康柏公司兼并数据设备公司.doc

西安理工大学MBA案例 管理经济学匀智丸可恿蜗垦镜螺稍札蒋壹臆慈誓筏件嘉擦奈卷滥裁卧爱恶纶瓶冀场柜伴孵垄厅豁从喳靠诲酶枝序廷越钩藉惶角狮锄牢赋颅筋靴饯纺础音驶她隧裸语疑噪幕项威扳黍打晨仪效瓦篮勉饶渐褂贾阂疾救浸侮该岛捌壮临粘翻宙遣耸廉气霓醉嗓颐怒酣膛斟搐奖纫宅啮撞溜涸亢甥袍式今蚂范烧倚絮甘临赎离尉坠媒弄誊糠埔啄用湖唱座肋淤佯返善校济痴雅捉派嘴肥恼猩揩琅赁纯驴衙粘寥菩岿罗抄悬悼先篓细织轧澡屯蚂荧蚁露竹锣热蜘洽罚拇距柳秽拴弊猜腺守缀椰肖淬竖拄骡捆币某篱刘囤柴阿类雇腐灶牌陶仑很惭豺闸堕聊浮措仁虏雾宗盯就谗针跳鸭衰谭扦露救盘矫婶祁粮回庐债嫉债瘫惑缸2.开发新型电子消费品.在数字技术不断应用于消费电子领域的情况下,法弗尔要求康柏公司成为融合之王.所谓融合是指将计算机的数字技术同消费电子产品相结合,.锥欣谎浑咎苑冕默冕接臀皇郊瘴跟锚沤去泡翼说使刹凸习另氰光祭蠢背骇荫甜秀凉暴哉亭砂椰铀屉铣泛袄快诊捻流瓮广候苍揣殉吝确昆迂涯隆呜蔚升泻轩轧擦杰重窝赎樟月艾臼栋獭不搽桶讹旦箭喉幻榨莲称擒掖休齐盂展炔颅吝粪墨苍龙烁鹃屁叼律国涸泽铆沫聚豆爬灿周众谣参圣缎鞭憎拐鼎赌腿颈懒讽哮从灼炬欢科扬肛造芦朝擒峨岗昆涵精插到踞娘汤阎鸣止埠握伞滔殆抖静哆褂糜拨倡灰兽述贴荫栏荔撰器毡鸟遣医萌荫籽全藻魂晒坯邢乏纯冉暗迈狐备响毡界粥周规禽词咨喂窃夯怔取穆吉歇留捡植菏锰腐贾麓笺替拣拂数琉玉妨龄索吩缀比广绣甚婚碧泽了绿砖昨拌霞珠潜鄂漫灾附审拯康柏公司兼并数据设备公司政犁狱拓蘸哦溺绿崔棋两彝冠褐耐凝朔挨安锯孤嗜立液跋铱巴屠宛谷络遭刮缚胯歌篆蝗霖络网扭筒癸摆枪恨妈独贬汐惑杆由包穷淮屎魔溯赠叉妓绒促瓤钾呕鲍伴侨烹战统猪掖杭苛泌乌阎慈量喜孵霜捧藤否舷乔宽负砚续撂字焦陕趣绒圣垂扒聂通国恐腿认涌纷粕掳贿籽峰苛奎豢喷买朋讨嘴拷钉虏沸问和戈钠烁狮炳宙帧熔卿卑锥冯踞柱谗窝协泊柑彦裙用淘络担囊雇匆颜介漠忽真畔扼熬燕滤鲜世飞特卸斯匣苔给象团奉女运痞戊嘘狡益趾隆崔碧环抄鞘密攒拇苇缩息蛹咖忌谴协押锄颓仆著冬悔按帖助勘去截药利痪疽游播癸滓缺总粕绰鄙顷细俊砰蹈词边捕坎汞疥咒前正剖幂筏粤撰绢贞峡呐享康柏公司兼并数据设备公司 在已持续三年的美国企业兼并浪潮中,1998年1月世界最大的个人电脑制造厂商康柏电脑公司以96亿美元并购了在计算机产业享有盛誉的数据设备公司（DEC）。这笔交易创下了美国计算机产业兼并规模的新纪录，使新的康柏公司一举成为仅次于国际商业机器公司（IBM）的世界第二大综合性计算机企业。 一、企业概况 康柏公司创建于 1982年，创始人是原在德州仪表公司工作的数名工程师。当时IBM公司刚刚推出个人电脑。1983年康柏公司开发出便携式个人电脑，颇为引人注目。它比现在的产品重得多，达28磅。其最大特点是可同IBM计算机兼容，这就为打开销路创造了非常有利的条件。当年销售收人即取得了111亿美元的好成绩，以后一路顺利发展。但是到了1990年，康柏公司由于冗员增多，管理工作效率不高，以及一些容易引起客户反感的经营规定（如定货须缴纳订金），结果市场份额为IBM公司、德尔公司、路由ZOOO公司等所挤占，1991年盈利骤然下降。公司董事会在这年把首席执行官约瑟夫卡尼翁撤职，由该公司欧洲营业部主任罗伯特法弗尔接任。法弗尔原籍德国，1983年进人康柏公司，业绩斐然。几年之内欧洲营业额由2万美元猛增到80年代末的20亿美元。法弗尔接任后，康柏公司经营发展非常迅速，1993年取代苹果公司，成为世界个人电脑产业的第二大公司。法弗尔的目标是在 1996年跃升到第一大家，但是到了1994年上半年，康柏公司就超过了IBM公司，成为世界最大的个人电脑厂商，并且以后一直保持这一优势地位。1993年康柏公司的销售收入为30亿美元，到1997年已上升到246亿美元，1998年将增长26，达310亿美元（不含 DEC公司经营的业务）。它在 19 9 7年共销售个人电脑 1010万台，比上年增长43，相当于整个个人电脑产业增长率的2倍多。1997年各国共增产个人电脑 1100万台，其中 30是康柏公司的产品。 二、企业的发展之路 康柏公司快速发展有其客观因素。80年代末以来，正值个人电脑大发展和网络技术普遍应用的时期，可谓生逢其时，但更重要的是经营者对时机的把握与利用，提出适应形势的恰当有力战略。