85后员工敬业度的现状、成因与对策分析--论文.doc

85后员工敬业度的现状、成因与对策分析目录摘要1Abstract2一、引言3二、员工敬业度的概念与维度4（一）概念4（二）衡量维度4三、85后员工敬业度的现状5（一）85后员工敬业度的调查结果5（二）85后员工敬业度调查结果的深入分析9四、85后员工敬业度偏低的成因12（一）员工方面的原因12（二）企业方面的原因12五、提高85后员工敬业度的对策13（一）提高85后员工工作敬业度的措施13（二）提高85后员工组织敬业度的措施14（三）提高女性员工，本科及以下学历员工，工龄较长员工的敬业度的措施14六、结论15参考文献15谢辞16附录一：85后员工敬业度现状调查问卷17附录二：英文文献19摘要在当前时代，人力资源管理已经越来越为企业所重视，企业开始寻求一切可能的方法让员工为组织最大化的贡献，因而敬业度作为与企业绩效密切相关的一项因素越来越为大家所重视。本文根据员工敬业度的概念，维度并结合85后员工的特点设计了调查问卷，侧重于对85后员工敬业度现状的调查，得出了85后员工敬业度水平并不高，同时组织敬业度水平低于工作敬业度水平，且不同的性别，学历，工龄的员工的敬业度水平也不同的现状。然后本文将进一步分析现状产生的原因，并根据85后员工敬业度的现状分别提出解决措施。关键词：85后员工；员工敬业度；工作敬业度；组织敬业度AbstractIn the current era, enterprise has paid more and more attention on human resources management, it hope to seek all possible methods to maximize the employees contribution for an organization, so, engagement as a factor closely related with corporate performance has been paid more and more attention. After considering the concept of employee engagement, dimension and the characteristics of the post 85s employees, I design the questionnaire, focusing on the investigation about the present situation of employee engagement of post 85s employees, and draw a conclusion that post 85s employees engagement level is not high and work engagement level is higher than organization engagement, and people in different gender, degree, working years have different levels of engagement. Then, this article will analyzes the causes of present situation and finally, puts forward some measures can improve employee engagement of the post 85s employees.Key words：Post 85s employees; Employee engagement; Organizational engagement；Work engagement一、引言一直以来，人们更多地认为是员工的满意度决定了员工的绩效水平，进而影响了企业的业绩，因而大量关于员工满意度的调查和文献应运而生，越来越多的企业为让员工“满意”做的越来越多。但慢慢的人们发现，一个满意的员工并不一定是一个绩效高的员工，因此，大家试图寻找，并找到了直接与员工绩效有关的因素员工敬业度。敬业度的提出时间很近，大量的研究集中在发达国家，研究的重点主要包括敬业度的定义，维度和考察方法。我国的学者也已经开始对员工敬业度进行初步的研究，但在理论方面仍然不足，主要研究集中在影响员工敬业度的因素和提高敬业度的方法上。而随着新时代的到来，85后员工逐渐走入工作岗位，成为了企业的新鲜血液之后，其为企业带来了活力，创造力，增强了竞争力。其独有的特征以及对企业重要的意义使得研究85后员工的敬业度现状，成因及对策成为了必然。二、员工敬业度的概念与维度（一）概念关于敬业度国内外有多种解释。国外的Kahn(1990)最早提出了敬业度的概念，而后来Maslach和Leiter (1999)，Schaufeli（2002），Saks(2006)等人也分别根据自己的研究从工作倦怠、意识形态上做出了相应的定义。而在国内，敬业度的研究稍晚，方来坛、时勘(2010)等也做了相关的研究。而除了国内外学者，敬业度也是各大咨询公司研究的热点，盖洛普咨询有限公司，怡安翰威特咨询有限公司和太和顾问都分别对其进行了研究并给出员工敬业度的定义。而在本文中，笔者主要赞同以下两种有关员工敬业度的定义：1. Kahn（1990）认为人们能够在行为上、认知上和情感上改变他们投入到工作角色中的自我的程度。