铁运分公司2011年年度工作规划.doc

铁运分公司2011年年度工作规划2010年港口经济随着世界经济的缓慢复苏而呈现出反弹回暖的整体态势，铁运分公司克服外贸货物波动起伏大等不利因素，抓住“路企直通”带来进港空车流的提高、集团对货源市场的不断开拓等有利机会，实现了自公司运营以来的运量、利润双双创纪录，在2009年实现扭亏为盈的基础上创造了又一个质的飞跃。在“十一五”收官，“十二五”开局这一特殊时期，经过细致调研与思考，制定2011年铁运分公司年度工作规划，力求为“十二五”的第一年布好局。2011年工作思路：以“融合路港贸资源，打造路港贸合作典范”为统领：进一步完善西部港区铁路集疏运主导和服务职能；依托港管铁路专业优势，谋划多元化经营，主动对接市场，融入港口大物流链条，提高公司抗风险能力；以制度化管理为保障、绩效管理为载体，打造高效执行力；以企业文化为抓手，擦亮“管理高效、服务完善、保障有力”的阳光铁运品牌。一、生产方面2010年公司运量再创新高，运输生产组织亮点纷呈，然而新的形势对生产提出了新的要求，2011年，应以“进一步完善西部港区铁路集疏运主导和服务职能”为指导思想，坚持效率优先原则，调整内部资源配置和能力整合，提升系统能力，提高总体运作效率。进一步提升港口铁路集疏运能力。强化路港联合办公的合作模式，加强协调沟通，提高港口发运量，从自身发掘挖潜港口装卸车效能。调整内部资源配置和能力整合，优化运输生产组织，提高线路利用率，进一步提升港口装卸效率。一是加强运输生产分析技术力量，以分析促生产，以改进促上量，压缩装卸车作业前后的辅助时间，优化取送车作业组织；二是优化调车机使用模式，优化计件工资调整方案，提升调车效率；三是加强商务管理，做好货运现场检查、反馈及货运考核；四是加强车停时分析考核，优化驼峰使用，完善驼峰作业方法，提高驼峰利用率，加速进港杂车解体效率，降低车停时。积极推进电气化铁路的早日运营。作为路企直通的深化措施，电气化铁路的运营，具有战略性的意义，将对于提高港口的集疏运能力具有很大的促进作用。以集团整体上量为中心，加强与各装卸公司的协调，强化“窗口”意识、服务意识，提高装卸车效率，加快港内车流周转。一是协调各装卸公司改善装卸流程和工艺，提高装卸效率。二是协调铁路和各装卸公司，做好部分线路的直达大列组织工作。三是协调各装卸公司提高装卸车质量。四是协调各装卸公司合理解决煤、焦的集中到达和卸车场地不足的矛盾关系。五是积极协助、促进整列装车线的建设。二、安全方面2011年东陇海线电气化正式运营将给公司安全管理带来严峻挑战，同时港口铁路调车作业环境复杂，危险性高，因此，建立健全科学的安全管理体系，是公司各项工作稳步推进的基础。2011年安全工作要以安全达标升级为主线，构建“完善安全管理制度、健全隐患排查机制、强化隐患整治力度”的安全管理体系，全面落实公司安全体系的运行，细化安全生产主体责任制；完善公司安全管理制度，推行安全生产网络化监管，加强内外协调沟通，实现安全管理标准化，营造安全、稳定的环境，为实现安全生产长效机制奠定基础。做好电气化铁路开通的各项基础工作保障电气化铁路模式下的作业安全，是2011安全工作的重中之重。持续提高职工在电气化铁路条件下作业的业务能力，特别是一线调车组、乘务员、列检员等工种；继续推进、完善西港区的铁路场所的封闭；完善工电维修作业标准，全面实现标准化作业。进一步改善西港区调车作业环境从整体来看，西港区的调车作业环境较为复杂，存在诸多影响人身安全和行车安全的因素。2011年须认真细致评估各装卸公司调车作业环境，加强内外协调沟通，考核、激励并用，以促进西港区调车作业环境的改善。完善安全生产规章制度，健全隐患排查、整治体系完善安全生产规章制度，明确各级安全生产责任主体，大力推进逐级履责，坚持齐抓共管，增强全员参与安全管理的合力，专兼职安全员加强对现场隐患的排查与整治，并对数据进行科学分类和备案，定期公布公司阶段性安全管理评估报告。加大考核力度，对安全管理评估报告中多次评级低于标准的部门负责人进行责任追究。以此形成全员排查、全员整治的局面，将隐患排查、整治的思想灌输到每一位职工的心里、落实到每一位职工的行动上。同时安全员管理职责由单一的安全检查、安全隐患整治向引导、教育、规范各级安全管理的模式扩展。三、能力建设公司区间设计能力为3000万吨，2010年公司运量已经突破，随着未来几年港口吞吐量的进一步增加及货物分布格局的调整，如何让公司更好的适应港口的上量增效，公司运营能力的建设论证已非常必要。