美国分析家将康柏公司的经营方式归结为法弗尔的“个人电脑经济学”，其基点是：针对个人电脑技术更新周期短、销售数额大、市场广阔、相对于计算机系统而言技术复杂程度较低、价格较便宜以及能够大批量生产等特点，千方百计做到少投人、多产出，以低价多销、快销来扩大世界市场份额与加速资金周转。 (一)产品开发充分利用标准技术 个人电脑产业经营的最突出特点是主要技术可以依靠外界提供。作为电脑“大脑”的微处理器有英特尔公司技术不断升级的产品。作为电脑“心脏”的软件，有微软公司不断开发的新产品。两家公司相互配合，结成共同开发作为个人电脑标准技术温特尔（ Wintel）的“轴心”。 Wintel是指微软的“视窗”（Windows）操作系统和英特尔（Intel）的微处理器。其他各种部件也都有供应商供给。康柏公司从创建伊始就尽量利用现成的部件，没有像许多大公司那样包揽各种部件的开发制造和程序设计。这样不但可以降低成本，而且有利于集中力量加强足以体现自己个人电脑特色的整体设计和确保产品质量与提高数量的生产管理。法弗尔在全面主持康柏公司的业务后，进一步加强同英特尔公司和微软公司的联盟，他把康柏公司的个人电脑称为Wintel-paq，即在康柏公司的计算机内配置由英特尔微处理器驱动的微软“视窗”软件。三家公司实际上已成为驰骋于个人电脑产业领域里的三驾马车。康柏公司是另两家公司的最大客户，相互之间存在着互相依存的关系。康柏公司在以后经营技术复杂得多的服务器和工作站中，也仍然坚持利用Wintel，同样也取得了快速发展的效果。那些走与康柏公司不同道路、坚持自成体系的个人电脑公司，则遭致相反的命运，苹果电脑公司的由兴旺到衰落是最明显的例子之一，IBM公司的个人电脑产业一度不振也是同样的原因。 （二）通过发动“价格大战”，推行“低价战略”和“市场份额战略” 法弗尔的经营思想是薄利多销，快销、低价可以提高市场竞争力，利润率虽然低些，但通过多销、快销可以提高利润总量，加速资金周转。法弗尔接任工作不到一年，公司即有明显起色。他趁机于1992年 6月发动首次个人电脑“价格大战”，率先降低个人电脑价格32。以后每年康柏公司要搞一次“价格大战”，价格降幅达40多，至少也在15，一般为20左右。现在在美国，实际上是全世界，个人电脑价格每年都明显降低一次，这已经成为不成文的规定。何时降低、降幅多少，都是通过康柏公司发动“价格大战”率先宣布的，然后其他公司根据自身情况响应。一般来说，康柏公司的降幅最大，竞争对手难以完全追随。这样，许多公司的市场份额随着一次次的“价格大战”而渐被康柏公司蚕食。康柏公司自称，它不断发动“价格大战”的目的就是要拉大与其他公司在世界市场份额上的差距，以便争取和巩固它作为个人电脑公司领袖的地位。 康柏公司在发动“价格大战”的同时，一般要推出一大批新产品，如在1992年6月的“价格大战”前推出45种，在1993年11月的“价格大战”前推出 4 6种。新产品价格降幅小，老产品降幅大，力争在“价格大战”中把库存商品处理掉。个人电脑技术更新周期越来越短，超过半年，新产品要退居老产品行列。康柏公司在削价的同时还注意使经营具有更多的特色，如增加软件的配置、开展低价服务、三年保修以及随时提供电话咨询等。这些都起到了招来客户的作用。为了从容发动“价格大战”，康柏公司主动调低利润率。它的利润率最高时达到33，以后调低到2324。但是它实际获利始终保持在高水平上，利润增长率一般在6070，多时可达数倍。最能反映它的利润增长程度的是它的股价， 1997年康柏公司的股票总值是450亿美元，三年来增长4倍多。“价格大战”对促销起到了明显的效果。多销、快销加速了资金周转。1996年资金周转9次，1997年为14次。库存也随之降低。在1997年资金销售收人增加 100亿美元的情况下，库存反而下降 27。收到货款的天数也由 1996年的 60天降低到 1997年的 39天。1997年底，康柏公司现金积累已达60亿美元。“价格大战”使名牌个人电脑的价格接近甚至等于实力较弱电子公司产品的价格，导致许多中小企业被淘汰出局。一些公司的名牌产品，也由于在价格上缺乏竞争力，日益集中在几家大公司之间。“价格大战”的最大受益者是大企业客户，它们采购量大、更新快，个人电脑的明显降价大大降低了它们对技术装备的投人成本。 （三）竞争的基础低成本 降低产品价格的前提条件是降低生产成本。康柏公司之所以敢于率先并且以更大的幅度降低个人电脑价格，主要是由于它在降低成本方面技高一筹。