人力资源战略与规划总结.doc

第一章 导论第一节 人力资源战略与规划概述1， 人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面；而在侠义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2， 人力资源的特征：例子+内容-P4-51） 人力资源具有能动性2） 人力资源具有再生性3） 人力资源具有两重性4） 人力资源具有社会性3， 人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配，使人力，物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想，心理和行为进行恰当地引导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。4， 人力资源管理的基本任务就是招人，用人，育人，留人。5， 人力资源管理的基本目的是建立一支庞大的高素质，高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。6， 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，更是全体管理者的职责-考过7， 人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想，战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。理解这个概念应把握三点：1）科学的人力资源环境分析是前提2）确实实现人力资源管理目标的职能活动是关键3）实现组织目标是根本8， 企业战略一般分为三个层次：公司战略，竞争战略和职能战略。公司战略是企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的配置。竞争战略主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够发挥其独特的竞争优势。职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略达成企业的总体目标。9， 人力资源战略可分为宏观战略，中观战略和微观战略。宏观战略是指国家层面的人力资源战略。中观战略是指行业层面的人力资源战略；微观战略是指企业层面的战略。10，人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的，可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。10，按照层次，可以将人力资源规划分为：对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。11，理解人力资源规划这一概念应把握三点：1）组织的战略目标是人力资源规划的基础2）人力资源规划是副i人力资源战略的进一步延伸，它随人力资源战略变化而变化3）人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。12，人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标，方针与政策，实施步骤以及费用预算等做出的总体安排13，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划，培训规划，企业对员工的职业生涯规划，薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。14，人力资源战略与人力资源规划的关系-考过1） 人力资源战略是人力资源规划的前提2） 人力资源规划是人力资源战略的延伸3） 人力资源战略与人力资源规划的整合15，人力资源规划关注在企业战略的统领下和人力资源规划的指导下，确保企业在适当的时间和地点，聘用合适数量和质量的员工，偏重处理和解决较为具体的问题。人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想，理念，偏重处理和解决较为抽象的问题。16，人力资源战略与规划的目标人力资源战略与规划是人力资源战略和人力资源规划的集成系统，目标主要是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求，确定人力资源管理的指导思想，并开发制定出与企业长期目标相适应的人力资源管理政策和措施，从而促进企业战略的有效实施。17，人力资源战略与规划，引领着其他人力资源管理职能的运行，且以其他人力资源管理活动为支撑。18，人力资源战略与规划的意义1） 是企业战略的核心2） 人力资源战略与规划可提高企业的绩效3） 有利于企业形成持续的竞争优势第二节 人力资源战略与规划的发展1， 人力资源战略与规划产生的环境之不断变化的人力资源环境1）经济全球化2）高新技术的迅猛发展3）竞争焦点变化-以顾客为焦点2，人力资源管理面临的挑战：企业人力资源管理者的角色已逐渐从过去的行政，总务，福利委员会，转变为企业业务学习和教育的推动者，高层主管的咨询顾问，战略业务伙伴，管理职能专家和变革的倡导者等3，人力资源战略与规划的发展1） 人力资源战略与规划的萌芽阶段：自现代工业社会产生以后，劳动力就成为与资本，土地并列的基本生产要素之一。在资本家眼中，工人只不过是一件普通的商品，在其利润最大化的目标函数中，劳动力与其他生产投入要素的地位一样，这时的企业基本上没有人力资源战略与规划的职能2） 人力资源战略与规划的产生阶段：福特的标准化生产流水线的发明，产品的生产从传统的低效率转变为高效率的标准化生产。企业规模的扩大和生产技术的革新，使得劳动分工，专门化，职能制，员工选拔，绩效考核等管理技术在企业中被广泛应用。