敬业度即组织成员在工作角色中的自我的投入和运用。在敬业状态下，人们在工作中表现为从行为上、认知上和情感上运用和表达他们自己，而在不敬业的状态下，表现为从行为、认知上和情感上的自我回撤和自我防卫。因此，敬业度是指员工在担当和执行组织角色时的心理存在。2. Saks (2006) 认为员工敬业度是员工对工作及所在组织的敬业水平，包括工作敬业度和组织敬业度两部分。工作敬业度指员工对自身所从事的工作的努力水平及投入程度; 组织敬业度则反映的是员工对所在组织的承诺水平及归属感的强弱。（二）衡量维度在确定了员工敬业度的概念之后，我们考虑的就是应该从哪些方面对其进行衡量，即其衡量维度。国内外的许多专家仍提出许多不同的看法，本文主要参考的仍是Kahn(1990)和Saks(2006)的观点。Kahn (1990) 最早提出可以将员工敬业度分三个维度，即认知、情感以及行为层面的敬业度。而Saks(2006)则认为可以从员工敬业度包含的两个部分，工作敬业度和组织敬业度两个维度来衡量敬业度的水平。在参考了Kahn和Saks有关员工敬业度的概念和维度的观点之后，笔者将在本文中从工作敬业度和组织敬业度两个方面对85后员工的敬业度现状进行调查，并在每个维度下又增设了行为、认知、情感三方面进一步考察85后员工敬业度在各个小方面的表现。三、85后员工敬业度的现状85后员工是指那些1985年以后出生的，年龄在28岁以下的群体。不同的生长时代赋予了他们与众不同的特征，他们往往都接受过高等教育，很大一部分是独生子女，他们拥有自己的思考方式，自己的行为模式。作为刚步入企业不到五六年的群体，他们大多仍属于企业的基层员工，一部分已经成为基层管理者甚至中层管理着，他们是企业的新鲜血液，也是企业发展的中坚力量，他们富有活力，充满创造力，渴望挑战，因而如何对85后员工进行有效管理已成为许多企业的重点。近年来，我们听到了诸多有关这群新生代员工存在的问题，跳槽率高，考勤率低，在工作的同时进行着自己的私事，工作满意度低等等，都引起了人们的关注。而这些都与敬业度有关，因而我针对85后员工群体制作了一份调查问卷，通过简单的数据来反映85后员工的敬业度现状。本文使用的问卷一共有19题，其中基本信息题7道，有关员工组织敬业度的问题有6题，有关员工工作敬业度的题有6题。本次共在网上及网下发放了100份问卷，最终回收问卷100份，在剔除了无效问卷之后，最终剩下有效问卷92份，问卷有效率92%（一）85后员工敬业度的调查结果1. 基本信息本次问卷涉及被调查者的基本信息主要包括被调查员工的年龄，性别，教育程度，职位类型，工龄，以及在当前企业工作的时间和跳槽次数。调查结果如下： 年龄：调查者的年龄大多集中在1988年，1989年和1990年之后三个年龄段，这一方面与我的调查问卷发放的人群有关，也说明越来越多年轻的员工已经走上了工作岗位。表1 样本出生年份的频数统计1985198619871988198990后合计频率1014618242092百分比10.915.26.519.626.121.7100.0累计百分比10.926.132.652.278.3100.0性别：这次调查者已女性居多，女性所占的百分率高于男性大约一倍，这可能会因为女性的特质而对员工敬业度调查的结果产生一定的影响。表2 样本性别的频数统计男女合计频率306292百分比32.667.4100.0教育程度：由调查可知，被调查者有85%左右多是本科或大专以上文凭，由于高等教育的普及，85后员工普遍都拥有较高的学历。表3 样本教育程度的频数统计高中/中专及以下本科/大专研究生及以上合计频率1470892百分比15.276.18.7100.0累计百分比15.291.3100.0职位类型：85后员工刚离开学校，进入企业不长时间，因而觉大多数仍处于普通员工的职位，这大概占了73.9%的比例。表4 样本目前在公司中职位的频数统计普通员工基层管理者中层管理者高层管理者合计频率68164492百分比73.917.44.34.3100.0累计百分比73.991.395.7100.0工龄：由于85后工作时间较短，因而他们的工龄也并不长。表5 样本工龄的频数统计不到一年12345678合计频率82220188444492百分比8.723.921.719.68.74.34.34.34.3100.0累计百分比8.732.654.373.982.686.991.395.6100.0当前公司工作的时间：由调查数据可知，大多数被调查者已经在当前公司工作了1到3年，并没有闪辞的趋势。表6 样本在当前公司工作时间的频数统计半年以内一年两年三年四年五年及以上合计频率242414204692百分比26.126.115.221.74.36.5100.0累计百分比26.152.267.489.193.5100.0跳槽次数：有调查数据可知，若跳槽四次以上的样本按四次计算，则本次调查对象的平均跳槽次数为0.98次，而85后员工的跳槽次数在2次及以上的频率为24%左右，相较于他们的工龄，这已经是一个不小的数字了。表7 样本跳槽次数的频数统计0次1次2次3次4次及以上合计频率4822841092百分比52.223.98.74.310.9100.0累计百分比52.276.184.889.1100.02.工作敬业度本文中工作敬业度指的是员工对所从事的工作的努力和投入程度，工作敬业度下又可从认知，情感，行为三方面来进一步考察员工敬业度。