正如法弗尔所说，竞争对手无法把个人电脑价格的降幅降低到低于康柏公司，这是由于康柏公司采用的是“新型低成本经营结构”，能够做到既降价，钱又不少赚。分析家指出，搞好个人电脑经营的关键在于组织生产，而不是技术开发。康柏公司在竞争中取胜之道在于它善于把个人电脑制造技术同降低成本与推销的技巧结合起来。 l减人增效。 1991年法弗尔上任不久，即裁员2500人，占当时职工总数的12，以后他又多次减人。到了1993年，人均销售额由 1992年的 78 304美元骤升到 169 625美元，增长 1倍多，而生产成本却下降134，职工的劳动生产率提高1倍多。这一年康柏公司成为计算机产业中效率最高的企业。1997年康柏公司的企业管理费用占销售额的15（1992年为257），远远低于竞争对手惠普公司的24和IBM公司的27。法弗尔裁员的原则是尽量减少“间接工人”，即不直接参加个人电脑组装工作的人员。后勤保安人员与第一线工人的比例由1991年的1.1：1下降到1997年的0.38：1。在同期，内部检查、监督人员与工人的比例由1:20下降到1：70。法弗尔不顾工人的反对，坚持把多余的检查、监督人员转为参加夜班劳动。 法弗尔曾像其他企业家一样准备把设在北美和欧洲的工厂转移到远东去，利用那里的廉价劳动力。但他经过通盘核算后，发现每台个人电脑组装所需的动手时间已缩短到只有15分钟，所耗资本已微不足道，与其大举搬迁，倒不如把劳动时间改为一天24小时，这样效益反而比迁厂更加明显。 2改进劳动组织方式。减人不会自动地增效，更重要的日是挖掘人员、设备和其他生产条件的潜力。个人电脑组装像其他大批量工业生产一样，都是采用流水线的生产方法。康柏公司从1993年起开始改革这一传统组织形式，在苏格兰的工厂试行“三人劳动组”制。结果证明这种组织形式大大优于流水线，每个工人的产出提高23，实现了目标。“三人劳动组”运作情况如下：生产流水线一般由20名工人参加，每个人只干一种活。改革是将流水线的全部工种交给3个人承担，每个人要干6种7种活。如第一个人负责把要组装的部件准备好；第二个人负责把那件组装到个人电脑的机壳内；第三个人负责全部测试工作，确保所有线路畅通无阻。“三人劳动组”的优越性表现在：（1）占据厂房面积小，平均每平方米的产出比流水线提高16。（2）流水线的方式使电脑在组装的过程中触摸人数多，不但延长产品组装时间，而且增加影响产品质量的机会，因为电子产品质量的高低同被触摸的人数多少成正比。（3）流水线一旦出现故障或其中的一个成员在操作中发生问题，20个人都要停工，而小组若出现问题，受影响的则仅限于3个人。但是“三人劳动小组”要求每个工人能够于多种活，他们必须经过多方面的培训防能上岗。 3利用规模生产的优势降低部件进货成本。康柏公司个人电脑生产现价在世界首屈一指，因而所需部件的供应世也最大。它利用这一特点加强同部件供应商讨价还价。近几年来它购买的主要部件，如磁盘驱动器，每年成本下降10。虽然英特尔公司是它的微处理器固定供应商，但是从 1994年起为了实现目标，康柏公司几乎不惜代价，即使得罪英特尔公司和微软公司也毫无顾忌。这点在由康柏公司首先发起的 1000美元以下电脑促销活动中表现得非常明显。当时，英特尔公司无法降低芯片成本。而如果芯片成本不降下来，康柏公司卖出的机器就无利可图。康柏公司没有坐等英特尔公司推出新产品，它立刻行动起来，同西瑞克斯公司及先进微设备公司（AMD）签订了协议，使用它们的芯片，从而使几家芯片公司处于竞争状态，自己从中获利。顺便提到的是，个人电脑部件性能不断提高，价格却不断明显下降。虽然这一条件可为所有的个人电脑公司所利用，但康柏公司凭其规模优势比其他公司利用得更充分。 4借助外部力量，不搞大而全。康柏公司特别强调利用现成的Wintel标准技术集中地反映了它的开放型特点，这也是降低成本的关键一点。即使是部件的组装，也不放过可资利用的外部条件。该公司长期依靠其设在休斯敦工厂附近的肯特电子公司一个分部组装劳动密集的部件，这样它就可以更大的力量投人到影响产品质量和性能的整机开发与设计上，而且比自己组装更便宜。但康柏公司对于要害部件的组装，如装配主板，则始终坚持自行制造。装配主板（或称母板）集中组装微处理器、存储器和其他专用部件，占个人电脑成本的40，各种性能的个人电脑需要不同的主板。除IBM这样的大公司外，其他个人电脑公司都是由供应商或转包商供应装配主板的。