[财务管理]分析数据.doc

分析的一些基本指标1、 增长率=（本期-上期）/上期2、 毛利率=(销售额-销售成本)/销售额*1003、 毛利率=销售额*毛利率=销售额-销售成本4、 销售占比：某单品或某类商品的销售额占本类或本店的销售额的 比例5、 毛利贡献率=销售占比*毛利率6、 平均库存=（期初库存+期末库存）/27、 周转率=本期销售数量/本期平均库存*1008、 周转次数=本期销售额/本期平均库存9、 周转天数=30/月周转次=平地均库存/日均销售10、 交叉率=毛利率*周转率=（毛利率/销售额）*（销售额/平均库存）*1、翻查历史销售数据。以月、日、时段这三个为条件查询消费者的购物习惯。对比历史数据，将销售占比高的时间段筛选出来，再做更细致的分析。例如以时段为条件：08：00 6% 09：00 8% 10：00 8% 11：00 5%12：00 4% 13：00 2% 14：00 3% 15：00 1%16：00 2% 17：00 2% 18：00 3% 17：00 3%19：00 6% 20：00 15% 21：00 20% 22：00 10%从时段报表可以看出，超市的销售高峰在20：00-22：00 占了全天45%的营业额，接下来可以看再类别销售报表，这高峰期食品和非食的销量和营业额各占多少。 通过分析，你就可以大致确定你所面对的消费群体，并针对消费群体做出相应的促销计划。2、至少每周一次市调，目标是商圈内的竞争对手，观察其畅销品的价位，以及新品引进情况。3、优化商品组织结构，将30天内不动销的商品清场出场，引进同类的畅销商品进行替换。4、快讯结束后，对比促销前、促销中、促销后的营业额是否有增长，若是负增长，马上找到原因，对症下药。综合毛利率管理1. 范例一：商 品 类 别销售额占 比毛利率毛利率贡献率毛利额贡献度惊爆商品 15 3.00 0.45 3.98%促销商品 15 7.00 1.05 9.29%正常商品* 7014.00 9.80 86.73%总 计10011.3011.30100.00%含店内促销商品评语：促销占比较大（15%+15%），促销力度很大，较能吸引来客数，且毛利率控制得宜。2. 范例二：商 品 类 别销售额占 比毛利率毛利率贡献率毛利额贡献度惊爆商品 10 5.00 0.50 3.94%促销商品 1010.00 1.00 7.88%正常商品* 8014.0011.20 88.18%总 计10012.7012.70100.00%*含店内促销商品评语：促销占比适中（10%+10%），尚能吸引来客数，毛利率控尚可，似乎还可加大一点促销力度。3. 范例一：商 品 类 别销售额占 比毛利率毛利率贡献率毛利额贡献度惊爆商品 5 7.00 0.35 2.59%促销商品 511.00 0.55 4.07%正常商品* 9014.0012.60 93.34%总 计10013.5013.50100.00%*含店内促销商品评语：促销占比偏低（5%+5%），无法吸引大量客流，毛利率控制得太高了，似乎可以加大促销力度。如何来诊断分析商品构成的问题？如何诊断全公司/全店的商品构成问题？?客层分析（外在分析）-商圈潜在客层构成VS卖场客层构成【案例】A超市集团总店（6000M2）位于高校区附近，其5-10公里内的潜在商圈客层构成如下：居民占70%、高校学生占30%；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占60%以上，居民不足40%！这数据表明什么？其实目前该店遇到了一个典型的商品构成问题：商品结构到底应如何倾斜的问题？应该选择哪类客层为主流目标顾客？A：如果还是选择居民作为主流目标客层，则其在市场调查的基础上，必须对商品构成重新进行检讨，为什么居民不喜欢该店的商品；B：如果该店在检讨自己在商圈内竞争力的情况下，发现既然在争取居民顾客方面争不过竞争店，还不如做好自己既有客层高校学生。则其可采取的对策有二：一是重新评估卖场经营面积，因为占商圈潜在客层30%的高校学生可能根本支撑不了这么一个大店，要考虑缩小卖场面积，或采取外租、联营方式引入新的经营项目（如游戏机、快餐店等）；二是重新定位商品构成，全部商品构成以学生为核心，缩小以家庭主妇为对象的商品构成，扩大学生消费品。例如缩小生鲜区中的初级生鲜品（如肉类、水产、蔬菜经营面积），增大生鲜区中的现场加工品、熟食、主食厨房等即食性商品，以商品构成调整呼应目标客层调整。POS经营数据分析（内在分析）50VS50、10VS90、30/70【案例1】A连锁超市有各类门店数十家，以总店为例，有效流转商品数达10000种，日均营业额80万左右。在分析商品构成问题时，发现平均5000个单品实现了40万左右的销售额，这表明该超市商品构成有问题吗？当然有问题！超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售。现在平均50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，什么都卖不好，何来的量化销售？！