《达美乐品牌推广》doc版.doc

内容摘要：在如今这个市场竞争激烈的背景下，一个新产品拥有新的理念，要被大众接受、认可必定要采取优秀的、合适的营销策略才能让自己的产品在这个拥挤的市场环境中争取到一席之地。达美乐比萨（英语：Dominos Pizza）是一家跨国的比萨饼外送连锁店，总部在美国密歇根州的安娜堡，于1960年由汤姆莫纳根（Tom Monaghan）创立。在五十个国家设有超过8,100家分店（2011年），也是全美第二大比萨连锁店（2004年），2003年它的销售额超过四亿美金，超过四分之一来自美国海外。本文以达美乐比萨品牌产品为案例分析对象，通过明确其市场定位，剖析其产品特点，并结合我国比萨行业的现状，对达美乐比萨品牌的深入了解，对其品牌做出一个全面的市场环境分析，并制定合理的营销策略。关键词：达美乐比萨 营销策略 市场定位 产品特点 Abstract: Nowadays, in such a fiercely competitive market background, a new product with a creative idea, which wants to be accepted and approvaled by the public, should take some excellent and proper marketing strategies, and then, it can be survived. Dominos Pizza, Inc. (NYSE: DPZ) is an international pizza delivery corporation headquartered in Ann Arbor, Michigan, United States of America. Founded in 1960, Dominos is the second-largest pizza chain in the United States and has over 9,000 corporate and franchised stores in 60 countries and all 50 U.S. states.This paper takes Dominos Pizza products as an analysis object, through to analysis its market position, product characteristics, combined with Chinas Pizza industry current situation, and makes a in-depth understanding of Dominos Pizza, make a comprehensive analysis of the market environment, then make some reasonable marketing strategiesKey words: Dominos Pizza marketing strategies market positioning product characteristics目 录一、绪论（一）选题背景及意义（二）文献综述（三）研究思路与方法二、达美乐比萨品牌的概述（一）品牌的含义及其发展历程（二）达美乐比萨的品牌来源极其发展历程（三）达美乐比萨在中国内地的发展三、达美乐比萨品牌营销现状分析（一）通过SWOT分析法比较必胜客与达美乐比萨（二）通过4P理论对达美乐比萨与必胜客作比较四、达美乐比萨品牌营销策略设计（一）达美乐比萨品牌营销目标和整体方案（二）达美乐比萨品牌定位策略（三）达美乐比萨品牌传播策略（四）达美乐比萨品牌延伸策略五、达美乐比萨品牌营销策略的实施保障（一）注意达美乐比萨品牌的保护与维系（二）营销人力资源的支持六、总结参考文献达美乐比萨在上海品牌推广策略研究一、绪论（一）选题背景与意义1. 