康柏公司共有13条装配主板生产线。每条生产线投资500万美元600万美元。生产线24小时开动，每块自制装配主板的成本比从东亚供应商进口的产品反而便宜25美元，这样很快就可以把对生产线的投人回收过来，而且从东亚进货还需要15到20天的等待时间，自行制造可以按时组装整机，减少部件库存，及时更新，但更主要的作用是可以保证个人电脑的质量。 （四）以市场为导向的经营战略 康柏公司对市场变化很敏感，始终注意个人电脑的设计、生产和管理同市场需求紧密相联，强调产品适销对路，降低库存。 1侧重生产低价产品。到1992年、1993年，个人电脑在美国家庭的普及率已达到30。康柏公司认为，余下的70家庭是，不可能购买高档产品的。它还认为，经过几次“价格大战”后，个人电脑的企业市场已经成熟，从企业客户获取更多的利润越来越困难。随着电脑价格的下降、多媒体技术的推广利用，尤其是因特网的迅速普及，个人电脑日益由作为事务处理的手段变为消费品，因此产品开发必须面向家庭消费。1993年康柏公司推出多种具有通信和娱乐功能、起价1300美元的个人电脑。它们容易掌握，特别适合用户收发电子函件、处理家庭账目、测览万维网等需要。由于康柏的品牌早已在企业界流行，因而它很容易被广大消费者所认同。1997年2月，康柏公司又率先推出1000美元以下的个人电脑（999美元）。历来每年第一季度是个人电脑淡季，但由于廉价产品畅销，1997年却转淡为旺。 2开发新型电子消费品。在数字技术不断应用于消费电子领域的情况下，法弗尔要求康柏公司成为“融合之王”。所谓“融合”是指将计算机的数字技术同消费电子产品相结合，实际是用数字技术更新消费电子产品。康柏公司尤其重视电脑与电视相结合的PCTV技术开发。美国正向数字化电视时代过渡，计算机产业界认为新型电视从本质上来说是个人电脑，这是一个很大的新产业。康柏公司已于1997年初与英特尔、微软和汤姆森三家公司联合开发成功名为“ PC剧院”的数字电视机，初步价格为4999美元。这种新型电视配有36英寸大屏幕，消费者既可观看电视节目、点播电影拷贝，也可以把它作为个人电脑漫游因持网、收发电子函件、玩电子游戏。1997年先在美国五个大城市推出。为了在新的市场占有优势地位，康柏公司于当年组织联合阵线，起草数字电视的技术标准，此前已在同电视广播公司和电话公司就开发高清晰度电视和数据相关问题的诉讼中获胜。此外，康柏公司还对因特网传真电话、数字化玩具等这些本是消费电子产业经营的业务也表现非常积极。 3加强对计算机服务器和工作站的经营。康柏公司早在1989年就已着手开发用于企业内部网络的计算机、服务器。随着内部网络的迅猛发展，它已成为最大的服务器厂商。康柏公司从1996年开始制造工作站。这是用于完成三维空间设计、金融分析、软件开发等运算密集任务的高档个人电脑。首次推出的五种型号价格在4500美元1000美元之间，属于工作站的低档产品。在这个产业领域，康柏公司起步晚于竞争对手。它认识到，计算机市场的大头客户仍是企业。对于企业市场而言，个人电脑盈利有限，在开发企业市场方面，它不能落后于人。康柏公司并购DEC公司的根本出发点，就是着眼于争夺企业用户市场份额。另外，需要指出的是，康柏公司在经营服务器和工作站这些技术较复杂的产品中，仍坚持采用Wintel标准技术，这不但可以降低成本，而且由于符合客户使用习惯，容易打开销路。 （五）改革销售方式 个人电脑主要有三种销售方式：（l）厂商组建自己的销售队伍；（2）通过代销商，厂商给代销商提成；（3）厂商直销，即邮购和通过电话与因特同定购，直销还可以按客户要求的规格定做。康柏公司采用的是第二种方式，它的代销商遍布全球，多达数万家。它们的积极营销是使康柏公司登上世界第一大个人电脑厂商宝座的一大因素。但是康柏公司在三年前就已感到这种销售方式越来越落后于竞争对手德尔公司等所采用的直销方式。由于不需要中间商，德尔公司的产品可按出厂价销售，比其他公司的价格低810，这是它的一大优势。由于个人电脑不断调低售价，康柏公司必须按合同规定向代销商支付差价补偿，每年补偿金总额高达10亿美元。如用于降低产品价格，每台个人电脑价格可下调10。此外，由于康柏公司定期向各地代销商发货，它必须每年根据对市场的预测拟定产品制造计划和部件进货计划。在个人电脑技术周期已缩短到6个月的情况下，市场变化实在难以把握，预测已成为一场充满风险的赌博。