没有量化销售，这家超市又何以和供应商压低进价，进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争？这家超市商品构成的问题在于：缺乏量化销售的A类商品；【案例2】该地另一家超市公司却出现了一个相反的现象：前几天，该超市总经理打电话过来说道：“我们超市在分析商品构成时，发现了我们10%左右的商品实现了90%以上的销售，这样A类商品很突出了，没问题吧？”谁说没问题？10%VS90%表明：该超市当前的商品构成中，顾客的目的性购买太强（经分析，顾客仅认为该超市牛奶、食用油商品等有限品类不错、价格便宜，其他商品都不如竞争对手），到该超市来就只是为了购买这一两类商品，没有关联性购买，这直接导致销售毛利太低。因此该超市面临的是：如何弱化顾客的目的性购买，优化其他类商品构成的问题。上述A超市公司的商品构成由商品总部负责，在现场调查分析中，当问到商品构成有问题怎么办的时候？几乎所有采购业务人员及门店人员的答复竟都是：“引进新品，淘汰滞品。”事实上，一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题！试想，如果一栋楼不好卖，肯定是整栋楼的设计出了问题（对于我们超市来说，就是商品构成设计出了问题），仅仅抱怨砖不好是没有用的。根据美国多家超市集团的现场实践，超市的商品构成中，如果达到30%的商品产生70%的销售的时候，才表明商品构成基本正常（因为20%商品产生80%销售多数情况下仅是一个理想化的状态），这时我们的工作重点才是放在引进新品淘汰滞品上；假如在超市的商品构成中，偏离了30%的商品产生70%销售的曲线（如上例中50%商品产生50%销售、或是40%商品产生60%销售、或则是10%的商品产生90%的销售），则表明采购业务部门、门店营运部门要深入考虑改善商品构成即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手，否则事半功倍。如何按部门/品类诊断商品构成问题？顾客ABC构成vs.商品品类构成【案例】A连锁超市最近新开了一家大卖场，该店商圈包括一个大型居民区和广东一个典型的城中村外地大学毕业生到广东找工作时的出租屋集中地。这家门店在生鲜商品经营上遇到了一个麻烦事生鲜品中初级产品的销售还不错，但是不管他们怎么调整价格、怎么促销、怎么活性化卖相（生动化），生鲜品中的加工制品，特别是熟食和面包一直销售很不理想。这家公司老总特纳闷：“我的熟食都是按照家庭主妇的口味制作的啊，而且促销时段也选择在下午4:006:00的晚市，商品出炉时间控制在4：00左右，以让商品新鲜，怎么还是不行？”所以他特别想了解如何来诊断解决这个问题。当我们在发现某些部门或品类的销售下滑时，我们首先要想到的是：是否该类商品的构成出了问题顾客想要的没有，不想要的一大堆？！在现场诊断中，当我们问超市的目标顾客是谁时，该门店几乎所有的管理人员都很清楚：是家庭主妇。而当我们问到熟食类商品的核心目标客层是谁时，开始出现五花八门的答案。其实只要我们的门店管理人员愿意花些时间在收银台或熟食柜前，观察观察顾客购物篮（BASKET）的话，就会发现其实多数超市里的熟食主流客层并不是家庭主妇，而是以单身人士、学生、双职工等年轻人为主。从该店商圈分析来看，其熟食的主流目标顾客应是那些到广东寻梦的大学生们，他们住在出租屋里，可能连锅都没有，刚毕业不久工作非常卖力，每天下班时间基本在6：00以后在找准该类商品的目标客层外地大学生群体后，该店的熟食类商品构成与营销可作如下调整：1）商品构成以满足广东家庭主妇为核心的“广式口味”，转变成以满足外地大学生群为核心的“全国风味”湖南风味、四川风味、潮州卤水、东北炖菜具体操作方式可采取联营抽成等方式，以弥补自身厨师的不足（这一点学学运营好的大学风味食堂就行）；2）商品构成以满足家庭主妇为核心的大包装、大克数，转变成以满足年青人为核心的小包装、即食性包装为主；3）商品出炉时间由以满足家庭主妇为核心的下午4：00左右，转变成以满足这些年轻人为核心的晚6：00左右，以使得这些目标顾客一到卖场就能买到新鲜出炉的商品；4）时段促销商品调整，由半成品配菜、大包装促销品转化为以即食性小包装促销品主，免费提供一次性手套服务经过系列商品与营销构成的调整，该店的熟食部由原的滞销部门成为整个店的领头羊，同时有效带动了其他相关联商品的销售。因此当我们在抱怨某某品类商品不好卖时，我们有没有设身处地考虑过：是否该品类的目标客层定位是否本身就错位了呢？目标客层与商品构成定位本就是双胞胎，一错百错，多米诺骨牌效应由此而来。?商品结构图分析法：价格线VS销售额【案例】A连锁超市门店中的面包销售非常不理想，四五十个品种中，每个单品都能卖一点，哪个都卖不好，整个销售稀稀拉拉，该店的店长非常着急，如何来诊断是不是商品构成出了问题？在诊断和分析卖场的商品结构问题时，欧美等国超市用得最多的是采取一种商品结构图分析法。