企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。3） 人力资源战略与规划的发展阶段：20世纪60年代以后，科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩大导致了社会对高级人才的更大需求。在这一阶段，由于人口中中青年男性劳动力和科学工程和技术人才严重短缺，人力资源战略与规划开始在企业人力资源管理中占据一个非常重要的地位。这一阶段，由于人力资源战略与规划职能的扩展，已经有一些企业开始在制定人力资源战略与规划的过程中，既考虑企业的战略和人力资源战略，又考虑各种人力资源的行动方案，制定人力资源战略与规划配套体系。但显然无论从理论还是实践来看，许多关键的问题还没有得到解决，人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成4） 人力资源战略与规划的成熟阶段。两个一致性，即外部一致性和内部一致性，或水平一致性和垂直一致性。第三节人力资源战略与规划的理论基础1， 对人力资源研究卓有贡献的是西奥多舒尔茨。2， 人力资本是指为了培养，维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度，用于维持，改善和提高人的生存条件，健康状况，知识水平，技能技巧，劳动的自觉性和积极性等方面所投入的价值。对组织而言，人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为战略资产，需要像其他经济资源一样进行战略管理。3， 人力资本的特点1） 人力资本是以人为表现载体2） 其最大特点是具有主观能动性3） 一个人所能拥有的人力资本相当有限，这种有限性主要来自一个人的体力，精力和生命周期等自然条件的约束。4） 人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起，人的年龄及其变化对人力资本具有决定性的影响5） 人力资本是一种特殊的资本，它能创造出超过自身价值的额外价值。4， 人力资本理论的主要内容1） 人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一2） 在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用3） 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人才投资的主要部分4） 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准5， 关于企业比较全面的看法一般认为是明茨伯格的5P模型，即如果从企业未来发展的角度看，战略表现为一种计划PLAN，而从企业发展历程的角度看，战略则表现为一种模式PATTERN。如果从产业层次看，战略表现为一种定位POSITION，而从企业层次看，战略则表现为一种观念PERSPECTIVE。战略也表现为企业在竞争中所采用的一种计谋PLOY.6， 几种典型的战略管理理论1） 战略适应理论。指战略与组织和环境因素之间的相称，一致或匹配，创始人是安德鲁斯。安德鲁斯把战略看作公司能够做的（组织的优势和劣势）与可做的（环境机会与威胁）之间的匹配，从而建立起了著名的SWOT分析框架。该理论的实质是强调资源与战略，战略与环境条件之间的适应，认为价值的创造是内部能力与所追求的战略以及战略与竞争环境之间适应的产物2） 产业结构分析理论此理论的最主要的代表人物是迈克波特。现有企业间的竞争程度，潜在入侵者，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力以及替代品威胁，是决定产业赢利能力的五种竞争作用力。竞争战略的选择由两个中心问题构成：一是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力，二是决定产业内相对竞争地位的因素。3） 资源理论：代表人：巴尼。1991年，巴尼提出了企业资源必须具有的四个基本特点才能产生竞争优势，即有价值，稀缺性，不可完全模仿（独特的历史条件，原因不明，社会复杂性）和不可替代性4） 几种理论比较表-P18图项目战略适应观产业结构观资源基础观分析单位企业产业企业竞争优势来源内部能力与竞争环境之间的适应产业赢利性，相对的讨价还价的能力有价值，稀缺性，难模仿和不可替代性资源保持优势的机制企业的适应能力产业壁垒难以模仿的企业资源7， 几种典型的组织理论1） 科层体制理论。韦伯，强调社会互动及分工，组织是为了达成特点目的的特定活动。2） 组织均衡理论，先有目标活动，而后才有人和组织的产生，个体会加入组织是因为组织提供诱因，个体则可以对组织有所贡献，两者间达成均衡，组织才能持续存在，认为组织应具备三项条件：协调与合作，沟通网络，层级顺序。3） 系统组织理论：代表：巴纳德。其主要观点是：第一，组织是由许多子系统组成，它们之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。第二，企业由人，物资，机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。第三，可以把企业看成是一个投入-产出系统，投入的是物资，劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。4） 组织生态理论：迈克尔哈南，组织生态理论认为，在种群内新的组织不断出现，每个新的组织都试图找到能足够支持它的领域或缝隙，即环境资源和需要的领域。种群生态组织的进化过程大体上可分为三个阶段：变种，选择和保留。