2011年须着手提请集团落实近、远期铁运运输能力、港口上量分布趋势分析，包括运输方式、货源、货物种类、货物分布、装卸线、装车点等方面，结合2005年港口铁路规划和西港区铁路装卸线扩能改造意向和目前港口铁路的运输情况，对港口铁路的运输能力、咽喉能力进行一次评估，提出2011年铁路线路的改造方案和今后一段时间的铁路改造规划意见。具体工作侧重几个方面：一是促成集团尽早落实焦1、焦2线的延长工作，筹划、酝酿焦4、焦5线的新建工作；二是探讨一分区上方廊道净高不足而对双层集装箱开行限制的问题；三是结合评估结论，论证东西咽喉及三分区改造规划；四是配合股份公司，推进卸2线装车改造，论证相关配套工作；五是结合评估结论，充分考虑公司经营，论证公司5000万吨运营能力建设的必要性与可行性。四、经营管理公司近几年固定资产不断增加，主营业务成本不断增大，未来几年，主营业务可能面临亏损的局面，在此情况下，须以“依托港管铁路专业优势，谋划多元化经营，主动对接市场，融入港口大物流链条，提高公司抗风险能力”为指导方针，逐步将公司经营模式由“纵向一体化”特征向“横向一体化”过渡，经营理念由注重上量向侧重效益倾斜，稳守主营的同时，以铁路运输为依托，向价值链上下游不断延伸，做广价值链。转变观念，将公司优势资源向经营领域倾斜经营领域直接与市场对接，市场的巩固与开发，需要灵活自由的政策和一支高素质的队伍。市场开发并非简单的“揽货”，而是在“揽货”的同时，向客户对整个企业文化、价值观的推介，市场开发人员就应该是企业文化的代言人，这需要一批文化素质高，专业知识强的优秀人才。更要转变观念的是，以往“大碗喝酒、大块吃肉”的市场开发方式已经正在被“信息的交流和思想的沟通”取而代之。充分整合自身资源，提升核心竞争力整合公司优势资源，强化商务职能、增强公司战略研判与设计意识。树立客户第一的思想，建立客户档案，推行差异化服务，以高效优质服务扩展市场份额；定期分析外部环境，实时完善公司发展策略，做好战略实施与控制；树立危机意识，不断了解、评估市场变化，根据市场变化不断修正公司策略。稳固主业，多种经营，打造横向一体化服务链2011年，集中精力研讨货场、水厂、铁路工程等多种经营领域的内外部环境，理清思路，在确保市场份额巩固的基础上策划市场开拓的方案，研讨公司自身的优势，构思发展仓储、物流、货运代理等业务的思路与方案。五、人力资源管理公司人力资源管理当前呈现特点为：岗位配置不均衡，部分岗位老龄化突显，职工缺乏科学系统的教育管理培训，部分职工理论、专业知识不足难以适应公司近年的生产新环境，2011年人力资源工作重点为以下方面：优化人力资源配置、标准岗位规范、部分岗位推行定编定员定薪。公司当前人力资源存在配置不均衡的现象，部分岗位人员紧张，部分岗位工作量不足。建立科学的岗位需求分析和评估计划，通过对岗位重要性、岗位挑战性、岗位工作量饱和度等要素的评估分析，完善、细化岗位规范，对部分岗位的设置进行定编定员测算，依据定编定员逐步推行“定编定员定薪”的管理模式。健全职工培训体系1、成立培训需求调研小组。调研、整理职工与公司教育需求，在此基础上制定培训计划，确定培训内容、培训方式等，按需要、按计划进行。2、完善职工上岗培训体系。针对新上岗职工，介绍公司基本情况、岗位职责、薪资、福利、上岗条件、权利与义务等。3、逐步组建优秀的培训队伍，完善培训资源库。组建公司内部培训队伍，可由一线优秀技术人员、优秀班组管理者、优秀部门主管组成，根据需求进行不同的培训。4、专业化培训教育。专业技术人员培训内容因对象的层次而异，新职工侧重基础知识和技术的培训；骨干技术人员培训是生产一线技术人员所需要的技术，包括基础技术专门讲座、综合基础、技术进修等；管理人员培训，重在增强管理人员的组织和经营管理能力。5、建立培训考核制度。根据岗位需求，提供必要的培训资源，进行同等程度的培训效果考评，纳入绩效管理范畴。构建部门指标体系，深化绩效管理围绕公司使命与战略目标，结合各部门职责，建立目标指标体系，纳入绩效管理范畴，强化部门执行力。完善管理人员管理考评制度，营造良好的工作氛围。健全管理人员管理制度，运用合理的工具与方法科学考评，科学、公正反映工作业绩，营造良好有利的工作氛围，确保工作的积极性。六、企业管理企业执行力的强弱始终是每个企业成败的关键。