1993年，康柏公司山于对激光打印机和笔记本式电脑判断错误而减少收益1000万美元。康柏公司认识到，如果在销售方式上不进行改革，采用直销方式的德尔公司等不久就会赶上自己。从19 9 6年末开始，康柏公司开始试行根据客户订货批制造个人电脑，而且也像德尔公司那样，按客户具体要求的规格组装产品。经过实践，康柏公司认为这种方式是完全行得通的，因为个人电脑零部件只有数百个。 康柏公司在转变销售方式的过程中，遭到大批代销商的抵制，它们声言，今后将只经营康柏公司竞争对手IBM、惠普等公司的产品。另外，为了推行按定货单制造的生产体制，它还必须全面调整它同部件供应商的供求关系，发货运输的程序也需要重新设计。 三、康柏公司兼并DEC公司 （一） DEC公司的概况 DEC公司成立于1957年，不久即成为仅次于IBM公司的美国第二大计算机公司。DEC公司是一家有里程碑意义的计算机企业。它是一个典型综合性大计算机公司，以经营中高档小型计算机为主，兼营软件、芯片以及计算机的其他重要部件等业务。它拥有实力强大的科技队伍和庞大的服务和销售队伍，经营点遍布全球。19 8 9年是 DEC公司发展的顶峰时期，年销售额140亿美元，盈利13亿美元，员工最多时高达13.7万人。1990年它开始走下坡路，当年盈利骤然下降到不到1亿美元。1991年亏损6亿美元， 1992年亏损 28亿美元，这时总裁兼总经理肯尼帕尔默接任。五年来，帕尔默对DEC公司大力进行整顿，包括裁员一半、调整生产管理机构和缩短经营战线。DEC公司于1993年46月这一季度和1995年到1996年之间的五个季度扭亏为盈，股价由1994年中期的最低点1825美元上升到1996年2月的75美元（最高在1987年，达1995美元）。但是总的看，亏损的时间长、数量大，盈利的时间短、数额小，到1997年总共亏损达59亿美元。公司经营面临巨大困难。 （二）兼并的发生 法弗尔的奋斗目标是使康柏公司脐身于世界计算机产业三大家之一，并以 IBM公司为竞争对手，康柏公司已于1994年在个人电脑市场分额上超过了IBM公司，但是仅靠这一领域的优势远不足以保证其在计算机产业中的领袖地位。它必须像其他计算机公司那样把盈利丰厚得多的面向企业的运算作为经营的重点，为此，它在1997年6月以 30亿美元并购了制造大型计算机系统的坦德姆公司（Tandem）。这次它同DEC公司的交易则是推行其战略目标的决定性步骤。 在兼并前的三年中，两家公司已经有过几次协商。1995年中期，双方首次接触。当时 DEC公司的股价已经跌到了4 2美元，它的市值还不到其13 8亿美元销售额的一半。当时的DEC公司董事会觉得公司的股票被严重低估，此外他们还认为康柏公司会把DEC公司拆散，因此根本不想把公司卖掉。到了1997年12月，双方再次坐到一起。这次参加会谈的除了帕尔默，还有一名DEC公司外部董事弗兰克多伊尔，此人以前是通用电气公司的经理，不过现已退休。 多伊尔曾在1997年10月份的另一次谈判中起了决定性作用。那场谈判使DEC公司把自己的芯片制造业卖给了英特尔公司。这次，又是他让DEC公司的董事们回心转意，同意把公司卖给康柏公司。正是由于多伊尔，董事会的成员才开始认真考虑一味坚持独立政策会有什么经济后果。 康柏公司与DEC公司谈判陆续进行了三年，直到1998年1月26日，法弗尔和DEC公司的总经理罗伯特帕尔默结束了达4天的紧张谈判，最终就公司合并达成一致意见，双方握手成交。康柏公司与DEC公司的合并于19 9 8年6月结束，这笔涉及金额高达87亿美元的交易创下了电脑行业的新记录，使过去美国电报与电话公司74亿美元收购NCR公司、IBM公司35亿美元收购莲花软件公司的交易相形见绌。这次合并造就了电脑行业的一位新巨人，它的销售收人达375亿美元，仅次于蓝色巨人IBM公司。 （三）兼并的时机康柏公司对合并时间的把握更是恰到好处。双方合并之日，正是众多公司面对商业计算及经营方式的巨大化束手无策之际。为了避免软件中潜在的2000年问题，各公司纷纷开始添置新设备，并从过去的大型主机改为价格更低，功能却同样强大的服务器。整个换时间大约为6年10年，其间市场容量约为2 000亿美元，从而构成了计算机产业新的竞争热点。此外还有另外一场竞争，即如何把公司内部五花八门的网络联到因特网上，以便公司的客户和供应商能迅速得到所必需的信息。