我们的一位同事在美国研修时，美国零售业研究同行以沃尔玛（WAL-MART）、塞夫威（SAFEWAY）等为例，说明这些美国大企业如何利用商品结构图双峰分析法诊断超市商品构成问题。一般我们以价格线为横座标，以销售额/销售量为纵坐标进行分析，健康的超市商品构成要求曲线必须是双峰状的，而且必须前面低价位一个波峰高于后面高价位的波峰。在本例中，以价格线作为横坐标，以销量作为纵坐标，通过采用双峰分析法诊断A超市面包类商品构成，发现面包类商品在二维图中基本成了一条直线，表明该超市面包类商品属于商品构成中缺乏A类重点商品，整个面包系列走进了“好像什么都能卖一点、但又好像什么都不好卖”的误区。我们超市靠什么去吸引顾客、靠什么去激发顾客购买，是靠商品又多又全吗？不是！因为我们超市不能走进大而全的误区；是靠我们的商品新奇特吗？不是！因为超市经营的是顾客基本生活用品我们超市吸引顾客的核心点是让顾客省钱，以更少的钱过更好的生活，因而必须突出特价效应和氛围。因此，在本例中，采购和营运主管所要做的是，如何通过目标客层分析法和价格带分析法，调整商品构成并在中低价位段采取惊爆特价，以在中低价位段的这个商品吸引顾客进入面包区，通过商品结构的调整带动整个面包区的销售。?商品价格线与价格带诊断分析法【案例】在我们诊断分析A连锁超市的商品构成时，发现在家庭用品大分类、厨房用品中分类、中式炒锅小分类下的商品构成是：26.4元单柄铸铁炒锅、56元单柄铸铁炒锅、61.5元单柄不锈钢炒锅共三款商品。我们如何来诊断分析这商品构成有没有问题？超市竞争的核心在于价格。超市商品构成策略，特别是非食品类，在很大程度上以价格带和价格线的构成为物化形式的。所以我们在诊断分析超市的商品价格构成时，必须先由外到内，了解目标客层构成、了解商圈对手的同类商品价格带与价格线构成，反过来诊断我们的商品构成有没有问题。该店位于广州市近郊区，居民收入较低，商圈内竞争对手与自己面积差不多，其中式炒锅的商品构成为9.8元单柄生铁炒锅、19元单柄铸铁炒锅、45元单柄铸铁炒锅、68元单柄不粘炒锅共四款商品。经过对比即刻可以看出：A超市的商品价格带构成有极大的问题我们最便宜的炒锅是26.4元，而我们的对手却是9.8元！超市的商品构成，一方面在于根据目标客层的构成来判断商品价格带，另一个最简单的方法，就是根据竞争对手的价格带构成调整我们自己的价格带。在本例中，我们炒锅的价格带构成为26.4元、56元、61.5元，而我们对手的价格带构成为9.8元、19元、45元、68元，我们的商品构成仅是对手的中高档商品当我们的客层构成又属于中低收入时，麻烦就大了，顾客很自然地会认为我们的商品贵而不会购买。为什么？因为对于大部分的百货类商品、服饰类商品而言，顾客记不住具体哪一个商品的价格，她只会大体感觉我们超市的锅贵，也许属于高档商品而放弃购买。怎么办？首先我们的价格带应该至少与对手基本持平，如我们超市可设立一个售价为9.5元、15元、38元、65元的价格带。如果该类商品的预设毛利为为25%，则要求采购员去找厂商寻找进价为7.1元、11.2元、28.5元、48.8元的单柄炒锅类，进行商品构成的调整，从而达到提升整个品类销售的目的。以上对如何诊断分析超市商品构成问题作了个基本探讨。我们要清楚：商品构成问题是超市的第一要义超市存在的核心意义就是“卖东西的”。因此我们在发现自己门店效益下滑、业绩不理想的时候，第一个要想到的不是去调整货架、也不是去搞大规模促销或去打价格战，更不能“只见树木不见森林”，一味地根据销售排行去淘汰滞销品引进新品。如果我们不知道商品构成哪里出了问题，我们就不可能知道到底该引进什么商品，这样就会被供应商牵着鼻子走，结果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始。我们需要沉下心来诊断分析自己的商品构成到底哪里出了问题，这首先要有个态度问题。然后再根据商品的纵深度管理模式（宽度VS深度分析模型）、商品品类定位管理分析、商品品牌定位、功能定位及价格线定位等，来规划调整整体大中小分类及商品的配置该地另一家超市公司却出现了一个相反的现象：前几天，该超市总经理打电话过来说道：“我们超市在分析商品构成时，发现了我们 10% 左右的商品实现了 90% 以上的销售，这样 A 类商品很突出了，没问题吧？” 谁说没问题？ 10% VS 90% 表明：该超市当前的商品构成中，顾客的目的性购买太强（经分析，顾客仅认为该超市牛奶、食用油商品等有限品类不错、价格便宜，其他商品都不如竞争对手），到该超市来就只是为了购买这一两类商品，没有关联性购买，这直接导致销售毛利太低。 因此该超市面临的是：如何弱化顾客的目的性购买，优化其他类商品构成的问题。 上述 A 超市公司的商品构成由商品总部负责，在现场调查分析中，当问到商品构成有问题怎么办的时候？几乎所有采购业务人员及门店人员的答复竟都是：“引进新品，淘汰滞品。” 事实上，一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题！