根据组织生态理论，当迅速的变化发生时，老的组织容易衰退或失败，从而出现能够更好地适应环境需要的新组织第四节人力资源战略与规划流程1，流程图-P211） 环境分析2） 制定人力资源战略3） 进行人力资源供给和需求预测4） 制定人力资源规划方案5） 人力资源战略与规划的平价与控制第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴1， 角色转变的背景1） 多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整2） 企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升3） 实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中2， 人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴，需要实现以下三方面的转变：1） 主动性。主动地制定相关政策和制度已支撑和影响企业的发展2） 战略性。关注企业人力资源实践与战略目标的有机结合，根据战略目标对员工进行全方位的开发与管理3） 前瞻性。根据环境的变化和企业的发展趋势，确定目前和未来人力资源工作的方向和重点。3， 人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴，需要开展以下方面的工作：1） 提高能力。对于员工个人，可以通过培训，辅导等方式，培养学习型员工；对于团队，可以通过组织沟通，知识分享，来创建协作型团队；对于企业，可以通过制度创新，知识管理来创建学习型企业。2） 提供机会。3） 设计激励。常见的激励手段包括绩效管理体系，薪酬福利体系和员工职业生涯规划。4） 创造环境5） 流程优化。组织扁平化，充分授权，系统化，网络化等方式6） 推动变革第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1， 人力资源职业化1）作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构的目标实现，同时能理解并项组织机构传达员工的需求。2）我们做为业务伙伴，变革的推动者或领导者，在未来组织机构中所表现出的专业水准，不仅会为我们赢得同行的尊重，更重要的是会赢得组织机构内部对于我们职业化的认可2，IPMA人力资源胜任素质模型1） 理查德博亚齐斯将胜任素质定义为：一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征，即动机，特质，技能，自我认知，社会角色和知识体系2） AT&T中的主要胜任素质与IPMA人力资源素质模型AT&T模型中的主要胜任素质IPMA人力资源素质模型充当业务伙伴业务伙伴利用人力资源管理专业知识人力资源管理专家影响他人领导者充当变革的催化剂变革推动者2， 人事经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责-考过3， 优秀人力资源管理者所扮演的四种主要角色是：人力资源管理专家，变革推动者，业务伙伴和领导者。4， 22种胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系（人力资源管理专家），即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策5， 业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理，共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现6， 变革推动者是人力资源管理在组织的两个层面上作出贡献。1）协助人力资源管理者，各部门专业人士及支持性职位的人员理解变革的必要性，以及帮助他们为变革制订计划，并加以培训，尽可能使他们能创造性地，积极地适应变革2）从组织结构层面上说，通过组织人员集训和调整战略措施来及时为变革提供有力的帮助7， 人力资源管理专家的领导者角色与组织正式授权的领导者有一样的影响力。重视员工绩效的评估原则和其他诸如道德和诚信的问题，不仅顺应且应促进员工队伍的多元化，协调员工的工作满意度和待遇福利问题与组织要求和目标之间的平衡，使组织与个人共同和谐发展。8， 业务伙伴的胜任素质1） 了解所在组织的使命2） 了解客户和企业文化3） 具有创新能力，创造风险导向的内部环境。打破局限的思维模式；鼓励创造性思维和变革，并提供智力技术支持；为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境4） 运用组织原理5） 将人力资源管理与组织使命，业务绩效挂钩9， 变革推动者的胜任素质1） 信息技术在人力资源管理中的运用2） 设计并贯彻变革进程3） 具备建立信任关系的能力4） 具备营销及代表能力5） 展示为客户服务的意识10， 领导者胜任素质1） 理解，重视并促进员工的多元化2） 提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为标准10，共享胜任素质变革推动者和业务伙伴共有的1） 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果2） 了解公立组织的运作环境3） 理解整体性业务系统思维变革推动者和业务伙伴，领导者共有的1）熟悉人力资源法规2）了解团队行为3）具有良好的沟通能力4） 具备良好的分析能力，可进行战略性和创造型思维变革推动者和领导者共有的1）评估并平衡相互竞争的价值2）能运用咨询和谈判技巧来解决争端3）具有达成共识和联盟的能力结合P41图现任素质变革推动者业务伙伴领导者 了解公立组织的运作环境XX 了解所在组织的使命X 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果XX了解团队行为XXX 