选题背景随着我国经济的快速发展，现今的消费需求呈现出多样化和个性化特征；同时，市场行为也日渐理性和规范。这些变化使得企业间的竞争逐渐由规模竞争、技术竞争转向营销手段竞争、服务竞争和品牌竞争，而其中的品牌竞争已成为以消费者为导向的时代经济潮流的主题。只有具备强势品牌的企业才能在残酷的市场竞争中得以生存和发展。 李光斗品牌竞争力，中国人民大学出版社，2004：1215页比萨进入中国，至今已有20年的光景。也是从那时起，比萨餐厅成为中国都市白领向往的就餐场所。但是20多年来，比萨事业在中国并没有如想象那般风生水起成为潮流。有资料显示：目前，只有少数几家外国比萨公司在中国经营比萨店，比萨店面也大多分布在大中城市，数量有限。在95%的中小城市市场还是一片空白。尽管比萨市场竞争压力很小，但是了解中国比萨餐饮市场和适应中国消费习惯耗费了那些比萨经营品牌的大量精力和时间。例如，某外国比萨品牌在中国一直不断地调整着自身的比萨市场定位和比萨经营模式，直到1998年才找到一个定位，推出休闲餐饮经营模式。十几年后，进入中国的外国比萨经营品牌才逐步调整了产品研发策略，强化全餐概念，开始在中国培育消费习惯。他们不再固执地局限于比萨，而是进行包括餐前小吃、沙拉、主菜(比萨、意大利面、扒肉类等)、甜点和饮料的全面开发，并佐以套餐比萨推广形式。提起比萨饼，人们首先会想到的是必胜客，其次还会想到另一个名字“达美乐”，虽然目前达美乐只是第二大比萨饼连锁集团，但它是在一个更短的时间里创造出来的传奇，历经磨难，从挫折中诞生！正如“达美乐”的创始人莫纳汉所说的：“在我的一生中，有很多时候我是你们所称的失败者。”但他被称为打不倒的“比萨虎”，每次又从废墟中站起，以更大的胜利面对观众！达美乐在全世界有7000多家店，是世界第2大比萨品牌。从2000年开始，达美乐的年营业额就超过了35亿美金。目前在中国的店铺很少，主要集中在上海和北京等地。虽然达美乐比萨在许多西方国家已经成为了家喻户晓的知名品牌，但由于进入中国市场较晚，所以，目前在上海这个市场，还未被大众所知道的达美乐比萨只能算是处于成长期，在这一时期里，达美乐比萨面临着替代品的巨大竞争压力，同时也面临着同类商品进入市场的潜在威胁，所以，如何在短时间内提高自身品牌的知名度，如何持续超越竞争，如何让自己的品牌在这个市场走向成熟，成为了达美乐比萨必需接受并解决的重大挑战。2. 选题意义本文写作的目的，旨在通过运用自己所学习的品牌营销理论知识，结合达美乐比萨品牌营销现状，为达美乐比萨制定品牌营销策略。使得达美乐比萨针对目前的市场竞争状况采取有效的品牌营销策略，培育和发展核心竞争力，保持竞争优势，最终实现达美乐比萨持续健康的发展目标。同时，通过背景分析可以得出，品牌营销己经成为达美乐比萨应对国内其他比萨品牌竞争的必然选择。本文以达美乐比萨具体的品牌为出发点，对比萨品牌营销活动进行深入研究，具有如下意义:（1）对达美乐比萨品牌营销实例进行研究，能够发现达美乐比萨目前品牌经营中存在的问题，提出改进方案，建立适合并具有可操作性的达美乐比萨品牌营销策略，指导达美乐比萨的品牌建设，提高核心竞争力，具有现实的指导意义。（2）新经济时代下，企业间的竞争归根到底是品牌的竞争，要想在竞争中保持全胜，必须有强势的品牌。本论文的研究有利于达美乐比萨打造自己独特的个性，准确的定位自身品牌的目标市场，并展现出能使达美乐比萨在众多比萨产品中脱颖而出的品牌特色，为达美乐比萨能在上海能够更好的发展贡献一己之力。