试想，如果一栋楼不好卖，肯定是整栋楼的设计出了问题（对于我们超市来说，就是商品构成设计出了问题），仅仅抱怨砖不好是没有用的。 根据美国多家超市集团的现场实践，超市的商品构成中，如果达到 30% 的商品产生 70% 的销售的时候，才表明商品构成基本正常（因为 20% 商品产生 80% 销售多数情况下仅是一个理想化的状态），这时我们的工作重点才是放在引进新品淘汰滞品上；假如在超市的商品构成中，偏离了 30% 的商品产生 70% 销售的曲线（如上例中 50% 商品产生 50% 销售、或是 40% 商品产生 60% 销售、或则是 10% 的商品产生 90% 的销售），则表明采购业务部门、门店营运部门要深入考虑改善商品构成即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手，否则事半功倍。 如何按部门 / 品类诊断商品构成问题？ ?顾客 ABC 构成 vs. 商品品类构成 【案例】 A 连锁超市最近新开了一家大卖场，该店商圈包括一个大型居民区和广东一个典型的城中村外地大学毕业生到广东找工作时的出租屋集中地。 这家门店在生鲜商品经营上遇到了一个麻烦事生鲜品中初级产品的销售还不错，但是不管他们怎么调整价格、怎么促销、怎么活性化卖相（生动化），生鲜品中的加工制品，特别是熟食和面包一直销售很不理想。 这家公司老总特纳闷：“我的熟食都是按照家庭主妇的口味制作的啊，而且促销时段也选择在下午 4:006:00 的晚市，商品出炉时间控制在 4 ： 00 左右，以让商品新鲜，怎么还是不行？”所以他特别想了解如何来诊断解决这个问题。 当我们在发现某些部门或品类的销售下滑时，我们首先要想到的是：是否该类商品的构成出了问题顾客想要的没有，不想要的一大堆？！ 在现场诊断中，当我们问超市的目标顾客是谁时，该门店几乎所有的管理人员都很清楚：是家庭主妇。而当我们问到熟食类商品的核心目标客层是谁时，开始出现五花八门的答案。 其实只要我们的门店管理人员愿意花些时间在收银台或熟食柜前，观察观察顾客购物篮（ BASKET ）的话，就会发现其实多数超市里的熟食主流客层并不是家庭主妇，而是以单身人士、学生、双职工等年轻人为主。 从该店商圈分析来看，其熟食的主流目标顾客应是那些到广东寻梦的大学生们，他们住在出租屋里，可能连锅都没有，刚毕业不久工作非常卖力，每天下班时间基本在 6 ： 00 以后在找准该类商品的目标客层外地大学生群体后，该店的熟食类商品构成与营销可作如下调整： 1 ）商品构成以满足广东家庭主妇为核心的“广式口味”，转变成以满足外地大学生群为核心的“全国风味”湖南风味、四川风味、潮州卤水、东北炖菜具体操作方式可采取联营抽成等方式，以弥补自身厨师的不足（这一点学学运营好的大学风味食堂就行）； 2 ）商品构成以满足家庭主妇为核心的大包装、大克数，转变成以满足年青人为核心的小包装、即食性包装为主； 3 ）商品出炉时间由以满足家庭主妇为核心的下午 4 ： 00 左右，转变成以满足这些年轻人为核心的晚 6 ： 00 左右，以使得这些目标顾客一到卖场就能买到新鲜出炉的商品； 4 ）时段促销商品调整，由半成品配菜、大包装促销品转化为以即食性小包装促销品主，免费提供一次性手套服务 经过系列商品与营销构成的调整，该店的熟食部由原的滞销部门成为整个店的领头羊，同时有效带动了其他相关联商品的销售。因此当我们在抱怨某某品类商品不好卖时，我们有没有设身处地考虑过：是否该品类的目标客层定位是否本身就错位了呢？目标客层与商品构成定位本就是双胞胎，一错百错，多米诺骨牌效应由此而来。 ?商品结构图分析法：价格线 VS 销售额 【案例】 A 连锁超市门店中的面包销售非常不理想，四五十个品种中，每个单品都能卖一点，哪个都卖不好，整个销售稀稀拉拉，该店的店长非常着急，如何来诊断是不是商品构成出了问题？ 在诊断和分析卖场的商品结构问题时，欧美等国超市用得最多的是采取一种商品结构图分析法。我们的一位同事在美国研修时，美国零售业研究同行以沃尔玛（ WAL-MART ）、塞夫威（ SAFEWAY ）等为例，说明这些美国大企业如何利用商品结构图双峰分析法诊断超市商品构成问题。一般我们以价格线为横座标，以销售额 / 销售量为纵坐标进行分析，健康的超市商品构成要求曲线必须是双峰状的，而且必须前面低价位一个波峰高于后面高价位的波峰。 在本例中，以价格线作为横坐标，以销量作为纵坐标，通过采用双峰分析法诊断 A 超市面包类商品构成，发现面包类商品在二维图中基本成了一条直线，表明该超市面包类商品属于商品构成中缺乏 A 类重点商品，整个面包系列走进了“好像什么都能卖一点、但又好像什么都不好卖”的误区。我们超市靠什么去吸引顾客、靠什么去激发顾客购买，是靠商品又多又全吗？不是！因为我们超市不能走进大而全的误区；是靠我们的商品新奇特吗？不是！因为超市经营的是顾客基本生活用品我们超市吸引顾客的核心点是让顾客省钱，以更少的钱过更好的生活，因而必须突出特价效应和氛围。 因此，在本例中，采购和营运主管所要做的是，如何通过目标客层分析法和价格带分析法，调整商品构成并在中低价位段采取惊爆特价，以在中低价位段的这个商品吸引顾客进入面包区，通过商品结构的调整带动整个面包区的销售。 ?商品价格线与价格带诊断分析法 【案例】 在我们诊断分析 A 连锁超市的商品构成时，发现在家庭用品大分类、厨房用品中分类、中式炒锅小分类下的商品构成是： 26.4 元单柄铸铁炒锅、 56 元单柄铸铁炒锅、 61.5 元单柄不锈钢炒锅共三款商品。我们如何来诊断分析这商品构成有没有问题？ 超市竞争的核心在于价格。超市商品构成策略，特别是非食品类，在很大程度上以价格带和价格线的构成为物化形式的。所以我们在诊断分析超市的商品价格构成时，必须先由外到内，了解目标客层构成、了解商圈对手的同类商品价格带与价格线构成，反过来诊断我们的商品构成有没有问题。 该店位于广州市近郊区，居民收入较低，商圈内竞争对手与自己面积差不多，其中式炒锅的商品构成为 9.8 元单柄生铁炒锅、 19 元单柄铸铁炒锅、 45 元单柄铸铁炒锅、 68 元单柄不粘炒锅共四款商品。 经过对比即刻可以看出： A 超市的商品价格带构成有极大的问题我们最便宜的炒锅是 26.4 元，而我们的对手却是 9.8 元！ 超市的商品构成，一方面在于根据目标客层的构成来判断商品价格带，另一个最简单的方法，就是根据竞争对手的价格带构成调整我们自己的价格带。在本例中，我们炒锅的价格带构成为 26.4 元、 56 元、 61.5 元，而我们对手的价格带构成为 9.8 元、 19 元、 45 元、 68 元，我们的商品构成仅是对手的中高档商品当我们的客层构成又属于中低收入时，麻烦就大了，顾客很自然地会认为我们的商品贵而不会购买。 为什么？因为对于大部分的百货类商品、服饰类商品而言，顾客记不住具体哪一个商品的价格，她只会大体感觉我们超市的锅贵，也许属于高档商品而放弃购买。 怎么办？首先我们的价格带应该至少与对手基本持平，如我们超市可设立一个售价为 9.5 元、 15 元、 38 元、 65 元的价格带。如果该类商品的预设毛利为为 25% ，则要求采购员去找厂商寻找进价为 7.1 元、 11.2 元、 28.5 元、 48.8 元的单柄炒锅类，进行商品构成的调整，从而达到提升整个品类销售的目的。 以上对如何诊断分析超市商品构成问题作了个基本探讨。我们要清楚：商品构成问题是超市的第一要义超市存在的核心意义就是“卖东西的”。 因此我们在发现自己门店效益下滑、业绩不理想的时候，第一个要想到的不是去调整货架、也不是去搞大规模促销或去打价格战，更不能“只见树木不见森林”，一味地根据销售排行去淘汰滞销品引进新品。如果我们不知道商品构成哪里出了问题，我们就不可能知道到底该引进什么商品，这样就会被供应商牵着鼻子走，结果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始。 我们需要沉下心来诊断分析自己的商品构成到底哪里出了问题，这首先要有个态度问题。然后再根据商品的纵深度管理模式（宽度 VS 深度分析模型）、商品品类定位管理分析、商品品牌定位、功能定位及价格线定位等，来规划调整整体大中小分类及商品的配置超市销售数据分析其中包括各部门的销售额、毛利、毛利率、日比，周比、同期比、销售占比、日平均销售额、通路费用、各项数据指标、达成率及行动计划。面对这样一张报表，如何能在这些繁琐的数据中，合理的得出对门店日常经营管理的各项措施和办法是至关重要的，报表的分析主要从以下几方面入手。一、销售额分析： 首先可以从每日的销售额在本周总销售额中所占的比率，看出一周中销售是好的时间段在哪几天，这样有助于安排门店员工的工作与休息，注意一些特殊的日子，如节假日、突发性的集团购买、发工资日(主要是在大型厂矿机关的门店，销售主要来自于此)。大部分在周五、六、日三天的销售要高于其他时段，故应该在繁忙时段到来前，备足商品，并减少员工休假，以增加服务人员等举措二、毛利率分析： 从毛利率可以看出超市每日的毛利率和各部门毛利率的高低。现在大型卖场的综合毛利率在1318，标准超市的毛利率在1620，便利店的毛利率可能会在22左右。其实综合毛利率的高低也不是一成不变的，它会随着节假日的到来而随之提升。一般来说，节假日时，高毛利的商品会有较大提高，从而对门店的毛利有一定的补充，这样就有助于超市的管理人员合理补货和安排利润计划。三、贡献毛利率分析： 部门的贡献毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列为：文具、塑料五金、针织品、休闲食品、曰化、烟酒、肉食、副食品、粮油。管理者由此可以逐步调整单品价位和普通商品与利润商品的结构，促使其在综合毛利贡献率上减少差距。对于贡献毛利率较高的部门应加大要货的力度，对于贡献毛利率较低的商品部门应加大调整力度，了解目标顾客群的消费需求。例如：肉食品会因夏季的到来而销售下滑就应通过增加夏季的畅销品来转移定位。某一部门可能会因利润商品的断货，而使整个部门的贡献毛利率下滑(有时即使是销售额不变，但是利润率却下滑很多)，这就要求超市根据自身的情况，重视利润商品的库存，合理提出要货需求单以便配送中心配送。