本文中将每个有关员工敬业度的小维度的分数设为1-4分，因而工作敬业度的得分将在6-24分之间，其中分数越小，敬业度越高。一般来说，每个小题显示的最高员工敬业度为4分，最低为1分。（1）认知主要考察员工对工作是否关注并沉浸于其中，在问卷中主要体现在第8、17小题，如表8。由调查结果可以得出，工作敬业度的认知层面的得分为1.59+2.54=4.13。表8 样本工作敬业度认知层面的均值统计8.您能清楚地知道自己的职位的工作要求和职责范围吗17.您在工作中是否会获得成就感N 有效9292均值1.592.54标准差0.4951.750方差0.2453.064（2）情感主要考察员工是否有对工作的积极态度，在问卷中体现在第10、11小题，如表9。由调查结果可以得出，工作敬业度的情感层面的得分为2.67+（4-2.83）=3.84，其中15小题考察的方向相反，因而需要转变一下。表9 样本工作敬业度情感层面的均值统计10.在工作中你会主动提出建议吗11.你会将工作拖到最后一刻才完成吗N 有效9292均值2.672.83标准差0.7580.735方差0.5740.541（3）行为主要考察员工对工作是否努力付出。在问卷中体现在第9，18小题，如表10。由调查结果可以得出，工作敬业度的情感层面的得分为4-2.5+2.5=4。 表10 样本工作敬业度行为层面的均值统计9.在工作中是否会处理私事18.您会为了未完成的工作主动加班吗N 有效9292均值2.502.50标准差0.8581.700方差0.7362.8903.组织敬业度 组织敬业度则反映的是员工对所在组织的承诺水平及归属感的强弱，组织敬业度下也可从认知，情感，行为三方面来进一步考察员工敬业度，同上述，组织敬业度的得分也将在6-24分之间。（1）认知主要考察员工对组织是否关注并觉得自己是其中的一员，在问卷中体现在第15、19小题，如表11。由调查结果可以得出，组织敬业度的认知层面的得分为2.28+1.85=4.13。表11 样本组织敬业度认知层面的均值统计15.您是否关心企业的发展情况19.您有打算离开现在的公司吗N 有效9292均值2.281.85标准差2.0931.089方差4.3811.185（2）情感主要考察员工是否有对组织的积极态度; 在问卷中体现在第12、16小题，如表12。由调查结果可以得出，组织敬业度的情感层面的得分为4-3.02+2.7=3.68。表12 样本组织敬业度情感层面的均值统计12.您在近一年是否存在迟到早退情况16.您会认为自己的工作对企业很重要吗N 有效9292均值3.022.70标准差0.7981.897方差0.6373.599（3）行为主要考察员工对组织是否努力付出。在问卷中体现在第13、14小题，如表13。由调查结果可以得出，组织敬业度的行为层面的得分为1.98+2.43=4.41。表13 样本组织敬业度行为层面的均值统计13.您是否会主动帮助工作上遇到困难的同事14.您是否会向正在找工作的朋友推荐当前的公司N 有效9292均值1.982.43标准差0.7412.145方差0.5494.600由上述统计可知，本次关于85后员工敬业度的调查问卷中员工工作敬业度的得分为11.97，组织敬业度的得分为12.22，总得分为24.19。（二）85后员工敬业度调查结果的深入分析1.总体敬业度只处于中等偏上水平，并没有达到最高的敬业度范围。由上述本次85后员工敬业度调查结果可以看到，这次员工敬业度的分数应该在12-48分之间，笔者将敬业度分数分为四个程度，12-21分为极高敬业度，21-30为较高敬业度，30-39为中等敬业度，39-48为较低敬业度。而本次调查中，被调查者的平均总得分为24.19，敬业度水平只处于较高敬业度水平，没有达到极高敬业度的范围，我们仍需努力思考85后员工敬业度没有达到最高水平的原因在哪儿，才能更好的有针对性的提高员工的敬业度水平。2.组织敬业度的水平低于工作敬业度。由上述结果可以看到，本次调查中工作敬业度的平均得分为11.97，组织敬业度的平均得分为12.22，组织敬业度的得分略低于工作敬业度，这说明85后员工对工作比对组织更敬业，这种结果表明85后员工很可能在工作上做的不错，但却会较为频繁的换工作企业，正好符合了在基本信息调查时24%左右员工拥有2次以上的跳槽。这会造成企业的人才流失和人力资源管理成本的增加。而具体到各个小的层面我们可以看到，工作敬业度中情感层面的敬业度水平最高，其次是行为和认知。而组织敬业度中情感层面的敬业度水平仍然是最高，其次是认知和行为。调查表明，85后员工对工作和组织都有着较好的积极态度，但对工作的了解和投入，对组织的付出层面上则较为不足。3.女性员工的敬业度水平低于男性员工的敬业度水平。经过分组分析得到表14，可看到，女性员工在总体敬业度水平及两个主维度上都低于男性员工，其中工作和组织敬业度中的行为都明显低于男性员工。表14 样本不同性别敬业度分组统计男性女性工作敬业度11.1412.4认知3.944.23情感3.933.81行为3.274.36组织敬业度10.9412.84认知3.84.29情感3.273.87行为3.874.68员工敬业度22.0825.244.本科/大专及以下学历的员工的敬业度水平低于研究生及以上学历的员工。经过分组分析得到表15，可以看到，研究生及以上学历的总体敬业度水平及两个主维度上都明显高于本科学历的员工。