（3）目前，达美乐比萨在国内的比萨行业中还是处于一个成长阶段，但随着时代的发展，不久之后会有越来越多同类型而不同品牌的产品进入国内市场对其生存产生威胁。而本文的研究对于那些将要进入中国市场的同类产品实施品牌战略、提高品牌营销水平具有一定的借鉴意义，对培养我国具有国际竞争力的比萨品牌具有积极的长远意义。（二）文献综述随着中国比萨行业的不断兴起，如何打造自身品牌形象变得至关重要。菲利普科特勒等主编的营销管理一书上指出：1、品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合使用，其目的是借以辨识某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。强大的品牌不仅仅是对商品的理性追求，更多是情感上的诉求，成功的品牌必须带领顾客进入一个更深层次的、普遍的情感层次。2、品牌代表一系列的信仰和价值，必须谨慎执行相关营销策略。一个品牌的本质，是营销者许诺向顾客持续传递特定的特性、利益和服务，营销者必须为品牌建立一个使命，以及规划一个品牌的前景。3、一个品牌名称需要仔细管理，以不使它的资产价值折旧。品牌的权益要不断维持和改进，包括品牌知晓度、品牌认知质量和功能、积极的品牌联合等。4、成功品牌的特征：强势的产品线拓展、有标志性的品牌、投入广告和促销多的品牌、先入市场的品牌。5、一个公司可能决定利用现有的品牌名称来推出其他产品类目中的一个新产品，这就是品牌延伸策略，一个已被认可的品牌会使新产品迅速为消费者熟悉和接受。但是，品牌过度延伸可能会破坏其在消费者头脑中的定位，当消费者不再将品牌与特定产品或高度相似的产品联系起来的时候，品牌稀释就发生，导致新产品失败甚至伤害了原有产品。6、品牌建设是昂贵和花费时间的，它可以决定一个产品的成与败。最有的价值的品牌必然有它的资产权益，它是公司的重要资产，必须仔细管理。在品牌策略的考虑中，公司必须决策是否要制定品牌，是产品制造商品牌还是分销商或私人品牌，用哪一个品牌名称，以及是否要进行刹那品线拓展、品牌延伸、多品牌、新品牌或合作品牌。最好的品牌名称能启发人想起该产品的利益、提示产品的质量、在其他国家和其他语言中没有负面含义、以恰当的方式书写、在文化上容易被接受以及与众不同，易读、易认、易记等。7、企业需要制定一些同品牌管理相关的决策，包括如何像管理资产一样管理品牌，如何管理品牌与消费者的关系，如何审查品牌并重新定位。 菲利普科特勒等主编营销管理（亚洲版第3版），中国人民出版社，2009：1（三）研究思路及方法1. 研究思路本文首先介绍了品牌的发展历程及品牌营销的相关理论，了解各种理论的方法和特点。通过对达美乐比萨品牌营销的现状分析，找到其产品在品牌营销中的优势和存在的不足。根据现状分析，提出品牌营销设计的具体方案，在方案设计的基础上，提出方案实施的具体保障措施，最后得出结论。2. 研究方法通过实习与达美乐比萨的管理层了解具体情况并且实际参与到销售环节中，深入了解其在上海市场的营销策略，针对顾客对此品牌产品给出的意见与建议，发现问题，并找出解决方案。在这过程中加以网络，书籍和文献以及问卷调查等方式进一步获得全面的资料进行分析，最终因地制宜得出改善方案，使达到研究的目的。二、达美乐比萨品牌的概述（一）品牌的含义及发展历程1. 品牌的含义在了解达美乐比萨之前，我们先对传统的品牌概念进行简要阐述。品牌是一种名称、术语、符号、标志、设计，或者是所有这些的组合，品牌的形成主要是为了和其他竞争对手的产品或服务相区分，代表着一个或一组生产者的产品或服务。从另外一个角度来说，品牌实质上是企业与消费者之间进行信息互动的一个载体。