如何激励企业高层管理人员

1 / 9 如何激励企业高层管理人员 一、激励机制 西方国家对企业家的激励，主要有以下两种方式： 1、报酬激励 报酬激励的核是使高层管理人员的个人收益与企业的收益挂钩，成为企业剩余资产的部分享有者，从而使股东目标成为职业高层管理人员的目标。 报酬激励由基于当期业绩的报酬与基于长期业绩的报酬组成。根据当期业绩的激励性报酬取决于公司或独立部门的当期利润增长率、投资回报或市场份额等会计指标。雇佣合同中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成。根据长期业绩的激励性报酬主 要有延期支付的资金、分成、购股权和赠股等几种形式，一般取决于公司 3 至 6 年的平均效益，目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，鼓励高层管理人员积极进取。因为如果失败，他们不用承担直接成本。 在西方企业，报酬随职位上升递增的速度比较大，高层管理者的实际收入高于普通雇员收入的几十倍，个别情况甚至达普通工厂工人的上千倍。 以美国为例。美国海依顾问集团公司调查统计了 282个美国大中型公司经理年薪，在 90 年代初期，每人平均为170 万美元，远远高于当时人均收入 19130 美元。福布斯2 / 9 杂志 1990 年对 800 家大公司的高层管理人员进行的调查披露，高层管理人员年均收入达 美元，其中 43%来自基于长期业绩的报酬，其余来自工资及基于当期业绩的年奖金。 高层管理者的高报酬对公司业绩起到了积极的作用。当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高。那么他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。 2、人力资本增值的激励 西方企业家可以分为所有者型企业家和职业型企业家。所有者型企业家拥有企业全部资产或较大部分资产，所以有足够的压力和动力。职业型企业家 没资产，但拥有自己的人力资本，对他而言，实现和增值自己的人力资本是很强的激励。 一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。这一点以日本最突出。由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致高级经理终生不得翻身甚至失业。 企业经营得好，就意味着企业经营者的人力资 本的价值可以实现甚至可以增值。因为经营成功者在任期满后，3 / 9 会有众多的资产所有者们高薪聘用，委以高职。 例 如，缺乏高技术企业经营经验的郭士纳在毛遂自荐到 职后，在不到 4 年的时间里，就使积重难返、被公认为只能分解为若干小公司的巨型企业走出困境。郭士纳的社会声望和自我成就感也因此大大提高。郭士纳的人力资本也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。 二、约束机制 约束机制与股权结构有关。西方企业的约束机制可以分成两种基本类型。 1、英美股权分散治理结构下的约束机制 1）股东的约束。股东的约束实质上是所有权对经营权的约束。股东们通过股东大会等方式，对公司的业绩进行评价，对董事、监 事、甚至对经理进行任命和撤换。通常被称为 “ 用手投票 ” 。 2）公司治理结构和公司章程的约束。现代公司都建立起决策机构、执行机构、监督机构等权力分离、互相监督和制衡的治理结构。监事会是公司内部专门负责监督的机构。监督公司财务的收支，特别是对董事和高级管理者进行监督和约束。此外，在公司章程中，对高级管理者的职责、权力都有明确的界定，约束他们在规定的范围内行使职权。 3）市场的约束。其一是股票市场的约束。对于股票上市的公众企业，其资本投资者 “ 用脚投票 ” 的权力，对公4 / 9 司高级管理者起着一种鞭策 和约束 作用。比如， 1987年的股价为 175 美元。 1991 年、 1992 年两年的巨额亏损使公司股票在 1993 年 1 月跌破 40 美元，达到了 17 年最低价，从而构成了对公司高层管理者改组的压力。郭士纳接管公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快回升： 1993 年底为 元。 1994 年、 1995 年、 1996 年分别达到了 元、 元。 其二是人才市场的约束。发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也给在职高层管理者造成了一种压力，迫使他们努力搞好企业的经营管理，否则不仅 会被他人取代，而且可能造成自身 “ 人力资本 ” 的贬值乃至身败名裂。近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、 果电脑均解雇了不称职的最高执行官员（ 4）被兼并收购的约束、股权分解的上市公司，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。 5）金融机构的持股与监督。