。5、适用情况 生产工序较难分割，但又已经达到一定规模需要分权式管理的企业，如钢铁、化工、玻璃制造企业等等。 拟由直线职能制向事业部制转变，但有关条件尚未达到，需要以模拟分权制过渡的企业。 非工商业的服务机构，如政府服务机构等。案例：中国石化的模拟分权制组织结构形式6、矩阵制（1）特点矩阵制结构是在直线职能制基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵。既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，这是矩阵制的最大特点。矩阵是横向联系的一种有力方式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。（2）结构图（3）优点：1） 机动、灵活，可获得满足顾客双重需要所必需的协调；2） 促进人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享；3） 适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；4） 为职能和产品两方面技能的发展提供了机会； （4）缺点：1） 导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适丛和混乱感；2） 耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；3） 需要做出很大努力来维持权利的平衡；4） 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。（5）适用情况适用于技术专长以及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合。当组织发现无论职能型、事业部型等结构还是其配以横向联系手段后的结构都难以奏效时，矩阵型结构常常是解决问题的答案。案例:产品经理谈IBM的巨型多维阵1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶先生在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于业绩不错，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶先生已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶先生一直在IBM的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶先生说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。叶先生说。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶先生进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶先生说：其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售-产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周先生的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶先生认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶先生说，我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。7、横向型组织结构（1）特点横向型结构是一种最新的组织方式。它是按核心流程来组织员工的，这样便于沟通并协调他们的努力，以便直接为顾客提供价值。它具有以下特征：1） 按跨职能核心流程而不是根据任务、职能或地区来设立结构；2） 自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据；3） 流程主管对各自的核心流程负全面责任；4） 团队有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应；（2）结构图： 研究团队3顾客检测 策划市场分析团队2团队1流程主管高层管理团队团队3顾客分销 物流 采购分析团队2团队1流程主管（3）优点：1） 促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应；2） 将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值；3） 每个员工都对组织目标有宽广的认识；4） 促进员工注重团队工作和合作；（4）缺点：1） 确定核心流程较为困难，而且耗费时间；2） 需要极大地加强员工培训，使他们能在横向型团队环境中有效地工作；3） 可能会制约技能的纵深发展；（5）适用情况横向型结构是一种最新的组织形式，适用于那些需要运用任务小组完成特定的项目的组织。8、控股型组织结构。(1) 特点控股型（简称H型）又称母子公司型。企业拥有很多不