80后员工管理(HR主管必备工具_).ppt

80后管理魔方 -80后员工管理专题讲座,透视80后我的地盘我作主,who are they,中国本土化的原创称谓-“80后” 形形色色的外来标签 “草莓族” “我字当头的一代” “垮掉的一代” “新新人类”,“80后”被认为的普遍特征,独生子女； 普遍接受良好的高等教育； 以自我为中心； 浮躁、叛逆； 深受日本动画片的影响； 沉迷于网络和电视,管理80后让人欢喜让人忧,某软件公司在招聘应届毕业生时，发现了一个既有才气又很有个性的毕业生。当时在决定是否要聘用该毕业生时，hr部门产生过犹豫：从能力上来讲，是可用的，但他个性中过于凸显的自我是否会影响部门的团队协作和他本人的发展？几经考虑，公司hr部门还是决定录用。 果不其然，工作一段时间后，员工和他的主管都觉得很不适应。 主管向hr部门抱怨，“该员工眼高手低，对一些具体、琐碎的事情极其的不在乎，不注重团队协作,只想做一些大动作来证明自己，而且表现得很急迫”。 针对该主管的抱怨，hr部门立即安排时间与该员工沟通。在沟通过程中，谈及进入公司后对工作的感受时，员工满脸困惑，“工作怎么会是这样，除了琐事还是琐事，没有一点成就感”。,困境一：不做小事，想挑大梁,hr经理追问道：能否与我分享一下你都做了哪些工作？为什么觉得没有成就感？你自己最想做的是什么？如果换了你是部门经理，你会一开始就把重要的事情交给他做吗？”hr经理帮员工分析实际情况，同时提出了具体建议：“先沉下心来做些具体的工作，想想怎样融入团队合作。” 经过引导，员工开始按照建议去做，但过程并不顺利。没过多久，hr部门给这个员工换了部门，并且和新的部门经理沟通，“该员工在工作中存在哪些问题，在分配工作任务时需要关注，但他在哪些方面又很有潜力和特长”。换部门如同换战场，员工的工作状态稍有好转，但他依然太自我、太浮躁，两个月后他又来到了第三个部门。,应对之道： 校园接力和“311计划” “前置性挫折”,原因分析： 初入职场的“蘑菇期”反应,困境二：跳槽与忠诚度,会议还没开始，参会的经理们不由自主地大发感慨。 “看看部门员工的名单，令人惊讶的是三年前招聘的大学生，现在90%都不在了。”客服的主管摇着头说。 “哎！现在的年轻人，3天没有达到自己预想的目标，便怀疑自己是不是选错了单位；6个月没有得到提升，便怀疑自己受了亏待；一年没有致富，便怀疑自己是不是已经没有前途；真不知道他们能干些什么？”销售部的老王感叹道。 “可不是！总是这山望着那山高，认为当前的工作不能发挥自己的才能，如果外面有看起来不错的机会，他们就会毫不犹豫地选择离开。真拿他们没有办法！”财务部经理如是说。,职业倦怠下的另觅新欢 王芳在y公司担任绩效专员三年了，期间业绩突出，深受领导赏识。但感觉在工作中进一步学习新技能的空间越来越有限了，于是希望能够获得企业内部岗位置换的机会。考虑到内部轮岗的风险性，领导没有给她置换工作，而是加薪一级作为鼓励。短时间内，薪酬倒也发挥了作用，但却只留住了她半年。之后她在另一家不错的公司找到了一个薪酬主管的职位，工资虽不算高，但却有了一个拓展职业生涯的空间。,80后员工跳槽的n个理由,跳槽原因分析： 员工长时间从事同一工作，滋生职业倦怠 企业希望胜任的员工长期从事一项工作，既确保质量和效率，又节省成本 企业应对之道： 建立内部岗位轮换机制 建立内部招聘制度,升迁无望中的另谋高就 李伟在取得了美国名校的mba后回国，在名列全球五百强的z公司做了一名财务人员。不在意一时职位和薪酬高低的他，更看中z公司职业发展的广阔平台，他相信只要努力，日后一定会有很大的发展。转眼两年过去了，李伟工作兢兢业业，屡创佳绩，但却没有得到自己所期望的职位晋升。因为z公司在提升员工时遵循一定的时间规定，而忽略了李伟的远大抱负及巨大的工作潜质。结果，不久李伟便被其他慧眼识才的公司挖走了。,跳槽原因分析： 高潜质员工有明确的自我发展规划，当企业不能满足他们的发展要求时，便会向外寻求更广阔的平台 企业都希望聘用高潜质的员工，关键是企业能否为优秀人才提供足够大的发展平台 企业应对之道： 建立高潜质员工发展计划 构建更科学、合理、快捷的业绩考评与职位晋升挂钩机制,游走于企业和老板之间 c公司有着良好的口碑，并在业内声名远扬，刘丽怀着景仰的心情加入了该公司，担任销售代表。刘丽的老板华东区的销售总监曹先生，在公司工作8年之久，从一个普通销售员一点点做到了今天的销售总监。在共事一段时间后，曹先生发现刘丽业务能力很强，并在几次上层领导交办的工作中表现不俗。