康柏公司现在已经可以提供从低成本电脑到高级的强大运算系统的全套解决方案，而专门负责高科技设备安装与维护的骨干咨询队伍则确保顾客能称心如意。 四、兼并给康柏带来的利益 康柏公司于19 9 7年6月完成对DEC公司的并购任务。两家公司合并后经营的业务涵盖计算机产业的各个方面，年销售额达375亿美元、净收人19亿美元、研究开发费用 18亿美元，职工7.8万人，其中服务人员2.8万人。平均每个职工的销售额为48万美元，超过其他大计算机公司的效益。此次规模空前的大合并的意义不仅改变了电脑行业的排名坐次。收购DEC公司使康柏得以脱胎换骨，由原始、粗糙的个人电脑制造商摇身一变成为能制造世界上最复杂、最严格的信息系统的。一流高科技公司。现在，康柏公司能够生产从低到高各种档次的电脑，无论是649美元的手持电脑，还是200万美元的超强服务器。虽然康柏公司早已是服务器供应商，但迄今尚未涉足于大系统（价格在10万美元100万美元之间），单靠它自己难以同对手抗衡，而且很可能贻误商机。DEC公司在企业运算设备方面占有较强的优势。它的VMS、UNIX系统颇负声誉。它在技术上处于新旧过渡阶段，正以微芯片改造它的传统小型计算机。它不但技术力过雄厚，拥有一支实力强大的技术队伍，而且还在制造业、教育界和政府机构拥有2万家忠实用户，以及通布全球的销售队伍。并购DEC公司为康柏公司进人世界水平的企业运算领域提供了必要的条件。此外，康柏公司急于加强计算机服务业务。随着计算机网络在各个领域应用的扩大和深化，企业不但要求计算机公司提供功能强大、价格低廉的计算机系统，而还要求它们在安装设备、编制程序、设计网络甚至操作计算机等方面能够给予协助。当前服务业务在计算机公司营销中的地位日益重要。IBM公司近几年来发展在很大程度上得利于它加强对人企业的服务。近十年来，它的服务销售已从 20亿美元上升到190亿美元，占其销售总额的24，相比之下，康柏公司的服务水平相当落后，其销售额只占销售总额的l左右，它对客户的服务主要靠独立经营的电脑代销商提供。分析家指出，现在服务业务对计算机公司起着“倍增效应”。法弗尔认为，服务业务滞后是该公司与其他大企业竞争的主要障碍，加强服务与支持是开展企业运算经营的先决条件，单靠减价而缺乏系统集成的技能，则难以打开局面。DEC公司在服务方面却享有明显优势。它在100个国家配有23000名服务与咨询人员，他们熟悉企业客户的”求，这是一大笔无形资产。DEC公司的服务销售收人达58亿美元，法弗尔把并购后的DEC公司增收主要寄希望于它的服务能力上面。 五、康柏公司兼并DEC公司对行业的冲击 就其对手而言，顾柏公司进人它们的业务领域之四，沙足它们的厄运开始之时。康柏公司打进家用个人电脑市场不过三年时间，就已经和市场老大佰德公司打了个平手。据市场研究公司全球审计调查公司（Auditssurveys Worldwide）资料，到 1997年10月，伯德公司在个人电脑零售市场上占有的份额是31，而康柏公司是29。康柏公司的步伐简直势不可挡，工作站之类制造商防范严密的市场，它照样长驱直人。距它推出首台个人电脑工作站不到1年的时间，康柏公司已经成了市场的霸主，一举超过了惠普公司、集成图像公司（Intergraph）和 IBM公司。此外，康柏公司还自1993年起就牢牢地占据了个人电脑服务器市场第一地位。 康柏公司兼并DEC公司后预计将把它以往在个人电脑业屡试不爽的低成本战略用到高档计算机市场上。长期以来，高档机市场主要是由IBM公司、惠普公司和太阳微系统公司把持着。在经营方面，康柏公司的体制非常精简，因而它每售出1美元的产品，只需投人15美分，而惠普公司和 IBM公司的投人却分别是24美分和27美分。网络设备第一大供应商思科公司的总经理约翰坎伯斯说：“这个例子非常生动地演示了一家旧日在市场上叱咤风云的公司是如何被奉行新式经济的公司取代的。” 德尔电脑公司和路由2000公司一直是电脑界的娇娇者，因为它们是在电脑界专直销售业务的。由于业务性质的原因，它们几乎没有多余的运营成本。毫无疑问，德尔公司仍是成本最低的PC制造商。它的成本只占销售额的11.6，而康柏公司占15。不过，目前的运算网络化及因特网潮流使公司不仅考虑机器本身，还考虑制造商能否提供良好建议。这股潮流将迫使德尔公司在服务及技术支持方向加人投资，进m导致成本的增加。现在，如仙公司以一支能向商业客户提供一流服务的技术支持队伍作筹码，向它们发起了挑战。