在英国和美国的上市 公司，非银行金融机构的持股比例较高，不过，这些机构投资者很少参与公司的直接管理，也缺乏监管机制。但是 ，近年来情况发生了变化。 1996 年，美国基金的资产已占股市资金5 / 9 结构的 50%以上，而且基金比过去更为关注所投资公司的业绩和管理。对于经营业绩很差的大公司，基金会施加压力促使高层改组，要求改革。一些基金还会谋求董事席位，还有些基金会选择抛售股票。 6）法律约束。用法律的形式规定经营者拥有的权力和应该承担的责任；规定经营者违法时应受到的惩罚。比如，许多西方国家的法律规定，在公司破产时，除了要依法追究公司经理的渎 职行为的责任外，还规定原公司经营者在一定时间内或者永远不得担任经理、董事等职务。 7）可靠的会计与独立的审计。高层管理者背离股东目标存在的前提条件之一是双方信息不对称，高层管理者了解的信息比股东多。因此，为避免或减少道德风险，中立审计机构的作用十分重要。比如，财务报表只有在独立审计人员确认后才能公布 ，招股说明书须经证券交易委员会批准后才能公告。 2、日本企业对高层管理者的约束机制 日本企业的股权所有者比较集中，而且企业资产负债率较高，公司较多依靠银行贷款，因此，日本企业对高层 管理者的约束机制有自己的特点。 1）大股东的监督。日本企业的大股东大多是大银行和法人企业（大公司集团）。大银行持有日本上市公司股权的 22%。在日本企业，私人持股只占 24%，法人持股却占有6 / 9 70%股权（ 1993 年）。因此，日本企业对高层管理者的约束主要来自于内部，即主要来自于大股东的约束。从而致使公司经营的透明度不强，在一定程度上维护经营的稳定性，很少发生强制收购的事例，经营问题暴露较慢。 2）银行的约束。 19801993 年期间，日本非金融机构的账面负债是股本的 ，银行成 为日本企业的主要资金供给者。每一大公司集团（如三菱、三井、住友等大集团）都有一家主银行承担融资和金融业务，不少大公司集团本身就是以城市大银行为核心。核心银行通过金融业务对关系企业的高层管理者进行约束。不过，债权银行进行约束的目标与股东的目标不尽相同，债权银行更关注的是还款能力、持续经营的能力。 3）交叉持股与集体决策。日本大公司集团内的成员企业相互持股。由于相互持股，各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事。以三菱集团为例。三菱银行、东京海上火灾、三菱商事、三菱重工、三菱化工等相互持股，而在大股东 之间也还是互持股票。三菱银行的大股东是东京海上火灾等三菱集团全部企业，在东京海上火灾的大股东又是三菱银行等企业，如此团团转，成为一种不管到哪里也没有最终的大股东的结构。从总体上看， 20%至 30%的股票都是三菱集团内部互相持有，虽然三菱集团以外的企业或个人持股更多，但集团每个成员企业的大股东都是集团的其他企业，成7 / 9 员企业的经理代表法人企业行使股东权，因此，集团各成员企业经理组成的经理会也就有了大股东会的性质。经理会实行集体决策，讨论集团的重要问题，交换重要信息。 4）高层管理者的终身聘用。由于实行终身 雇佣、年功序列，日本企业各级干部都是在企业内部培养并逐步提拔起来的。高层管理者都是从从业人员选拔，经过年功序列制阶梯慢速晋升上来，一般年龄都不小。日本企业的高层管理者面临来自同等资历者甚至于部下的激烈、长期竞争，十分珍惜既得职位。一旦因为自身失误而失去现职务，到别的企业就只能从低职务做起，薪酬、福利上的损失更大。所以，尽管日本企业高层管理者的年薪明显比美国水平低，日本经理对企业市场份额和盈利水平的关心却可能超过美国的经理。 三、几点启示 1、要建立、健全对国企高层管理人员的激励与约束机制 。 在我国，国有企业高层管理者是代理人。国有企业委托人和代理人的关系比较复杂。首先是多层委托代理关系。其次，国有企业与地方政府、银行之间还存在着委托代理关系。为了使代理人与国家股东的目标一致，就必须建立有效的国有企业高层管理者激励机制与约束机制。政府作为国有企业委托人的目标是追求社会福利最大化，在很多场合下，8 / 9 这一目标等效于国家股权益增值为主，兼顾社会福利目标。尽管所有制性质不同，中国国有企业与西方企业同样存在着股东如何使职业经理人员为其利益服务的问题。行之有效的对高级管理者的激励机制和约束机制是西 方企业成功所必需的，也是中国国有企业成功所必需的。 2、逐步建立、完善经理市场。我国至今仍在较大范围内沿用党政干部的办法来评价经理人、任免经理人，不称职的经理人可以平调到同级别国有企业当经理人，还可平调到党政机关当官员。结果是激励不够，约束不够，不具备经营能力或经营天份的人却留在经营岗位上误事，经营能力或经营天赋的较好的人可能反而没有施展的机会。西方企业的经验表明，对经营者的准确评价以及有效的激励和约束都离不开发达、完善的经理市场。 3、加大激励力度。目前，我国国有企业搞不好的一个重要原 因是企业经营者积极性没有调动起来，激励力度不够是原因之一。因此，要使国有企业高级管理人员的收入与企业的市场价额、盈利、净资产增长等直接挂钩，并在此基础上拉开收入档次。同时，要向 “ 不患寡患不均 ” 、 “ 大锅饭 ” 等传统观念宣战。 4、逐渐建立长期业绩的报酬激励。