绩效考核体系设计参考.doc

集团性绩效考核体系设计伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的公司的重要课题。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！引言：企业将面临更大的挑战伴随着世界科技不断变化发展，企业面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很快就如昙花般败落。建立科学的绩效考核体系 企业体的整体营运绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为公司高层管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。完整的绩效考评体系应当包括的内容：一、绩效考评目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。二、绩效考评原则（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（5） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。三、绩效考评对象考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核和年度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。四、绩效考评周期（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核（季度考核将通过综合该季度每月员工考核成绩产生）以及年度考核。中层管理人员则实行季度考核结合年终考核，高层管理人员将实行年终考核。五、绩效考核的步骤1. 设定工作的标准；2. 根据工作标准对员工的工作表现的进行评价；3. 给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。具体可以分解为以下几步：（1）明确界定员工的工作；（2）界定绩效考核的考核指标；（3）选择和创建绩效考核的方法；（4）将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；（5）实施绩效考核；（6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。六、绩效考评的内容1、选取考评内容的原则考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：（1）与企业文化和管理理念相一致考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。 （2）要有侧重考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。（3）不考评无关内容一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 2、对考评内容进行分类为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为重要任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务的考评。日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。七、绩效考核的方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。当今世界上比较常用和先进的几考核方法主要有以下几种：一、相对评价法（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法（1）全视角考核法 全视角考核法（360考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核指标的SMART原则 S：(Specific) -明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 常用的绩效考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法（一）对于目标管理的认识 1目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 2目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心 绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。 程序公平 所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。 首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响; 其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小; 第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。 实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。 标准公平 所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。 事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点： 首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。 其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。 第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。 第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。 绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； （5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少； （6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大； 其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。 绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。 绩效考核的计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分； B、2530日之间完成，得10分； C、30日以后完成，得0分； 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分； 假如没有100%完成，得0分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 外资企业的员工绩效考核方法1.人格特质类考核方法 人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。 2.行为类考核方法 行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。 3.结果类考核法 Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。 不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。 其它绩效考核的方法直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。 绩效考核的步骤第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培训。 对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，试考核。 第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部专家导入。 与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。 第七步，考核 第八步，绩效面谈与应用、改进。 绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。 使用绩效考核方法的注意事项作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面： 首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。 其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。 第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。 第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。 第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。 第六，双向沟通，持续改善。 设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。 的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。 企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。 选择正确的绩效考核方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 1、目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。 2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评. 3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。 5 、下级考评该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。6、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。目标管理目标管理（Management By Objective ,MBO）通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。目标管理通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，同样，如果各部门目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核，同时也要对公司的各级组织和部门进行各种考核，对团队和部门的考核将主要以目标管理为主，具体步骤如下：1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分解主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分解到各季度、各月，公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月度目标完成情况进行考核，各部门每月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考核，如目标无法完成，将扣去相应的考核分数。为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。3、关键绩效指标（Key Performance Indicator,KpI）关键绩效指标（KpI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KpI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KpI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。八、不同人员的考核方法（一）一般营销人员的考核1、年度和月度业绩的考核此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。2、服务能力的考核当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争，包括售前、售中和售后的服务。因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工的投诉率不应高于5%。员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。此项考核由各部门分别完成。3、能力考核通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。4、工作的安全性和规范性不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要的损失。5、工作的纪律性：（一）出勤率，出勤率可以分解为以下几个方面：（1）工作时间的长短；（2）即招聘的新员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。（四）其它工作纪律的遵守情况（五）团队协作能力和敬业精神由该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。考核时间，实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。（二）中层管理人员的考核中层管理人员的考核内容主要是：1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。中层管理人员的考核将使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。（三）高层管理人员的考核高层管理人员的考核，将考核以下内容：1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力；b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多的接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。高层管理人员的考核将使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，我们还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组大约有10人左右，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。（四）财务人员的考核1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。4、公司各项资金的管理。5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。6、公司各种固定资产的统计。7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。我们还将组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。（五）技术研发人员的考核 考核研发人员非常重要，但也要遵循一般管理体系的设计原理。考核研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。 中国的许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发业绩进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。对一个企业而言，很难想象没有业绩管理系统的研发工作会是什么样子，其结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩 首先需要弄清所在企业研发的定位是什么。研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标（KPI）。 当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方