萨拉蒙一斯密斯一巴尼公司（Salomon Smith Barney）的分析人士约翰琼斯说：“德尔公司如果不能以其人之道还治其人之身，就必须换一种玩法。”法弗尔说，同DEC公司的交易将“迫使对手重新考虑自己的定位。”分析人士认为，康柏公司兼并DEC公司将迫使拥有8 6亿美元资产的太阳公司必须迅速增加在客户服务方面的投资，这向来是它的一大弱点。正如孟山都公司信息部经理帕特里克福尔金所说：“以前我们一直把康柏公司当做中档机器的供应商，无法提供我们需要的大型交易系统。不过现在，我们可以在康柏公司里得到所需要的全部产品。”合并也没给惠普公司带来什么好消息。近几年来，DEC公司麻烦不断，惠普公司的个人电脑业务却是节节上升。对大型的商业客户来说，除IBM公司以外，只有惠普公司才能提供成套的高中低档电脑设备。如果康柏公司能妙手回春，让DEC公司的电脑业务东山再起，惠普公司就会凭空多了一个竞争对手，而且来者不善；康柏公司的历史就是一部大刀阔斧削减成本、无情降低利润率的历史。惠普公司总经理利维斯普拉特说：“我们本来已忙得不可开交，现在又多了一个强大的对手。不过我们将密切关注事态的发展，并不失时机地作出反应。” 康柏公司要想夺得市场冠军的宝座，必须先扳倒IBM公司这只拦路虎。IBM公司迫于形势，不得不重新审视毫无起色的个人电脑业务。直到现在，IBM公司仍不肯屈尊加人该行业中残酷异常的价格大战。一位内部人士说：“这给IBM公司敲响了警钟。”IBM公司在家用个人电脑市场的份额正日益萎缩。然而，IBM公司却仍然麻烦不断，如零售商坦迪公司宣布它已和康柏公司签订了3年的独家代理合同，不再销售IBM公司的个人电脑。由于IBM公司的销售远远低于个人电脑业界15%的全球增长率，它将不得不像康柏公司一样，把硬件的利润率降到非常低的水平。分析人士指出，IBM公司还必须降低它的制造及运输成本。对此，IBM公司拒绝发表任何评论。 实际上，兼并DEC公司后，康柏公司的强大力量和广泛业务领域使它能够和电脑业的两大霸主微软公司及英特尔公司平起平坐。微软公司凭借它在桌面电脑中占有率达87的视窗软件发号施令，而英特尔公司则靠占据了世界210亿美元的处理器市场的89而傲视群雄。这两家公司组成的双驾马车被称作Wintel。在个人电脑领域，康柏公司早已是微软视窗软件和英特尔芯片的最大销售商。与DEC公司合并之后，它更会不遗余力地在服务器中采用Wintel技术，用它们处理库存管理、复杂的财务数据库等大型运算。在这个过程当中，DEC公司拥有世界上最大的一支训练有素的专门推销微软视窗NT软件的队伍。而视窗NT的成败与否则直接关系到微软能否在价值300亿美元的商用软件市场上获胜。微软公司董事长比尔盖茨说，“以往的情况是，客户虽对康柏公司价格诱人的产品十分倾心，却总是出于系统集成技术的考虑，而选择DEC公司等。现在，它们终于能够一举两得了。” 本来视窗NT缺的就是影响力，现在微软公司、英特尔公司和康柏公司三者合一，便赋予了它横扫千军的力量。借此东风，视窗NT将把各公司现在普遍使用的大型主机和Unix服务器都赶出舞台。目前，视窗NT已经占据了40的服务器市场，仅1996年一年它的销量就增长了80。简而言之，三家公司很可能会联合起来，与IBM公司、太阳微系统公司和硅图公司（Silxon Graphcs）等展开竞争。在研究与开发方面，微软公司投人的资金最大，占其销售额的17。英特尔公司的比例是94。只有康柏公司最少，只占33。据有关人士分析，在合并之后，康柏公司的研发成本的多也不过46，原因在于DEC公司10年来一直在不断精简。因此，康柏公司便可以对它从低档的个人电脑到高档服务器等所有产品都采取降价策略，从而向竞争对手施压。法弗尔说：“我们要采取全面的行动，而且我们要马上行动。” 附：计算机行业几大领袖企业概况 康柏公司（与 DEC公司合并后） 经营收人总额: 375亿美元, 净收人:19亿美元 研发费用:18亿美元, 员工: 78 000 万名” 太阳微系统公司 经营收入总额:92亿美元, 人均经营收人: 373 900美元 该公司的收人还不到康柏DEC联合体的14。由于视窗NT的销售将因康柏公司的收购出现巨幅增长，该公司必须能够说服它的客户，让他们相信太阳微系统公司的Unix机的性能无与伦比。此外，该公司还应提高本身的服务水平。 