2011年公司企业管理工作的统领方针是“制度化管理为保障、绩效管理为载体，打造高效执行力”。继续致力于打造以制度化管理为核心、以流程化、精细化管理及无障碍沟通机制为抓手的“三化一通”工程，持续推行绩效管理。健全制度化管理机制。继续完善各项制度，以月度考核为载体强力推行制度化管理。切实建立包括制度执行监督机制、制度执行效果评估机制、制度执行反馈机制等环节的闭环制度化管理机制。稳步推行绩效管理。持续学习绩效管理理念与工具，按照绩效管理的规律稳步推进，注重绩效管理实施成效评估与反馈，将绩效辅导常态化，确保以绩效管理改进工作，提升职工积极性。持续推行精细化、流程化管理。持续引入精细化、流程化工具，注重过程管理，促使企业管理模式逐步由传统型向现代型企业过渡。完善畅通的内部沟通机制。建立和推行各级沟通机制，如组织绩效面谈、工作信息沟通平台、领导信箱、企业内部BBS、举办各种业余活动等。打造执行力评估机制，推行业绩面谈机制。2011年逐步实施部门级执行力评估机制，实现部门级执行力数据化，以作为公司领导对部门的开展业绩面谈的依据。继续规范会议流程，强化会议组织、会议纪要整理、落实情况反馈等环节，不断提升执行力。七、企业内控财务管理1、加强财务结构管理，优化财务成本控制思路。结合公司经营状况及公司经营战略，拟定有利于公司长远发展、公司经营的资本结构与成本控制方式，在成本控制、安全性、经营灵活型中寻求最佳结合点，确保财务管理围绕公司增长方式进行，不断创造更高的生产经营效率与效益，以保持企业的核心竞争力。2、加强资金结构管理，提高财务风险控制能力。持续做好资金回收工作，努力降低承兑汇票比例，确保现金流充沛。3、优化财务报表管理，科学分析、评价公司资产结构、财力结构，为公司经营战略提供决策依据。4、规范预算管理体系，加强财务预案的科学性。明确预算编制、审批、执行、分析评估、考核等各环节中各部门的职责、工作程序和具体要求。强化分析评估，确保预算紧密围绕公司经营战略需要，增强预算考核结果的合理性、科学性，提升公司部门及相关部门人员的积极性。项目预算、计划管理、合同管理1、规范项目预算流程，健全预算执行控制、预算调整管理办法，加强预算执行结果分析与评估，建立预算执行跟踪和绩效考评制度。2、增强计划管理的系统性、秩序性，转变观念，依据公司经营战略发展需要，充分发挥和平衡宏观调控的职能，确保公司资源分配以公司经营战略为中心。3、进一步规范合同签订与管理流程，明确各类合同签订的程序、形式、及各环节中各部门的职责和具体要求。生产成本控制树立正确的成本控制观念，培养控制生产成本的良好习惯。成本控制应以公司价值最大化为目标，加强沟通与协调，做好信息实时共享，提高生产整体效率，降低综合运营成本。设备管理与成本控制设备能源管理“坚持保障有力、运行可靠、节本降耗”的原则。通过设备运行、设备故障处理、设备完好情况分析等工作，积累管理经验，整理融入管理制度，提升管理水平。积极开展合理化建议、技术进步、小改小革等多种活动，充分挖掘职工潜力，实现节本降耗。设备采购环节紧紧围绕公司生产与经营形势，根据公司实际情况，综合测算设备的性价比、评估使用设备后的预期效果；设备使用与保养环节，注重标准化操作，强化设备保养观念，建立科学的设备保养制度，勤于监督检查，积极培养设备维修人才，努力消化维修技术，减少外委维修；合理配置设备，及时处理闲置设备（转让、出租、置换、报废）。固定资产管理加强固定资产的清查与整理，保护固定资产的完整性，提高固定资产的使用效率；严控大型固定资产的投资，确保投资紧密围绕公司经营战略，需求迫切、综合测算具有高性价比方可审批。物资管理与成本控制加强物资计划管理，提高采购服务效率；定期针对用户及费用包干部门公开物资采购价格与来源；规范物资采购渠道，建立供应商管理数据库，结合质量与成本综合评估筛选供应商；完善物资采购成本控制制度，把实际工作中的经验与教训整理并融入采购制度，逐步形成标准化的规定，确保人人遵守；定期开展内部采购成本分析，学习交流采购制度，掌握物资采购方法，对物资采购与管理人员进行必要的培训，提高其全面降低综合成本的能力。人工成本提高生产效率是降低人工成本的有效途径，稳步推行绩效管理、适度推行“一岗多能”，确立以经济利益为核心的激励机制，挖掘职工潜力，提高职工工作积极性；加强内部培训学习，推行标准化作业程序，持续优化、完善作业指导书，提高工作效率、确保安全