以后的工作中，曹先生总担心刘丽会取而代之，心生嫉妒促使其做了许多对刘丽不公平的事情，两人间的矛盾也随之日益加剧。刘丽简直不敢相信，在她所景仰的公司里竟然还有这样的老板。不久，便跳槽另谋高就。,跳槽原因分析： 源于与老板的关系不协调 不称职的管理者无疑对人才的保留起到了反作用 企业应对之道： 加强领导力的培养 实行矩阵式管理 建立内部员工导师制,面对文化冲突的无奈选择 为了实现职业的持续发展，苏珊离开了与朋友创业4年之久的d公司来到e公司，担任华南区人力资源经理。在参加e公司面试的过程中，苏珊出色的才干和丰富的经验给e公司的管理者们留下了深刻的印象，但同时他们也担心苏珊较强的个性会与e公司的企业文化有冲突。考虑到急需用人，e公司还是录用了苏珊，甚至认为在公司中倡导个性化也是一种管理创新。进入公司以后，苏珊的能力果然不负众望，但她较强的个性带来的工作冲突也表现得淋漓尽致，逐渐地，员工和管理者们都不再喜欢她。不久，苏珊便离开了e公司。,跳槽原因分析： 遭遇个性、价值观与企业文化的冲突困境 企业小视了企业文化的力量 企业应对之道： 严格甄选 将新员工入职管理制度化,想象击球-预想员工保留战略 高尔夫中的“想象击球” 思考将把球击向何处，并考虑球场的地形会对球的反弹和滚动产生怎样的影响 留住“80后”员工的“想象击球” 准确地描述你希望实现的结果，并在员工达成结果的过程中适时给予适当的提醒和帮助,你的挥杆有多出色-留住80后员工的秘诀,上杆-为留住员工而招聘 高尔夫中的“上杆” 击球的动作从上杆开始，上杆不容忽视，且直接影响成绩 留住“80后”员工的“上杆” “上杆”就是我们在聘用一个潜在的员工之前所开展的招聘活动。,选择球杆-确定采用的保留措施 高尔夫中的“球杆选择” 发球区-木杆，果岭击球推击杆，沙坑救球挖起杆 留住“80后”员工的“方法选择” 薪酬组合、职业辅导、360度评价等等,击球点-利用员工定位的影响 高尔夫中的“击球点” 若球杆面调整不到位，哪怕差之毫厘，击出的球也将偏离目标 留住“80后”员工的“击球点” 关键在于新员工入职初期的有效定位 送杆-在聘用期内延续渗透 高尔夫中的“送杆” 扎实有力的送杆可以提高击球的距离和准确度 留住“80后”员工的“送杆” “送杆”的两个要素：“准确度”实现企业目标，“距离”帮助员工发展与成长,困境三：团队领导与团队协作,王先生是某企业的制造部经理，部门有400多名员工，其中大部分是跨出校门不久的80后工程师。面对他们，他时常感叹，他宁愿管理400台机器也不愿意管人。 这些年轻的工程师，做事常常没有头绪，工作重点局限于“表面文章”，却非常计较薪酬待遇。由于学校中所学的知识与工作要求相距甚远，他们的专业技能急需加强，他很乐意给他们指导，可是他发现这些年轻工程师并不懂得如何提出问题。在具体工作中，需要告诉他们做什么，他们才会做好。他们不会主动想到应该做什么，怎么做？在工作场所，他常感受到员工们与他保持着遥遥的距离，员工觉得他的存在及职责是就是为了监视他们的工作。 他交待年轻的维修工程师，对于需维修的机器应尽快采取行动，可是当需要使用机器时，工程师却推诿说，不知道需要在这段时间内修好。为什么这些工程师不会主动提问任务的时效性呢？,还有几位进入制造部三五年的工程师，他们的专业能力很强，独立完成特定的任务时很有一套，然而一旦与他人合作就产生许多问题。面对内部客户提出的额外要求，他们通常斩钉截铁地严予拒绝，他们的惯用语是：“这个结果我们无法实现”。王先生因此频频收到其他部门的投诉，抱怨工程师这种不合作的态度。由于工程师离职率高，缺人时就很难立刻补足。因此，王先生有点“畏首畏尾”，在他有意的化解下，最后大事化小，小事化了，但是员工自大傲慢的态度让他头疼不已。 更让他无可奈何的是，部门的员工常常情绪冲动，甚至直接在电话里与同事或客户争吵，甚至在msn上互相指责，展开充满火药味的“华山论剑”。为此，他特别发出一封邮件要求msn不得使用邮件相互指责，遗憾的是，这种状况并未得到彻底的改善。,游戏形式：5人一组 游戏时间：20分钟 游戏材料： 1、必备材料：胶带、剪刀 2、自选材料：在塑料袋、两根竹筷、一张a4纸、两根皮 筋中任选三样 游戏要求: 将一个鸡蛋从高处自由落下不碎,一个鸡蛋的自由落体,最佳游戏结果：制作鸡蛋“降落伞” 具体方法： 1、选材：两根皮筋/一张a4纸/一个塑料袋 2、用a4纸包裹鸡蛋 3、两根皮筋分别一头系在塑料袋的拎手处，一头