设计并贯彻变革进程X具有良好的沟通能力XXX具有创新能力，创造风险导向的内部环境X评估并平衡相互竞争的价值XX运用组织发展原理X 理解整体性业务系统思维XX在人力资源管理中应用信息技术X 了解客户和企业文化X 具备良好的分析能力，可进行战略性和创造型思维XXX熟悉人力资源法规,政策及人事管理流程和方法人力资源管理专家能运用咨询和谈判技巧来解决争端XX具有达成共识和联盟的能力XX 具备建立信任关系的能力X 将人力资源管理与组织使命，业务绩效挂钩X 展示为客户服务的意识X 理解，重视并促进员工的多元化X 提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为标准X 具备营销及代表能力X第三章 企业战略与人力资源战略第一节 企业战略概述1， 安德鲁斯将战略构造区分为两大部分：制定与实施。他对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会，公司实力，个人价值观和渴望，社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。2， 安索夫提出了战略四要素说，认为战略的构成要素应当包括：产品与市场范围，增长向量，协同效果和竞争优势3， 魁因的有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的或目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。4， 企业战略管理过程包括三个阶段，即战略分析，战略制定与选择，以及战略实施与控制5， 明茨伯格对战略所做的定义：包含以下内容1） 战略就是企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理计划2） 战略是一种模式，即长期行动的一致性3） 战略是一种计策4） 战略是一种定位7，企业战略的特征：考过1） 企业战略具有全局性2） 企业战略具有长远性3） 企业战略具有指导性4） 企业战略具有现实性5） 企业战略具有竞争性6） 企业战略具有风险性7） 企业战略具有创新性8） 企业战略具有相当稳定性9） 企业战略与战术，策略，方法，手段的适应性8，企业战略的构成要素1） 西方理论界观点：由四要素组成：产品与市场的范围；成长方向；竞争优势；协同作用。2） 我国一些学者认为，企业战略主要由战略指导思想，战略目标，战略重点，战略对策等内容构成9，企业战略的影响因素分析-P50-551） 企业外部环境分析：一般环境；任务环境2） 企业内部环境分析：包括以下三部分A，企业组织结构B，文化C，资源条件：包括营销要素，理财要素，研究开发要素，生产制造要素，人力资源要素10，企业战略过程的三个阶段1） 战略分析2） 战略制定与选择3） 战略实施与控制第二节 企业战略与人力资源战略的关系1，企业战略与人力资源战略的关系1） 企业战略决定人力资源战略。舒乐的5P模型，即理念PHILOSOPHY,政策,POLICY，计划PROGRAMS,规则PRACTICES,过程PROCESSES2） 人力资源战略支撑和影响企业战略的实施2， 企业战略与人力资源战略关系的实践形式1） 行政关系2） 单向关系3） 双向关系4） 一体化关系：表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策及战略的实施，其结果是能够保证企业战略所需要的人力资源的储备及投入，进而成功实现企业战略。第三节 企业竞争优势与人力资源战略1， 有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品特色来提高一个公司的竞争优势2， 人力资源战略提升企业竞争优势等理论模型是根据克雷曼的模型修改得到的。克雷曼的模型以人力资源实践做为分析的起点。克雷曼指出，这一系列的人力资源实践能直接地或间接地提升企业竞争优势。具体地说，通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势3， P64-P65-图3-5第四节 企业生命周期与人力资源战略1， 企业的生命周期为：创业，成长，成熟，衰退2， 创业阶段企业的特点：企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富有灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织，规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成。管理上，人的色彩浓厚，企业的领导者和管理者基本上都是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心3， 创业阶段人力资源管理的特点：企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；人力资源管理工作缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，企业尚未建立起规范的人力资源管理体系4， 创业阶段人力资源管理的任务：吸引和获得企业所需的关键人才，满足企业发展的需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础5， 成长阶段企业的特点：企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长，企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，企业创造者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用6， 