四、提高毛利率： 报表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于预计指标，就可以对各部门的毛利率和销售构成比进行人为调整。例如：一周的整体毛利率为13，低于预计毛利率15，而其中休闲食品的销售构成为13.71，但是毛利率为11，为了提高总体毛利率，就可以增加休闲食品的品种和数量及展示的排面，以促进销售，提高这一部门的销售构成比，从而达到提高整体毛利率的目的。提高毛利率的方法为：(1)提高高毛利率商品部门的构成比。应当注意的是：a毛利率虽高，可能季节性商品(如雨季到来，雨伞销售增加)较多；b毛利率虽高，但是易成为损耗高的商品； (2)降低低毛利率部门的构成比； (3)提升高销售构成比部门的毛利率； (4)若有构成比相同的部门，应发展高毛利率的商品。但是不能完全绝对为了提高综合毛利率，而使销售构成比下降。要对不同个性、特征、用途的商品进行有效的组合，能够满足顾客的各种需求，使综合毛利有所增长。 五、经营指标： 超市情况设定经营指标及达成率，以决定商品的库存。各部门商品的库存是否适当，库存是否能有效发挥效率等，这种商品成绩判定的指标我们谓之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率；交叉比率最少也要确保在200。如果为100，是指得到与商品投入资本相同数额的毛利，如果将风险负担、滞销商品及损耗计算在内的话，就谈不上效益了。各部门的目标交叉比率先由公司总部统一设定，然后各门店根据实际情况自行调整设定各部门的目标销售额，计算其应有的库存量。计算方法：假设有一部门销售目标a为154万元，销售占比b为15.7，交叉比率c为133，目标毛利率d为15，那么贡献毛利率为e=bd=15.715=2.355，目标周转率f=cd=13315=8.87次，目标库存g=af=1548.87=17.36万元。周报表作为过去时间段的报表，通过分析，我们应大胆而有预见性的预测，以使我们的超市周报起到真正成为经营决策及行动计划的来源，使超市的每一项决策都脚踏实地，真正做到数据化、科学化，周销售数据分析决定超市行动计划成功的关健。超市盘点分析报告 盘点是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一年的营运管理的综合考核和回顾。因为盘点的数据直接反映的是损耗，所以门店年度盈利在盘点结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度盘点来得知超市的盈亏状况。通过盘点，可以达到如下目标：1 超市在本盘点周期内的亏盈状况。2 超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。3 得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在下一个营运年度加强管理，控制损耗。4 发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。5 反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。下面以盘点流程为序分析盘点中发现的问题：（一）盘点准备不足。盘点用表数量预估不准确，盘点表不够用，说明对商店货架数据掌握不准确；漏盘、漏预列情况较多，盘点工作计划不充分。建议用倒计时的方式将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来，安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地点等，并告知所有相关人员。（二）非销售区盘点工作完成情况不佳，顶仓商品盘点单据分箱工作在盘点当天下午才完成，盘点当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。非销售区共抽查了35个货架的353种商品，有13种商品盘点错误，占总抽查商品种类的3.68%，这个比例是比较大的。错误主要集中在卫浴、五金部门，这些部门的商品型号复杂，体积较小，容易出错，要求员工非常细心并且要有很强的责任心。（三）盘点现场稍显混乱，有挪用盘点商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来登高，都有可能影响盘点结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，发现死角以及遗漏区域。（四）数据录入效率不高，各部门配合协调情况不佳。录入当天计划8：00开始，实际9：30人员到齐，开始录入。盘点是全店人员都参加的营运过程，为减少对营运的影响，提高盘点工作的效率，各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个盘点按计划进行。