一方面，企业通过品牌向消费者传递本企业的各种商品信息，这些信息成为了企业品牌资本的基础框架；另一方面，用户接触品牌，通过自身的体验和感知，从而对企业的品牌产生独特的品牌认知，这种顾客对品牌的认知又会影响到品牌资本的发展。2. 品牌的发展历程品牌理论研究与发展经历了一个相对长期的过程。从总体上来说，品牌理论的发展大致上历经了三个阶段：首先是20世纪50年代20世纪80年的古典品牌理论阶段；其次是以品牌资产论为重要标志的现代品牌理论阶段(20世纪80年代末20世纪90年代)；再次是以品牌关系理论的深入研究为标志的当代品牌理论阶段)。 张锐、张鼓重庆文理学院学报（社会科学版），2007.09.18.（1）古典品牌理论阶段在古典品牌理论的发展阶段，主要是从两个方面来阐述品牌理论的。第一个力一面，通过对品牌的含义、命名、商标、标识等角度的探索，来研究品牌的内涵和外延;第二个方面，在这一阶段很多著名的学者都提出了比较多的且研究范围甚广的具有指导性意义的品牌理论，如独特销售主张理论、品牌生命周期理论、品牌形象理论、品牌个性理论、品牌定位理论、品牌延伸理论等。20世纪50年代，品牌理论的主要研究成果有：1950年奥美首次提出品牌概念；1955年Gardner和Levy首次发表关于品牌的论文产品与品牌，指出了个性思想品牌的观念；劳斯瑞夫斯提出的独特销售主张理论（USP）。20世纪60年代，品牌理论的主要研究成果有：1960年，Ligh和King着手研究品牌的内涵和外延；20世纪60年代初，曼弗雷布鲁恩提出品牌生命周期论；1963年，Ogilvy提出品牌形象论。随着对品牌研究的进一步深入，美国Grey公司提出了“品牌性格哲学”，日本小林太三郎提出了“企业性格论”，从而“品牌个性理论”逐渐形成。20世纪70年代，品牌理论的主要研究成果有：Trout和Ries提出了品牌定位理论；1979年，Tauber在自己的论文中首次提出了关于品牌延伸的理念。20世纪80年代主要是对于品牌延伸理论进行更深层次的研究，主要的代表人物有：Tauber，Boush，Allen，Bragg，Fiske，Broniarczyk，Aaker，Keller，Park，Sunde，Rangaswamy，Loken，Bottomley，Smith，Barone等。（2）现代品牌理论阶段现代品牌理论阶段主要包括品牌权益理论、品牌权益管理理论和品牌权益管理运作模型等三个方面的，它是品牌理论的深化和发展，也是品牌理论的一个极为重要的阶段。首先，品牌权益理论。品牌权益理论兴起于20世纪80年代末、90年代初，在这一阶段，有关品牌资产的概念主要有：Brand Asset（品牌资产）、Brand Equity（品牌权益）和Brand Value（品牌价值）等。它们之间的关系表现在以下几个方面：品牌资产是对品牌的一种静态表述，主要是从财务会计的角度来解释品牌，是结果性的概念；品牌权益是对影响品牌资产形成的各因素的相互作用以及品牌资产形成的动态过程的描述，是关系性和过程性的概念；品牌价值则是从经济学和哲学角度来研究品牌资产存在的根源，是原因性概念。其次，品牌权益管理理论。品牌权益、资产和价值管理理论诞生的背景正是由于对品牌权益研究的不断深入，使人们认识到需要有专门的组织和系统性的规范来保障品牌权益的健康发展。