表15 样本不同学历水平的敬业度分组统计本科/大专及以下学历研究生及以上学历工作敬业度12.318.5认知4.282.5情感3.913.25行为4.122.75组织敬业度12.410.25认知4.243情感3.713.25行为4.454员工敬业度24.7118.755.工龄三年以上的85后员工低于三年以下的员工的敬业度水平。经过分组分析得到表16。与我的猜想相反，工龄三年以上的员工的敬业度竟然明显低于三年以下的员工，其中各个维度都明显偏低。表16 样本不同工龄的敬业度分组统计工龄三年以上工龄三年以下工作敬业度12.7611.32认知4.673.68情感3.763.92行为4.333.72组织敬业度14.0510.68认知5.13.32情感3.953.44行为53.92员工敬业度26.8122四、85后员工敬业度偏低的成因在了解了85后员工敬业度现状之后，我们分析看到85后员工在敬业度方面仍然存在着许多问题，而在思考如何解决85后员工在敬业度方面存在的问题时，我们首先需要思考的就是造成现在这种敬业度现状可能的原因是什么，这样才能具有针对性的来采取进一步的措施。而造成现在这种敬业度现状的原因主要可以从企业及员工两方面进行分析。（一）员工方面的原因由上述关于85后员工敬业度现状的分析我们可以看到，拥有不同性别和学历的员工在敬业度的表现程度上是不同的。一般来说，女性特有的细心极认真态度，使得她们在工作敬业度中的认知中对工作的了解程度比男性更高。而在当代社会，女性一般不负担着养家的责任，因而一般85后的女性员工的事业心并不如男性大，因而在工作的投入上不如男性。同时85后的女性员工年龄较轻，一般还没有家庭和孩子的压力，比较自由，而当今社会女性在就业上所受的限制却越来越少，使得她们对组织的归属感并不如以往，因而女性员工的敬业度水平可能低于男性员工。而具有研究生及以上学历的员工他们在本专业上的知识明显比本科生丰富，而研究生阶段在导师介绍的相关项目中也逐渐磨练了自己的业务，同时他们相比于本科生对自己的职业生涯更有规划，更知道自己要去哪个行业从事什么工作往哪个方向努力。而其学历及经历上的优势，使得他们往往比本科上能找到较好的工作。因而拥有研究生及以上学历的85后员工不论在工作敬业度还是组织敬业度上都高于本科及以下员工。（二）企业方面的原因由上节有关敬业度现状的分析我们看到，当代85后员工的总体敬业度水平只处于较高水平，组织敬业度明显低于工作敬业度水平，工龄长的员工的敬业度明显低于工龄短的员工，这些可能在一定程度上与员工个人有关，但企业的问题更不容忽视。我认为造成当前85后员工现状的企业原因主要有以下几点：首先，公司并没有给85后员工足够的发展机会，如表17所示，工作三年以上的员工中有71.4%仍处于普通员工的岗位，长期得不到升职，使得员工很容易失去工作的积极性，在自我实现的层面得不到满足，达不到自己预期的社会地位，从而对工作的投入度，及对组织的认知，情感，以及行为都会受到极大地影响，从而降低其敬业度。表17 样本工作三年以上员工的职位频数统计普通员工基层管理者中层管理者高层管理者合计频率3082242百分比71.419.04.84.8100.0累计百分比71.490.595.2100.0其次，企业在对新生代员工的主人翁意识的培养上有所不足，85后员工的组织敬业度低于其工作敬业度。85后员工中自主创业的较少，大部分是加入了一个已经拥有一段历史的企业，他们作为基层员工很少能参与到公司的各项决策中，一般只是完成着上级交代下来的任务，而这个任务在哪个公司都是一样做，员工主人翁意识不高，更遑论主动为企业做出贡献了。因而当另一个公司不论是在哪方面给出更好的条件时，他们毫无疑问的会选择另一家企业。最后，企业缺少正确对85后员工的激励。企业对绩效优异的员工通常会在薪酬上给予奖励，可其在其他方面对员工工作的积极性和投入程度的激励却较少，他们在除了薪酬及福利等物质性因素之外也会考虑相当多的非物质因素。因而企业很难真实的去了解当代85后员工真正需要什么，无法真正对其进行激励，提高绩效水平。五、提高85后员工敬业度的对策根据上文对85后员工敬业度现状的分析及对其可能的产生原因的分析，我认为企业可以从以下几方面提出对策。（一）提高85后员工工作敬业度的措施1.进行科学的职业生涯管理科学的职业生涯管理有别于员工个人的职业规划，这是组织考虑了企业和员工的双重需求而为员工制定的职业规划，这对于85后的员工尤为重要。85后的员工通常拥有较高的学历，而参加工作的时间不长，这使得他们虽然拥有较高的职业发展需求，而又规划不足。企业可以通过考虑员工自身的能力与兴趣爱好，并与企业自身能提供的职业发展机会相结合，为员工制定相应的职业规划，并为员工提供其在组织达到什么程度就可以获得晋升或进一步发展的信息。员工只有了解他们在企业中能获得怎样的发展，做自己擅长的事，才会拥有努力地目标，并对工作产生的积极地态度，更愿意去了解自己的工作并投入其中，提升自己的业绩。2.采取有效地激励方式企业可以通过定期比如一年一次对本组织内的不同年龄段员工进行有关其敬业度影响因素的问卷，分析调查影响员工敬业度的主要因素是什么，并反思自己在这方面做得怎么样。根据调查结果和组织实际情况，改变现有企业单一的激励方式，可以结合更多的非物质激励的方法，比如表扬，或给予更灵活的工作时间等。通过对员工的工作情况的及时反馈沟通，充分满足员工的需求，最大的激励员工对工作的积极性和投入程度，提高其工作敬业度。（二）提高85后员工组织敬业度的措施1.建立长期的“帮带”关系“帮带”关系就是由企业中已经步入管理层的老员工负责帮助新员工熟悉工作及企业，并指导他们了解自己未来的发展方向，帮助他们克服刚步入工作中遇到的困难。