成长阶段人力资源管理的主要特点是：企业对人力资源数量的需求不断增长，迫切需要扩充员工队伍，对员工的素质和能力提出了更高的要求，需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展7， 成长阶段人力资源管理的主要任务：确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要，完善培训，考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道8， 成熟阶段的企业特点：企业的发展规模，销量及利润等都达到了发展中的最高水平，企业的制度和组织结构的完善并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到平衡，资金充盈，决策能得到有效实施，使企业真正的黄金阶段9， 成熟阶段人力资源管理的特点：企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力可能下降10，成熟阶段人力资源战略管理的任务：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力，激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用，加强培训，更新员工知识和技能。11，衰退阶段的企业特点：企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，企业可能官僚风气浓厚，做事越来越拘泥于传统，注重形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为减少甚至消失衰退阶段企业人力资源管理的特点是：人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神减少，企业缺乏激励上进的组织气氛12，衰退阶段人力资源战略管理的任务：妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率，调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命，寻求企业重生创造条件。第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效1， 人力资源计分卡是一个战略性人力资源评测系统，是将企业的战略，人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。它能完成两件重要的事情：第一，把人力资源作为战略资源进行管理；第二，证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献2， 人力资源计分卡在调整平衡记分卡的最初模式，人力资源计分卡包含四个维度：1） 战略维度。战略维度the strategic perspective 是测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。人力资源战略来源于组织战略，策略人力资源战略的指标也就是人力资源绩效驱动力。这个维度常见的指标主要有人力，能力，以绩效为基础的文化氛围，组织整合和领导等2） 运营维度：the operational perspective是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。通常来说，这个层面的关注点有人员安置，技术，人员规划和人员服务等方面的效率3） 客户维度the customer perspective 包括用于测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标4） 财务维度the financial perspective 关注于测量人力资源对组织的可测的财务贡献，包含培训，员工安置，风险管理的净收入和相应成本。-滞后指标5） 战略维度是其三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标3， 人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中4， 罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿创建平衡计分卡5， 平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括四个方面：财务指标financial,客户指标customer,内部也流程指标internal business process,学习与成长绩效指标learning&growth。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励，授权与协作的指标。6， 平衡计分卡的基本含义1） 考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略实现2） 考核时需注意一下事项：首先，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标；其次，一个企业的考核指标应该包含四个方面：财务方面，客户方面，内部运营方面和学习与成长方面3） 考核的四个指标之间具有因果关系，驱动关系和内在的逻辑关系。绩效驱动力包括绩效和驱动力两个方面。7， 平衡计分卡与人力资源计分卡的区别1） 二者在方法论上是相通的。都应用了计分卡的方式。平衡计分卡关注的是组织整体的战略实现和组织全方位的长期和短期绩效评价。人力资源计分卡主要是评价人力资源管理活动对组织绩效的贡献。从产生时间上来看，平衡计分卡早于人力资源计分卡。人力资源计分卡采用了与平衡计分卡相似的设计思路和模式。