在品牌权益管理理论中的主要研究成果有：Aaker的管理品牌权益、Kapferer的战略品牌管理：创造和测评品牌权益的新方法、Keller的战略品牌管理(1998，2002)及品牌报告卡(2000)、Davis的著作品牌资产管理:通过自主品牌驱动利润增长(1999，2002)、Nilson对我国发展网络品牌战略的探讨的著作竞争性品牌塑造:通过增加品牌价值赢得市场地位(1998)、Hill和Ledere:的著作无限的资产：管理品牌以建立新价值 (2001)、Ellwood的著作品牌必备书：100余种增加品牌价值的技巧(第2版)(2002)、Mozota的著作设计管理：使用设计以建立品牌价值和公司革新 (2004)、Haig的著作品牌忠诚：世界品牌100强如何繁荣和生存(2004、2006)、Durkin的著作忠诚的优点：使公司、消费者和品牌富有活力的必备步骤(2005)、Lehu的著作品牌维护：如何通过对品牌的保护、强化和增加价值以防止品牌衰老(2006)、Turkel的著作建立品牌价值：利润传递的七个简单步骤(2006)等。再次，品牌权益管理运作模型。品牌权益管理运作模型是在品牌权益管理的不断实践中提出的，其中主要的模型包括奥美的“品牌管家(Brand Stewardship)”、萨奇的“全球品牌策略”、电通的“品牌传播”、达彼思的“品牌轮 (Brand Wheel)”、智威汤逊的“整体品牌建设(Total Branding)”等。（3）当代品牌理论阶段当代品牌理论阶段是品牌理论的全面发展的阶段，主要包括品牌关系和品牌力理论、品牌塑造方法、战略性品牌管理理论、范畴性品牌理论(源于品牌的向外延生不断扩展)及其他新兴品牌思想等几个方面的内容。（二）达美乐比萨的品牌来源及发展历程达美乐比萨饼（英文：Dominos Pizza）是一家国际的比萨饼外送餐厅连锁店，总部在美国密歇根州的安娜堡，于1960年由汤姆莫纳根（Tom Monaghan）创立，在五十个国家设有超过8,000家分店（2006年），2004年是全美第二大批萨连锁店，2003年它的销售额超过四亿美金，超过四分之一是在美国海外的成绩。 达美乐Dominos，字面翻译是骨牌。达美乐创始人Mr. Monaghan 最初的构想是在自己家乡经营二、三家比萨店就满足了，因此选了骨牌的一点和二点作为商店的标志。 达美乐比萨饼于1960年成立，当时汤姆莫纳根与其弟詹姆士买下了密歇根州伊普希兰堤市的比萨饼店“Dominicks Pizza”，附了75美元的订金并借了500元付余款。八个月后，詹姆士退出经营，向汤姆要了一台二手福特汽车作为退股金。在汤姆独自的经营下，Dominicks Pizza变成现今的达美乐比萨饼（Dominos Pizza）。1968年，一场大火烧掉了店铺，虽然遭遇许多艰难，包括1975年与Domino食品公司的的商标诉讼1，公司仍持续成长，在1978年开了第200家分店。 莫纳根觉得诉讼案有可能让他失去达美乐品牌使用权，因而雇用了Group 243创造了另一个替代单位，后来成为公司的仲介，设计了店铺的内部装潢、比萨饼盒、广告，并掌控所有分店。 汤姆莫纳汉是全美第二大比萨饼连锁集团创始人，1984年个人财产3亿美元，进入福布斯杂志美国400富豪之列，1984年哈佛商学院“年度企业家奖”，1999年世界上出售的达美乐比萨饼有3亿6千万个，现在世界上达美乐比萨连锁店超过1万家。 比萨饼，跟麦当劳、肯德基一样，都是著名的快餐食物，提起比萨饼，人们首先会想到的是必胜客，其次还会想到另一个名字“达美乐”，虽然目前达美乐只是第二大比萨饼连锁集团，但它是在一个更短的时间里创造出来的传奇，历经磨难，从挫折中诞生！正如“达美乐”的创始人莫纳汉所说的：“在我的一生中，有很多时候我是你们所称的失败者。”但他被称为打不倒的“比萨虎”，每次又从废墟中站起，以更大的胜利面对观众！ 1937年3月25日，汤姆莫纳汉出生在美国密执安州东南部城市安阿伯，小时的莫纳汉很受父亲宠爱，但就在他4岁的时候，父亲因病去世，母亲为了生活，就把汤姆和哥哥吉姆寄养在一个德国人那里。 但这家人不是很喜欢这对可怜的兄弟，母亲又把他们送进杰克逊市的圣约瑟孤儿院，本来说好只有1年就回来，但他们在那里一直呆了6年。