（五）盘点差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。商店盘点要明确目的，要通过盘点反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗，不是例行公事。（六）差异原因有较多是盘点错误、漏盘。说明商店部门经理对盘点工作不重视，协调、管理、跟踪不到位，责任心不强。包括建材的140万就是这样造成的。（七）商店没有全年的库存管理计划，部门没有制定商品的循环盘点计划，使所有差异均反映在年终盘点上，不利于库存的管理。(八)商店的部门经理、员工对流程、商品的移动原因代码部了解，商品的流动走向不清楚。对SAP的操作不熟悉。(九）特单较多的部门在操作流程上存在一定的问题，部门间交接不是非常顺畅。（十）没有严格掌握商品进出原则，即“商品如何进，就任何出”。要做到这一点必须全员培训、了解、掌握，确保店内商品的准确性。以下是对盘点工作提高效率的建议：（一）技术面1、盘点事前做好培训，确保效果。弄清盘点过程中可能出现的问题，加以注意。2、做好计划，将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来。安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地点等。3、完整：所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料等，都必须完整，不要遗漏区域、遗漏商品。4、清楚：盘点过程属于流水作业，不同的人员负责不同的工作，所以所有资料必须清楚，人员的书写必须清楚，货物的整理必须清楚，才能使盘点顺利进行。（二）管理面1、现场管理：现场应有秩序，包括控单发放、回收，盘点进行都应有效率。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，及时处理各种突发事件，保证盘点工作顺利进行。2、执行力：保证相关人员明确工作计划及目标，不私自在操作中变通更改，注意各时间节点，保证各环节顺利进行。工作进行中应有监督（如仓库管理，登高梯使用等），以便及时调整，避免差异增大。3、团队精神：盘点是全店人员都参加的营运过程。为减少停业的损失，加快盘点的时间，超市各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个盘点按计划进行。（三）营运面加强库存管理，商品部最好建立循环盘点计划，以便掌握库存情，及时做出调整。可能由于商店近期事情繁多，分散了对盘点工作的注意，没有引起管理层对这项工作足够的重视，希望各部门能从盘点结果中发现问题，以求改进。如何提高门店的客单价什么影响了客单价？，即同样的商品，价格越高顾客购买的数量越少，价格越低顾客购买的数量越多。因此，追求合适的价格（需要考虑利润）和尽可能高的销售数量成为提升客单价的主要方向。影响门店客单价的因素有五个方面：一、门店品类的广度与深度 门店品类的广度与深度对于客单价的影响是根本性的，是主要影响因素。门店可以通过在自己专长的品类上拓宽它的广度（增加中小品类的数量）和加深其深度（增加品种数）来提升自己门店的特色化，建构自己的核心竞争力。二、门店商品定位门店的商品定位主要是指门店商品的档次，也即商品的平均单价，同样面积大小的超市，可能从品类数量和单品数量来对比差不多，但是由于一家定位高端、一家定位中低端，客单价就会相差数倍，这就是门店商品定位对客单价的影响。三、门店促销活动通过促销活动促成顾客购买本不想买的东西、或者想买的东西多买，这就是促销活动对提升客单价的作用四、商品的关联组合商品的关联组合有同品类与相近品类组合和跨品类、甚至跨部类和跨大类组合，比如围绕婴儿的食品、穿着、玩具来考虑商品组合时，其实就横跨了两个部类、三个大类，但是这样的组合对于顾客购物习惯来说却是很自然的，可以“触景生情”产生许多冲动性消费。五、商品陈列商品陈列对于客单价的影响同样也是不可忽视的。不管门店是大还是小，相对于顾客在门店内所待的时间来说，这些商品总是远远“过剩”的，因此，要想让合适的商品吸引到顾客足够的眼球，就需要在陈列上下功夫。靠什么提升客单价其实提升客单价无非是促成顾客同类商品多买、不同类商品多买、买价值更高的商品这样三种途径，还有一种就是通过数据分析来实现提升客单价， 一、促成顾客同类商品多买促成顾客同类的商品多买，是提升客单价最基本的途径。1、降价促销：通过降价方式刺激顾客多买，由于存在商品的价格弹性，对于那些价格弹性大的商品，通过降价促销这种方式能有效提升顾客的购买量。2、捆绑销售：这种方式其实是降价促销的变形，比如超市里常做的两捆蔬菜按单捆的价格出售，洗衣皂三块一起只卖2块的价钱等等，这些都可以增加同类商品的销量，大部分还可以增加单个顾客销售额。3、买赠活动：与捆绑销售类似的一种促销途径，这种促销方式常见于新品的搭赠促销，或者是一些即将过期商品、待处理商品的处理上，同样也能够刺激同类商品的销售。