人力资源计分卡借鉴了平衡计分卡的最初模式。延续了平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，重视对企业经营过程的评价，重视企业与外部利益相关者，重视对企业可持续发展能力的评价的特点，并且继承了平衡计分卡将财务指标和非财务指标有机地结合在一起的特点，兼顾了人力资源管理活动的成本控制和收益最大化2） 人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题。人力资源计分卡是解决平衡计分卡第4个方面的问题，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。（学习与成长）8， 战略人力资源传导机制strategic HR deliverables,就是在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点，它是服务于公司战略实施的人力资源的结果，它与人力资源实践活动相比较，后者强调人力资源管理的效率和实践活动数量，而前者以绩效驱动力和激活力两种形式出现9， 人力资源绩效驱动力是指与人力资源相关的核心能力和资产，例如员工满意度，员工生产力等10，人力资源激活力用于强化绩效驱动力。技能重组可能是一种激活力11，领先性指标是用来对驱动公司战略目标得以成功实现的关键指标进行评估。12，滞后性指标，如财务指标，其所反映的重大事件是发生在过去的第二节1， 高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标2， 基于高绩效工作系统的人力资源管理实践有四个部分1） 员工的招聘与选拔。有5种：对招聘来源进行分析或追踪，以识别哪些来源能产生最高百分比的高绩效员工；有关测验和其他挑选程序的效用分析；使用固定的挑选程序向所有求职者提同样的问题；使用能力和认知倾向的测验；使用加权申请表格WAB或传记性信息表格BIB2） 员工的培训。培训对组织绩效的影响可能是巨大的。只有正式的专家提供的正式培训是不能完全满足对组织员工的技能要求的，非正式的工人之间或工人与经理，技术专家的相互指点也应该在高绩效工作系统中被采用3） 员工的工作绩效考核。3， 在高绩效工作系统下，要做好考核，需要在以下三个方面下功夫1） 体系建设（硬指标）即通过各种方法技术构建一套精细的考核体系，包括考核指标的提取，考核标准的确定，考核者的选择，考核结果的应用等2） 氛围培养（软环境），是指企业员工对考核的认同程度，企业高层领导的推动力，企业文化等软的方面3） 基层领导的绩效领导力（执行），即基层领导的执行能力。要使考核真正起到效用，最为关键的不是考核体系（硬指标）本身的建设，而是与之配套的软环境和基础领导执行能力的培养，这两个因素已经超越了考核体系本身成为决定考核成败的关键因素4） 员工的薪酬激励政策4， 高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面：1） 与组织绩效相联系的高薪酬2） 基于激励的薪酬3） 利润分享4） 基于团队的薪酬5， 竞争优势就是一个企业在有效的有竞争性市场上，向消费者提供某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且在一定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或能力6， 企业内部资源是持续竞争优势的主要决定因素7， 如果要获得创造持续竞争优势的能力或潜力，企业资源必须满足战略资源的四个基本条件：1） 该项资源能为企业产生价值2） 该项资源对现有的或潜在的竞争对手而言是稀缺的3） 基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可模仿的4） 基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全替代的8， 高绩效工作系统怎样帮助企业获得持续的竞争优势1） 价值性。其价值性表现为其实施后，组织资本和人力资本均有增值，尤其是组织对人力资本的投入能增加组织资本的存量，这种增值不仅体现在生产率的提高，产品/服务质量的改善，市场的开拓，利润的获得以及组织柔性和协调能力的建立，还表现为员工获得具有挑战性和激励性的工作，组织与员工之间建立信任和承诺关系，员工满意度的提高，员工技能和知识的开发等软指标2） 稀缺性，高绩效工作系统具有比传统组织形式更有利于组织竞争环境的组织特征，但是实践上仍然较少被采用3） 难以模仿，即使竞争者能够理解该实践有价值，并想做同样的事，但是由于全面实施该战略需要时间，所以立即模仿是不可行的4） 难以完全替代，高绩效工作系统被认为是通过组织的人力资本和组织资本起作用而获得组织成功，从这个角度看，高绩效工作系统所拥有的资源是无法完全替代的5） 综上所述，高绩效工作系统成功的组织投资创造了无形的，独特的，企业特有的组织能力，这些能力是有价值的，稀缺的，难以模仿的并难以取代的第五章 人力资源战略第一节 人力资源战略产生的环境1， 人力资源发展的趋势1） 市场变化：我们将不得不面对全球化及日渐激烈的白热化竞争；另外一个不可忽视的原因是技术进步2） 人口变化：中国已进入老龄化社会；老龄化趋势在今后还将继续增加；从世界范围来说，更多的妇女加入到就业队伍中来。3） 管理变革：管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权，信息技术以及柔性。首先，向更低的结构层次放权在今后将是管理的一大趋势；其次，信息技术的发展不仅创造了更多的工作机会，同时也对组织产生了深远的影响，女性能更好地解决家庭和工作之间的矛盾。最后，管理柔性也相当重要，柔性使得管理团队更快地响应市场和员工的需求。2， 环境变化对人力资源战略的影响1） 运用战略方法。