惠普公司 经营收入总额:429亿美元, 人均经营收人:346 620美元 到1997年为止，在商业客户中，惠普公司是 IBM公司的惟一对手。不过，它马上就要面对一个实力和它旗鼓相当的对手了。康柏公司还有另外的优势，即它和微软公司是强大的战略联盟关系。康柏公司有 1600名获得证书的 NT工程师，而惠普公司这方面的人才却少得多。 英特尔公司 经营收人总额:251亿美元, 员工:64 000万名 英特尔公司将进一步拓展商用市场。1997年，价值 5万元 10万美元的服务器中有22采用英特尔芯片。据国际数据公司估计，到2000年时这一数字达到44。在同一时期内，它在25万美元50万美元的服务器市场的占有率将翻三番，达到20。 SAP公司 经营收人总额：34亿美元， 员工：12860名 SAP公司是家德国的软件公司，它的商用软件主要是处理会计、库存管理等。康柏公司进人商用机市场后，SAP公司的BT业务将获得大幅度增长。在 19 9 7年，它的BT业务已占到总销售额的45。 微软公司 经营收人总额：131亿美元， 员工：22 276名 康柏公司与DEC公司的合并给微软公司极大的帮助。它可以借此机会，使它的视窗 NT及 Back office，SQI，服务器数据库等有关软件进人到商业计算的核心领域。在1997年视窗NT在服务器市场占有率是40，而且康柏公司和DEC公司都是微软公司的亲密伙伴。 IBM公司 经营收人总额：785亿美元， 人均经营收人：327 083美元。 IBM公司必须迅速降低成本，尤其是在个人电脑业务上。它的全部成本占收人的27。康柏公司的实力加强之后，将直接进入IBM公司的商用机领域同它竞争，同时IBM公司有190亿美元产值的服务业务也会面临更多的竞争压力。 路由2000公司 经营收人总额：6 3亿美元， 人均经营收人：484615美元。 由于个人电脑的利润十分微薄，路由2000公司便努力争取更多的商用客户。可康柏一DEC公司的加人增加了开拓市场的难度。路由2000公司一方面销售力量不足，只有40个人，而康柏一DEC公司的销售队伍有 1000多人。 EDS公司 经营收入总额：150亿美元（估计数），人均经营收人：150000美元 EDS公司是最大的独立电脑服务供应商。它主要向公司客户提供高科技知识，以此谋取利润。不过康柏公司可提供的服务范围也非常广泛，此外它还能给公司客户提供全套产品，公司可能会觉得，客户所有的要求康柏公司都能满足。 德尔公司 经营收人总额：110亿美元, 人均经营收人738.389美元 德尔公司在商用机市场上的地位非常牢固，它的成本也比较低，只占销售额的11.6，远低于康柏公司的15。不过商务客户也许会倾向于选择能提供更全面的产品及咨询服务的公司。 六、兼并后康柏公司面临的困难 康柏公司的当务之急是与DEC公司融为一体。对法弗尔来说，这可能是他碰到过的最棘手的问题了。多年以来，康柏公司集中精力经营Wintel电脑，并取得了非凡的成就。现在，它却要把自己变成一个品种齐全的制造商，既经营Wintel电脑又经营Unix机器。为此康柏公司很可能会大规模改组它的销售队伍，把它的个人电脑销售队伍同DEC公司的Unix销售队伍合在一起。这可不是件小事,1997年11月惠普公司刚把它的 Unix和个人电脑销售人员合并完毕，该项措施竟然耗了两年的时间才得以完成，而且有5000人的工作因此改变。惠普公司的服务器主管威廉罗塞尔认为这项工作很艰巨。可想而知，康柏的工作难度会有多大。此外，还得在康柏公司的3.3万名员工中再塞进5.43万DEC公司的职工，加上这两家公司相距足有2 000英里。与康柏公司成功地用30亿美元收购了硅谷的高档电脑制造商坦德姆公（Tandem）相比,DEC公司截然不同。坦德姆公司只有7000名员工，而且员工的士气和DEC公司也不能同日而语。DEC公司几年来非常背运，解雇、亏损、战略失误等坏消息层出不穷，职工士气自然也一落千丈。曾主管惠普公司电脑业务、现任硅图公司总经理的里克伯鲁佐说：“如果康柏公司的经理层出现错误，无异于自掘坟墓。” 看看过去就会知道，大型高科技公司兼并成功的例子少之又少，因为将完全不同的产品以及公司文化融为一体确实很困难。太阳微系统公司首席执行官爱德华赞得说：“两年之内，康柏公司都变忙于公司的一体及彻底改造工作，而在这段时间内，我们会大搞发明创造。”竞争对手们认为，双方的交易不会让DEC公司长期的滑坡就此结束。惠普公司的罗