这种关系不应该是短期的，而是长期持续的。有经验的老员工对新员工的工作会进行指导，并为他们提供了一个可供效仿发展的榜样，使得他们愿意留在企业继续发展。而老员工切身经历了公司一段的发展过程，对公司有着更为生动的理解，在对新员工进行介绍时，更容易让其接受，增强对组织的了解和积极态度。2.积极培养员工主人翁意识85后员工组织敬业度低于工作敬业度的主要原因是其缺乏企业的主人翁意识，并没有意识到自己在企业中的作用。因而企业应独立营造合作关怀的企业文化，使员工之间拥有良好地关系，加深其与组织的羁绊。并尽量多让新员工参与到企业决策中来，将组织目标与其个人目标相结合，让员工意识到其对企业的意义，积极主动地去关注，去实现个人目标及企业目标，双方共同发展进步，一起成长。而在这个过程中85后员工既能加深对组织的认识，又能增加其对组织的自豪感，进而为自己在这个组织中感到自豪，主动地为企业奉献，提高企业绩效。（三）提高女性员工，本科及以下学历员工，工龄较长员工的敬业度的措施为了提高85后女性员工的敬业度，企业首先要为其设定科学的职业生涯规划，充分发挥女性特有的优势，让她们看到自己也能获得更好的发展，获得事业的成功，从而提高其工作敬业度。同时，企业应营造关怀友好的企业文化，关心帮助女性员工在工作中或生活中遇到的困难，加深其对组织的依赖。而对于本科及以下学历的员工，公司应为其提供更多的学习培训机会，丰富其专业知识和专业技能，鼓励其自我学习，并为其提供条件，通过员工被动及主动地学习发展，使其更好的了解工作的要求，做出更好的成绩，提高其工作敬业度，同时其将感念于公司的栽培之恩，组织敬业度也会提高。最后对于工龄长却一直没有提升的员工则需要及时的沟通，不要让其产生工作倦怠和对组织的不满，正确引导员工的情绪。同时通过尝试工作调动发掘其自身优势，为其找到合适的发展方向，并提供支持，从而提高其敬业度。六、结论敬业度是一个比较新的名词，同时与企业绩效有着直接的关联，而其又属于一种隐形的很难测量的心理指标。而当代环境的快速变化以及85后员工自身的特点，使得85后的员工敬业度存在其独特地现状。本文主要探讨的是85后员工的敬业度方面的现状，成因及对策，本文的创新点在于：本文调查了一个比较少人关注的群体85后的员工群体，并分析其敬业度现状，有别于以往对所有员工的敬业度调查分析，更有针对性。而文中更是将敬业度分为工作敬业度和组织敬业度两个维度，进一步考量85后员工敬业度在具体方面的状态。近而根据其敬业度现状分析其产生的原因并提出相应的对策。本文的不足之处主要在于，本文主要的数据依据于所发放的调查问卷，调查样本有限，使得出现的结论可能有所偏颇，提出的问题有所片面。参考文献1 潘琦华.心理契约视角下新生代员工敬业度研究 J.企业经济, 2012(8):95-98.2 许菁，储成祥，魏江茹.提高知识型员工的敬业度 J.通信企业管理, 2013(3):66-68.3 刘勇.员工敬业度研究的现状及未来研究方向 J.中国人力资源开发, 2009(1):98-1024 高成丽，姚玲灵.如何提高员工敬业度 J.人力资源开发，2007 (9):63-64.5 罗斯塔泰尔.为什么要重视员工的敬业度 M.Training Magazine, 2012(12):14-15.6 曾晖, 韩经纶.提高员工敬业度 J.企业管理, 2005(5):99-101.7 万希.组织提高员工敬业度的方法 J.中国人力资源开发, 2010(1):37-39.8 郑力.人力资源盘点：员工敬业度调查 J.人力资源管理，2009 (12):46-49.9 刘雯.员工敬业度及其影响因素调查研究 J.现代商业，2012 (14):173-175.10 刘祯.员工敬业度的概念、前因及后果：一个理论框架 J.管理学家（学术版），2012 (9):45-65.11 刘小平.刍议员工敬业度 J. 商场现代化,2008(1):148.12 梁曼曼.员工敬业度影响因素研究综述 J.时代金融, 2012(8):88-89.13 黄建, 张帅, 何涛. 我国基层员工敬业情况调查以国内8个城市30个基层团队为例J.商业文化,2012(3):185-186.14 Kahn W A Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work J Academy of Management Journal, 1990, 33(4): 692-724.15 Schanfeli WB，AB，MSalanova，AB Bakke. The Measurement of Engagement and Burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach J.Journal of happiness studies, 2002, 3(1):71-92.16 Alan M Saks. Antecedents and Consequences of Employee Engagement J.Journal of Managerial Psychology，2006, 21（7）:600-619.附录一：85后员工敬业度现状调查问卷 您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！这是一份关于85后员工敬业度的调查，调查所得的数据将完全用于本人论文写作。