相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：A，社会生活层面，人力资源的形成与教育；B,技术上的变革；C，经济结构上的变革；D，政治法律层面2） 标准化3） 人力资源方面的分权4） 需要新的竞争力5） 教育和培训3， 新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接。有人建议在以下三种不同的组织层面上，将人力资源战略管理与企业战略相结合：1） 战略层面：包括接班人计划；人力资源规划；绩效管理；奖励管理；培训与开发2） 管理层面：管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面3） 运作层面：运作层面主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触第二节 人力资源战略制定过程及内容1， 人力资源战略制定过程1） 分析企业的内外部环境2） 识别关键问题3） 选择合适的人力资源战略模式。根据人力资源战略重点，将人力资源战略划分为吸引战略，投资战略和参与战略；而从获取人力资源的角度，又可将人力资源战略分为完全外部获取战略，混合获取战略和完全内部获取战略。4） 拟定备选方案5） 选择最终战略方案。一个有效的人力资源战略需要综合不同方面的因素来建立，并且并非一成不变。2， 人力资源战略的内容1） 人力资源战略指导思想：以企业发展目标为导向；实现人力资源管理系统的整体优化；放眼长远，统筹未来；以人为本。2） 人力资源战略目标：A， 内容：人力资源战略目标包括环境目标，配置目标，职能目标等。人力资源战略目标包括人力资源部门和非人力资源部门的目标。人力资源战略目标主要包括以下三个方面：首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；其次，最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充B， 层次：三个层次：直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工具体目标：提高员工生产率，改善工作质量，遵从法律的要求，获取竞争优势，增强员工的灵活性最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适应内外部环境的灵活性C， 实现期限：分为长期战略目标和短期战术目标3， 人力资源战略措施A， 获取与配置的战略措施。第一类，保守型战略措施：以内部获取为主；以人岗匹配度为决策依据；对直接主管充分授权；部分员工采取灵活的录用方式第二类，进取型战略措施：以外部招聘为主；录用权集中在企业人力资源部；采取正式录用的方式任用新员工B， 绩效管理战略措施。建立战略导向的企业关键绩效指标（Key performance indicator,KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统，主要包括绩效计划，绩效辅导，绩效考核，绩效反馈与结果运用四个环节。C， 薪酬管理战略措施：可分为保守型和进取型两类-详见P124表5-3薪酬管理战略措施分类类型特点局限性保守型战略措施薪酬政策长年不变；薪酬的决策权集中，通常由企业高层统一决定；薪资的支付基于固定标准。难以起到激励作用甚至会产生消极作用；员工间易产生不公平感，会打击高能力和高绩效员工的积极性，容易在员工间产生矛盾进取型战略措施薪酬多样且可变动；薪酬决策权分散；薪酬水平的确定以员工能力为依据；基于员工业绩的薪酬调整方式薪酬成本难以控制D， 人力资源开发战略措施：第一，帮助员工制定并实施职业发展规划；第二，拓宽员工的职业发展通道；第三，加强创新型人才的培养E， 员工关系战略措施。第一，拓宽沟通渠道。第二，实施非解雇政策。第三，提升工作生活质量。第四，建立员工帮助计划第三节 人力资源战略构成一、 适应性和柔性定义1、 适应性和柔性定义：将适应性定义为某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。二、 适应性与柔性的关系1、 适应性与柔性是互补的另一个原因是侧重组织的不同方面。我们也可以把适应性看做在某一个时点的存在状态，同时由于适应性体现在内部（人力资源方面）和外部（战略）两个变量的交叉处，因此适应性处理了不少动态的互补关系，就好比是“快照”，在时点1时适应不保证在时点2时仍然适应。然而柔性对组织来说也不是一个临时状态，而是一种特征。对比适应性处于内部和外部的交叉处，柔性更多得是在内部，通过组织特征使之成为可能，包括广泛的、特殊的技能，人力资源的竞争力，邮寄的管理系统等确保企业适应环境变化的组织特征。三、 适应性、柔性与人力资源战略管理1、 组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。四、 企业的人力资源战略1、 下面列出当前行业“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：一） 吸引、留住、开发重要才能二） 建立高绩效工作系统三） 组织之间的战略联盟四） 组织学习与知识管理五） 全球竞争第四节 不同公司下的人力资源战略制定企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略决定企业今后的长期主营方向、规模，以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：稳定性战略、增长型战略和收缩型战略。