二、促成顾客不同类商品多买促成顾客不同类商品的多买，也可以通过上述的捆绑销售和买赠活动来实现，比如将饮料与牙膏捆绑在一起降价销售、将洗手液与灭蚊剂捆绑销售，这些都可以有效带动异类商品的销售。在促成顾客不同类商品的多买过程中，我们要考虑关联性商品和非关联性商品。利用这种互补性和暗示性的刺激购物拉动顾客购买同类或异类商品。三、促成顾客购买价值更高的商品如果顾客的消费量固定，但有效地利用陈列和促销手段，无形却有意地推动消费者的消费升级，其实也是一种比一般促销更有效的推动客单价提升的办法。四、数据分析实现提如何利用数据分析来提升客单价？要根据各个企业不同的信息化程度进行。1、具有完善的会员管理信息系统的企业利用会员管理信息系统，利用数据挖掘技术，可以做到以下几点：一是关联营销。利用会员管理信息系统中的会员信息，对会员的购物单进行分析，寻找那些关联关系比较强的品类或者关联关系比较紧密的单品，有意识地调整陈列，必要时采取复合陈列，并在做促销时有意识地做关联促销，以强化顾客的组合消费行为。二是个人消费行为画像。个人消费行为画像就是根据会员消费信息和会员登记的信息，将这些信息进行再加工，然后根据其社会属性、消费属性、个人偏好属性、时尚属性等等为顾客构建一个多维视图，根据这些客户的多维视图和相关模型，可以比较准确地进行促销活动，大幅度地降低营销成本，提高营销的命中率和成效。三是针对性营销。当基于客户管理信息系统基础上通过数据挖掘建立客户消费行为画像以后，就可以寻找那些各个品类的忠诚消费者和富有影响力的“带头”消费者，这些忠诚消费者和“带头”消费者会对周围的消费群体产生强大的示范作用和引导作用。2、具备初步管理信息系统的企业对于那些没有建立客户管理信息系统或者即使建立了也无法很好地采集数据、统计数据、形成有用的数据的零售企业来说，如何利用品类分析的结果来提升客单价？一是可以通过品类分析了解哪些是重点品类、品类单价、品类结构、品类成长性、品类集中度，了解品类的发展趋势，有意识地引导品类档次的提升。二是了解各品类在不同季节、不同节假日的表现差异，通过品类与季节、节日等的消费共振来创造消费高峰，提升客单价。三是了解促销活动对品类销售的影响，促销的目的是以促销来带动品类销售的增长，而不是为促销而促销的。所以，一定要通过有效的品类分析来跟踪促销结果，以便不断地提升促销。3、管理信息系统几乎为零的企业对于那些管理信息系统几乎为零的企业来说，只要善于多观察、多思考，然后对自己的调整及时地进行对比分析，分析哪些调整是成功的、达到了预期目的，哪些调整是失败的、离预期目标差距甚远，只要不断总结、善于总结，凭经验也同样能有效改进绩效。五、门店日常管理当中提升客单价的以下三种方法值得推荐并采用：一是一句话营销。即要求门店收银员在收银时多加一句话：“我们门店正在进行促销，先生/小姐要不要来一份？”即便20个顾客中有一个被说动，客单价也可以实现微弱的增加。二是主动推荐。对于门店新进的商品，对于最近卖得红火的商品，还有对于最近正在做促销的商品，门店的店长可以示范并带领那些店员主动向周围的老顾客推销，既能够培养与顾客的亲切感，又能够有效地拉动客单价，也是一举两得的事情。三是经常制造一些消费热点。既可以用季节性新品、超低价商品，也可以用高性价比的优于周围竞争者的商品，用比较夸张的方式进行推销，吸引行人和顾客的眼球。相信作为零售业管理者的您，看了以上影响客单价的五要素和提高客单价的五要素之后，一定会采取很好的措施来提高您所在的门店和客单价和业绩。而对于连锁门店的培训和连锁门店提升业绩更加重要。品类数据分析实例剖解 很多超市还没有把自己的销售数据当回事。他们积累了大量的历史数据:却因为各种原因很少进行系统分析。其实,一旦开始进行分析,就能有很多令管理者大吃一惊的发现。 以下的实例剖解,数据来自一个典型的中型超市:好佳(化名)。 好佳大约有2500个单品,分成数十个品类,每个品类下还有小类、单晶。其中饮料是好佳超市的重点品类,我们将以该品类数据为依据进行分析举例。为行文简洁,省略大部分数据列表。 饮料小类分析 利用EXCEL表格,将各个小类的“销售占比”和“SKU占比”列出来,很容易得到图1。 分析: 1.好佳超市饮料类销售的主体是碳酸饮料和果汁,占饮料销售额的61.95%,SKU数占饮料全体SKU的57.94%。 2.深入看:在两大销售主体中,碳酸饮料的销售效率较高,SKU数占全体饮料的18.69%,却带来了37.52%的销售额。相比之下,果汁销售效率略低,SKU占饮料总SKU的39.25%,只带来了24.43%的销售额。 3.水奶(果奶、钙奶等乳酸饮料)的SKU占比为15.89%,但销售只占饮料销售的10.9%,销售效率略低。但从数值上看,只有16个SKU对于水奶这个类别不是多了,而是少了。由于水奶的个性化需求特点明显,造成顾客可选择余地少,因此销售不高。 改进建议: 1.进一步提高果汁的单品销售效率,也就是提高单品在单位时间里的销售数量。当然这里没有提供各个小类的平均毛利率和供应商返利数据,如果某个小类的平均毛利率和返利水平不高,则可先不考虑销售效率。 2.对水奶等乳酸饮料