本调查将完全采用匿名调查的方式，不会泄露您的任何信息，请您在回答时不要有任何顾虑。感谢各位学长学姐的合作与支持！祝您工作顺利，万事如意！1. 您的出生年份是1985 1986 1987 1988 1989 90后2. 您的性别是男 女3. 教育程度高中/中专以下 本科/大专 研究生及以上 4. 您目前在公司中的职位属于普通员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者5. 您参加工作的年份是2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20136. 您在当前公司工作的时间半年以内 一年 两年 三年 四年 五年及以上7. 您工作以来的跳槽次数是0次 1次 2次 3次 4次及以上8.您能清楚地知道自己的职位的工作要求和职责范围吗非常清楚 基本清楚 勉强明白 不清楚9.在工作时间内是否会处理私事，包括QQ聊天，发短信等一直是 经常 偶尔会 从不10.在工作中您会主动提出建议吗一直是 经常 偶尔会 从不11.您会将工作拖到最后一刻才完成吗一直是 经常 偶尔会 从不12.您在近一年内是否存在迟到早退情况一直是 经常 偶尔会 从不13.您是否会帮助工作上遇到困难的同事一直是 经常 偶尔会 从不14.您是否会向您正在找工作的朋友推荐当前的公司一直是 经常 偶尔会 从不15.您是否关心现在企业的发展情况一直是 经常 偶尔会 从不16.您会觉得自己的工作对企业来说很重要吗一直是 经常 偶尔会 从不17.您在工作中是否会获得成就感一直是 经常 偶尔会 从不18.您会为了未完成的工作主动加班吗一直是 经常 偶尔会 从不19您有打算离开现在的公司吗从来没有 在犹豫中 在准备中 在联系着谢谢！附录二：英文文献Employee Engagement: The Key to Improving PerformanceSolomon Markos ，M. Sandhya Sridevi2. Evolution of Employee Engagement and its Definition2.1 Evolution of Employee EngagementMost references relate employee engagement to survey houses and consultancies. It is less taken as an academic construct. The concept is relatively new for HRM and appeared in the literatures for nearly two decades (Rafferty, Maben, West and Robinson, 2005; Melcrum Publishing, 2005; Ellis and Sorensen, 2007).The construct, employee engagement emanates from two concepts that have won academic recognition and have been the subjects of empirical research-Commitment and Organizational Citizen Behavior (OCB) (Robinson, Perryman and Hayday, 2004; Rafferty et al., 2005). Employee engagement has similarities to and overlaps with the above two concepts.Robinson et al. (2004) state that neither commitment nor OCB reflect sufficiently two aspects of engagement-its two-way nature, and the extent to which engaged employees are expected to have an element of business awareness, even though it appears that engagement overlaps with the two concepts. Rafferty et al (2005) also distinguish employee engagement and the two prior concepts- Commitment and OCB; on the ground that engagement clearly demonstrates that it is a two-way mutual process between the employee and the organization.2.2 Definition of Employee EngagementTo date, there is no single and generally accepted definition for the term employee engagement. This is evident if one looks at the definitions