对于一个还没长大的孩子来说，孤儿院的生活是痛苦，也是一种煎熬：难吃的饭食、修女的严格、教鞭的抽打。但就在这样悲惨的岁月里，莫纳汉遇到了一个善良的修女，他把她看作是自己的替身母亲，支撑自己度过了那段岁月，同时，他把收听“底特律老虎队”（著名棒球队）广播做为唯一的消遣。 在念书的教会学校，由于没有家人陪伴，莫纳汉十分自卑，为了不被别人看不起，他用更加严格的标准来要求自己，无论是学习，还是游戏，他都要做到最好，只有这时候，莫纳汉才感觉自己的价值，这是他最大的安慰。 10岁的时候，母亲将兄弟俩接了出来，但是相隔时间太久，母子之间已经有了太多隔阂，不再有往日的亲密了。母亲又一次把兄弟俩送走了，让他们去北部的一个农场做工。 念高中的时候，莫纳汉搬了回来，但两个人的关系更僵了。一次，未经母亲的许可，莫纳汉使用了她的汽车，但他拒绝道歉。结果母亲报警，他被抓进了警察局，更不幸的是，他从警局出来后，母亲又把他送进了拘押少年犯的临时拘留所。后来，莫纳汉对记者说：“我原谅她（母亲）的一生，除了这件事。” 磕磕碰碰地念完了中学，1955年，莫纳汉进入费里斯学院，但只上了一个学期的课就退学了，因为没钱。不得已，他只有去参军。退役后的莫纳汉进入名校密执安大学学习，但是悲剧又重演了，没到一年，他又退学了，还是经济问题。接二连三的打击和挫折让莫纳汉对生活充满了失望。 1960年，哥哥吉姆给处于失望中的弟弟带来了希望。当时吉姆是一个邮递员，在送信的过程中，他无意中发现一家比萨饼店濒临倒闭。于是，兄弟俩借贷了500美金买下了这家店，开始了自己不平凡的创业生涯！ 为了让生意好转起来，两兄弟都非常努力，莫纳汉更是将所有的希望都寄托在上面，无比用心，一周工作将近100小时。到了年底，努力总算有了回报，小店的生意还不错，他们终于开始有了自己的收入。但这时吉姆觉得经营太过于辛苦，决定撒手不干，继续回邮局工作，而莫纳汉购得了哥哥的股份，开始独自经营企业。 随着比萨饼店生意的好转，莫纳汉开始考虑给自己的小店取个名字，后来他决定用“DOMINOS”这个单词，因为DOMINO翻译过来就是“骨牌”的意思，莫纳汉希望自己的生意形成一种骨牌效应，能开两家、三家、四家，为此他选用了骨牌的一点和两点作为商店的标志。“DOMINOS”翻译过来就是“达美乐”。 1968年，莫纳汉碰到了他创业中的第一次挫折，正在达美乐的连锁不断展开的时候，一场大火不仅烧毁了店铺，还烧毁了所有的账册和凭证。更倒霉的是，因为莫纳汉没有缴纳保险费，不仅没有得到赔偿，还损失了15万美元。 但莫纳汉仍然抗住了压力，继续扩张他的连锁经营。到1969年，他已经有12家连锁店。这时，莫纳汉的雄心超越了资金的限制，他决心进行大扩展，把连锁店从12家扩展到44家。为此他独创出一种特殊的特许经营权制度，就是采取举债经营的办法，他与特许经营者对特许经营店共同投资。这种举债经营有利有弊，把握不好就会变成沉重的债务危机。 后来的事实印证了这一点，急速的扩张让莫纳汉的资金流通出现了很大的问题，在莫纳汉还没有意识到这一点的时候，达美乐已经是负债累累，拖欠1500名债主150万美元，其中有的人甚至对他提起了100多起连索债诉讼。此外，还有银行的借贷和巨额的税务。莫纳汉在后来回忆起这段经历，他这样说：“一天，我发现自己重新一无所有，从伊普西兰蒂一个年轻有为的企业家变成一个被人嘲笑的人，在表面上看来，我是完全失败的。”这次教训非常深刻，让莫纳汉明白了，要稳扎稳打，要盯住经营，而不是只顾着扩张。发展历程：1960年 美国密西根大学学生Mr. Thomas Monaghan和哥哥以500美金买下学校附近的一家比萨店。6个月后，哥哥觉得经营比萨店很辛苦，Tom用自己的大众汽车交换比萨店的股份，Tom成为这家店唯一股东。 1975年 成立第100家店。 