联想收购IBM策划书.doc

联想控股有限公司收购IBM国际商业机器有限公司PC业务谈判策划书我方：中国联想集团谈判人员学号后四位职务梁朝飞201113006723联想集团董事局主席高丽梅201113006720联想集团法律顾问范治慧201113006719联想集团技术顾问蒙芳201113006717联想集团销售总监一、谈判双方公司背景（我方：中国联想；对方：IBM国际商业机器公司）我方：、1989-1993年创业阶段 1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。 1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。 1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。 1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。 1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。 1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 对方： IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。二、双方利益及优劣势分析我方核心利益：1. 规模效应会使联想获益。2. 联想商誉的增加大于收购成本。3. 联想打入国际市场的需要。4. 管理层驱动力，打造全球PC领导企业。对方利益：1. 剥离了不良资产。2. 得到最需要的现金流转向开发其他高附加值的产品和服务。3. 甩掉了包袱，是股市利好消息。IBM将持有联想集团18.9%的股份。IBM希望在交易完成之后获得收益。我方优势：1. 人才资源雄厚，自主开发能力强。2. 过硬的产品品质和完善的售后服务。3. 依靠巨大的中国市场，逐步占据国外PC业务份额。4. 充足的资金储备。5. 迈上国际化发展的野心。我方劣势：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。二、国际化发展的抱负， 联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。对方优势：1. IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。2. IBM是全世界领先的，随需应变解决方案的提供商，为各种规模、各种行业的企业和机构提供服务。3. IBM在中国有良好地口碑，长期跟中国高校进行交流合作。4. IBM始终坚持“当地人主义”的策略，在国外市场始终得到本国政府和当地人民的支持对方劣势：1. IBM面临危机。全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。2. PC业务拖累IBM的整体业绩。IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。3. IBM战略要求。IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。三. 收购IBM PC业务对联想的作用：1、强强联合，打造全球PC领导企业。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。2、 以双方2003年的销售业绩合并计算，并购成功将意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。 按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。3、联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。新公司将具备全球市场覆盖、强大的品牌、多样化的产品和领先的研发能力。4、使联想和IBM 双方在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。 根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。 联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。谈判议题：议题1、我公司收购IBM PC业务的价格，包括现金及股份。2、我公司要求IBM PC部门电脑专利（知识产权、技术）的转让问题。3、我公司对IBM “Think”这一品牌的使用权限问题。四、谈判目标： 1. 尽量将联想集团对IBM PC业务部门的收购价格降低，包括现金及股份。2. 联想集团希望获得 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌，以及五年的IBM品牌使用权。3. 对于IBM PC在美国本部的业务部门，联想集团希望按照自身发展需求进行人员和部门机构的调整。五. 开局及谈判策略：一、开局方案一：感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。方案二：采取进攻式开局策略：营造低调谈判气氛，指出本公司优势所在，令对方产生信赖感，使我方处于主动地位。二、中期阶段(1)红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动。(2)层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益。(3)把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以退让承担运费来换取其它更大利益。(4)突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若与我方协议失败，我方将立即与其它的电脑供应公司谈判。(5) 打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。三、休局阶段如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整四、最后谈判阶段(1)把握底线，:适时运用折中调和策略，把握严格最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略。 (2)埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系(3)达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间与地点。谈判策略：（1） 突出优势。对对方立场、观点都有初步的认知后，再将自己在此次谈判事项中所占有的优、劣势及对方的优、劣势，进行严密周详的列举，尤其要将己方优势，应全盘列出，以作为谈判人员的谈判筹码。而己方劣势也要注意，以免仓促迎敌。（2） 底线界清。在谈判前，务必要把己方的底线界清。（3） 了解对手。“知己知彼，百战不殆”。谈判前，了解对方的可能策略及谈判对手的个性特质，对谈判的圆满完成将有莫大助益。（4） 随机应变。己方人员要随机应变，见招拆招。实在无法招架，手忙脚乱时，先施缓兵之计，再图谋对策。（5） 欲擒故纵。对于志在必得的交易谈判，故意通过各种措施，让对方感到自己是满不在乎的态度，从而压制对手开价，确保己方成功。八、应急方案（谈判中可能遭遇的困难及解决方案）双方是第一次进行商务谈判，彼此不太了解。为了使谈判顺利进行，有必要制定应急预案。1、对方不同意我方对报价表示异议应对：就对方报价金额进行谈判，运用妥协策略，换取在交接期、技术支持、优惠待遇等利益。2、对方使用权力有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的提议。应对：了解对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造缰局策略，“红脸”再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破缰局；异或用声东击西策略。3、对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放。应对:避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略影响谈判进程。4、 对方故意拖延时间。应对：跳转下一议题，我方一面与之探讨下一议题，一面商讨如何解决未谈妥的议题。从公司的长远发展和总体实力对比给对手无形的压力。以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，软硬兼施，暗示如果与我方协议失败，贵方会造成的巨大损失。5、 遇到谈判僵局。 应对：先将僵局的主要议题搁置在一边，谈论一些次要的议题来缓解气氛，在不违背可接受目标的前提下做出某方面的退让和其他利益方面的争取，适时用声东击西策略打破僵局。五. 结束语 “共同发展，互利共赢”是我们谈判团队的理念，相信我们这次谈判在充分的准备下，定能取得圆满的成功！附件：上市公司收购的法律问题上市公司收购：是指投资择依法定程序公开收购股份有限公司已经上市的股份以达到对该公司控股或兼并目的的行为。上市公司收购，是指收购人通过在证券交易所的股份转让活动持有一个上市公司的股份达到一定比例，通过证券交易所股份转让活动以外的其他合法途径控制一个上市公司的股份达到一定程度，导致其获得或者可能获得对该公司的实际控制权的行为。根据股票发行与交易管理暂行条例（以下简称条例）和股份有限公司规范意见关于上市公司信息披露的规定公司收购公告属于临时报告第二十条 法人发生条例第四十七条所列的持股情况时，应当按照证监会制定的准则规定的内容和格式将有关情况刊登在至少一种证监会指定的全国性报刊上。第二十一条 法人发生条例第四十八条所列的持股情况时，除按照该条规定作出报告外，还应当自该条所列事实发生之日起四十五日内向该公司所有股东发出收购公 告书，将不超过五千字的收购公告书概要刊登在至少一种证监会指定的全国性报刊上， 同时向证监会报送十份供备案，并备置于公司所在地、挂牌交易的证券交易场所、有关 证券经营机构及其网点，以供公众查阅。第二十二条 收购公告书应当包括（但不限于）以下事项：（一）收购人名称、所在地、所有制性质及收购代理人；（二）收购人的董事、监事、高级管理人员名单及简要情况；收购人为非股份有限 公司者，其主管机构、主要经营管理人员及主要从属和所属机构的情况；（三）收购人的董事、监事、高级管理人员及其关联公司持有收购人和被收购人股 份数量；（四）持有收购人以上股份的股东和最大的十名股东名单及简要情况；（五）收购价格、支付方式、日程安排（不得少于二十个工作日）及说明；（六）收购人欲收购股票数量（欲收购量加已持有量不得低于被收购人发行在外普 通股的）； （七）收购人和被收购人的股东的权利和义务；（八）收购人前三年的资产负债、盈亏概况及股权结构；（九）收购人