forwarded for the term by three well-known research organizations in human resource area, let alone individual researchers. Below are the definitions:Perrins Global Workforce Study (2003) uses the definition “employees willingness and ability to help their company succeed, largely by providing discretionary effort on a sustainable basis.” According to the study, engagement is affected by many factors which involve both emotional and rational factors relating to work and the overall work experience.Gallup organization defines employee engagement as the involvement with and enthusiasm for work. Gallup as cited by Dernovsek (2008) likens employee engagement to a positive employees emotional attachment and employees commitment.Robinson et al. (2004) define employee engagement as “a positive attitude held by the employee towards the organization and its value. An engaged employee is aware of business context, and works with colleagues to improve performance within the job for the benefit of the organization. The organization must work to develop and nurture engagement, which requires a two-way relationship between employer and employee.”This verdict and definition forwarded by Institute of Employment Studies gives a clear insight that employee engagement is the result of two-way relationship between employer and employee pointing out that there are things to be done by both sides. Furthermore, Fernandez (2007) shows the distinction between job satisfaction, the well-known construct in management, and engagement contending that employee satisfaction is not the same as employee engagement and since managers can not rely on employee satisfaction to help retain the best and the brightest, employee engagement becomes a critical concept. Other researchers take job satisfaction as a part of engagement, but it can merely reflect a superficial, transactional relationship that is only as good as the organizations last round of perks and bonuses; Engagement is about passion and commitment-the willingness to invest oneself and expand ones discretionary effort to help the employer succeed, which is beyond simple satisfaction with the employment arrangement or basic loyalty to the employer (Blessing White, 2008; Erickson, 2005; Macey and Schnieder ,2008). Therefore, the full engagement equat