1983年 第1000家店成立，也是国际第一家达美乐披萨店，地点在加拿大曼尼托巴温尼伯。 1998年12月 Mr. Monaghan出售达美乐股份，自留7%，金额高达10亿美元，公司49%以上的股份由一个叫“贝恩资本”(Bain Capital)的投资基金拥有。随后进行的改革要点：改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，趋向店面靠近定位的目标客户，深耕自身系统完善及目标客户消费潜力。 （三）达美乐比萨在中国内地的发展达美乐比萨进入中国市场已经有5年的时间了，5年的时间对于这么一个世界第二大比萨连锁品牌来说不能用短暂来形容的。但是这5年来达美乐在中国得到的是什么呢？目前达美乐在整个中国内地一共拥有20家店，其中14家在北京，而上海仅有6家，从我在达美乐公司实习得到的资料了解到，几乎没有一家分店处于盈利状态的。5年以来，达美乐依旧处在成长阶段，不断地想要扩展市场，想要从必胜客以及棒约翰甚至是好伦哥手里分一杯羹的状态。三、达美乐比萨品牌营销现状分析品牌营销的核心思想就是品牌营销者通过其在品牌商誉、市场开发、销售渠道、产品开发、生产技术管理、品质控制、人力资源、信息控制等市场营销软件方面的八大优势，形成强大的附着力，将供应、生产、销售等环节的外部资源纳入本企业资源的运作范围，从而使品牌营销者的市场扩张能力及竞争实力迅速提高。由于品牌营销者以开发生产经营软件优势为主，形成的是资本密集程度较高的无形资产，因此品牌营销是一种风险较高的、资本较密集的、销售渠道规模与集成度较高的经营模式。在推行品牌营销策略的过程中，品牌形象的开发、维持与提高是品牌营销的关键。我在这里将会使用SWOT分析法以及4P理论来对达美乐比萨及必胜客做一下比较。（一） 通过SWOT分析法比较必胜客与达美乐比萨 达美乐的外卖战略，成就了年销售增长40%的骄人业绩，曾拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，外卖战略的品牌口碑就是“30分钟送达保证”。 1973年起，达美乐比萨饼推出30分钟内比萨饼送达的服务，若超过时间，顾客可免费享用，无须支付帐 单，但在1980年代，为了防止递送员闯红灯违反交通规则，这样的服务改成3美元的折扣优惠，员工也不需为延迟送达负责。1992年，一名递送员撞死一名印第安纳的女性，达美乐赔偿280万美元。1993年，又有一名递送员闯红灯撞伤一名女性，达美乐赔了800万美元。同年，由于大众对达美乐的粗心驾驶感到不佳，公司持有人汤玛士莫内根宣布取消3美元优惠的服务。 2008年，30分钟内送达服务又开始在美国实施，在宣传资料中注明时间只是大约估计而已。然而，在印度、以色列和墨西哥，30分钟送达的服务仍持续著，超过30分钟可免费。必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间产生完美的结合。达美乐比萨必胜客（Pizza Hut）优势1.产品方面：比萨饼皮较Q，坚持手抛制作。副餐多种炸鸡产品和面包等多种选择。2.策略方面：坚持保证在30分钟内，将热腾腾、美味的比萨送达顾客手中。快、热、送，送到家的比萨就像刚出炉的一样热。 3.吸引客户：“免卡”外带买大送大、外送买大送小，并推出许多优惠方案。 4.技术方面：利用快热袋，让外送过程不让产品冷掉，送到家的比萨就像刚出炉的一样热。 5.品牌方面：达美乐披萨是排名前五大的国际快餐品牌，国际二大比萨领导品牌之一。全球外送披萨市场的第一大品牌。1.能力优势：每一家必胜客欢乐餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员、再加上风味迥异、营养丰富的比萨、意大利面、新鲜自助沙拉等美食招待喜爱它的顾客。