一、 稳定性战略下的人力资源战略制定1、 稳定型战略的特点1） 企业追求既定的或与过去相似的经营目标2） 企业规模保持现状或略有增长3） 企业创新较少2、 稳定性战略下的人力资源战略1） 保留核心员工2） 重视员工的职业生涯发展和精神激励二、 收缩型战略下的人力资源战略制定1、 收缩型战略的特点1） 企业规模缩小2） 费用措施严格3） 具有明显的短期性2、 收缩性战略下的人力资源战略1） 解雇富余人员2） 做好剩余员工的管理工作3） 提高培训的针对性和有效性4） 控制人工成本总额三、 增长型战略下的人力资源战略制定1、 增长型战略具有以下特点：1） 市场增长较快2） 利润水平超过社会平均利润率3） 倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡4） 鼓励企业创新5） 主动引导环境改变2、 企业增长型战略之后，制定人力资源战略的重点主要有：1） 人力资源的补充工作2） 并购或接管企业人力资源整合问题3） 提高员工技能3，企业战略与人力资源战略的匹配关系是相对的，不是绝对的，因而探讨企业战略与人力资源战略的匹配关系是一个动态发展的研究过程。第六章 人力资源规划第一节 人力资源规划的含义和作用一、 人力资源规划的含义：人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”人力资源规划实质上是一种人事政策，它为企业人事管理活动提供指导。人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。二、 人力资源规划的作用1、 人力资源规划的一般性作用1） 人力资源规划的一般性作用即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。2、 人力资源规划的具体作用1) 预测和调整2) 提供和展现，提供和展现准确的信息和依据3) 控制和预警-重点4) 依据和帮手5) 对比和激励-重点三、 人力资源规划的意义1、 人力资源规划的社会意义1） 人力资源规划是社会稳定的保障2） 人力资源规划是社会进步的动力2、 人力资源规划的组织意义1） 人力资源规划有利于组织的战略、目标、远景的实现。A、 人力资源规划可以帮助组织识别战略目标B、 人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境C、 人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障2） 人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升3、 人力资源规划的个体意义1） 人力资源规划可以使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，也就是对个体的发展要求。这就为个体设定了一个目标，可以知道个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体工作质量和生活质量都是非常有益的第二节 人力资源规划的内容和过程一、 人力资源规划的内容1、 人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。2、 人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等，这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现二、 人力资源规划的过程人力资源规划过程可以分为四个阶段1、 调查分析准备阶段。首先，要把握影响企业战略目标的宏观环境和行业环境；其次，可以利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源技术、能力、潜力，并分析目前这些人力资源的利用情况；最后，对于外在的人力资源环境，如劳动力市场结构、市场供给与需求状况、人口与教育的社会状况、劳动力择业心理等有关影响因素，需要做专门的深入调查分析。2、 进行供给和需求的预测阶段3、 规划的制定和实施阶段4、 规划的评估和反馈阶段三、 影响人力资源规划的两种劳动力市场类型1、 根据所需的人力资源与组织的关系，我们可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。2、 企业所需要使用外部劳动力市场的理由只要有以下两个：第一，由于员工自愿辞职、退休、生病、死亡和开除等原因，可能引起员工自然减少，这时企业需要借助就业服务机构、大学、人才市场等企业以外的渠道来补充人力资源需求。第二，企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类型的员工，3、 内部劳动力市场对人力资源规划的影响更直接，这是因为组织通常优先考虑为自己的员工提供晋升、工作调动和其他职业改善的机会。4、 要想利用劳动力市场获取竞争优势，应注意三个关键点：第一，企业必须对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识，尤其应当清楚自己目前已有的员工存量的优势和略势分别是什么，第二，公司必须制定一个关于自己未来的发展规划，并且人事到自己目前的人力资源状况与未来所要达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系。第三，当目前的人力资源状况与未来需求的人力资源状况存在差距的时候，企业就需要制定一系列的计划来设法弥补这种差距。四、 影响人力资源规划的主要因素1、 企业不同发展阶段和竞争战略1） 在创业阶段，一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，2） 在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，而这些战略意味这与之相适应的人力资源规划有不同的侧重点。3） 在成熟阶段，人力资源规划要保证