2.理念优势：必胜客还为中国的消费者和中式餐饮业带来了另一种全新的，不同与肯德基快餐式的服务,“它的特色在于：通过顾客进门，在“必胜客欢乐餐厅”，不仅新鲜烹制的比萨、品质上乘的特色食品有与他人共同分享的愉悦。3.硬件优势：必胜客欢乐餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目：热情周到的服务，餐厅灯光柔和温馨，音乐优雅悦耳，内部装饰缤纷时尚，桌椅舒适雅致。劣势1.产品方面：比萨饼皮种类较少，较偏美式口 味。2.顾客方面：价格较高，无法满足低消费能力的族群。3.策略方面：只有外送服务，没有内用的餐厅店面。4.店面数量比必胜客少，且进入台湾市场也较晚。1.推广劣势价格上处于弱势，由于生产成本较高使得在价格上偏贵导致一部分顾客流失；其次从2010的“饮料门”过后，必胜客品牌信誉度下降又导致一部分顾客流失。以至于市场份额不大。2. 必胜客主要销售时段为晚餐，占总体6成，但午餐仅有3成。 机会1.扩展企业内部加盟。 2.增加品牌知名度，多利用广告和网络等信息传播。 3.现在消费者追求健康，可以调查顾客需求，研发新产品和副餐种类。欢乐吧依季分别推出新餐点，更新餐饮内容。搭配节日推出优惠吸引消费者，如生日当天寿星享优惠。威胁1.同业竞争者多，产品同构型高。2.近年出现采低价格促销的同业竞争者。 3.替代竞争者多，台湾快餐种类多样。 1. 低价比萨的兴起，如萨莉亚的披萨只需19元。2. 众多同业态的品牌的出现，如棒约翰，好伦哥，玛格萝妮等等。（二） 通过4P理论对达美乐比萨与必胜客作比较作为全球比萨连锁店两大巨头，达美乐比萨和必胜客在管理模式、经营理念已经营销策略上是有着很大的差别的，对于必胜客来说，他们想营造的是一种能给客户带来快乐的气氛。而达美乐则是想要让客户享受到高效，便捷的服务体验，30分钟“使命必达”。那下面我再给大家分析一下两大比萨巨头的4P理论比较。达美乐比萨必胜客（Pizza Hut）产品主要产品是比萨为主，饼皮分成：双层吉心、手拍跟脆薄种，副餐包含轰炸鸡腿、轰炸鸡不点儿、轰炸鸡条和烤鸡翅，巴掌面包和香烤薯球，饮料方面：可口可乐和玉米浓汤。比萨、饼皮分成：松厚饼皮、薄脆、三芝心熔岩饼皮、芝心饼皮和德国香肠芝心饼皮五种、独享比萨、米比萨、下午茶、副食及饮料、拼盘。 价格一个9寸比萨价格在55-60元左右；12寸比萨价格在80-90元。一个9寸普通装比萨价格在60-80元之间；12寸比萨价格在90-110元之间地点在上海一共有7家门店在上海一共有140家门店，其中欢乐餐厅99家家，必胜宅急送41家促销周三全场7折；超值午餐套餐；多钟套餐组合优惠价格。各项超值优惠活动(优惠套餐、超值副食、团体优惠)；还有Hot点卡独享(集点换比萨)、至店购pizza买大送大、电话购pizza买大送小。通过对达美乐比萨以及必胜客的SWOT分析以及4P理论的讨论，我们可以看出来由于必胜客背后百胜集团的雄厚资金的帮助，让必胜客在上海门店扩张，在几年间已经达到150家的规模，几乎已经遍布了上海中心地区的所有角落以及郊县繁华的段落，所以对于其他想要从必胜客手上分一杯羹的比萨品牌举步维艰。但是从分析达美乐的情况来看，想要在上海立住脚也并非是不可能的。首先，在口味上达美乐的比萨优胜于其他众多品牌的比萨，产品的种类也繁多，更是与可口可乐公司合作，推出多款个性化饮品。其次，达美乐比萨的灵魂优势所在之处便是其坚持保证在30分钟内，将热腾腾、美味的比萨送达顾客手中，始终秉持快、热、送，送到家的比萨就像刚出炉的一样热。但是同时问题也产生了，如今的达美乐在上海仅有可怜的区区7家门店，如何又凭什么去保证能够在30分钟内把热腾腾的比萨送入到客户的手中呢？可见在这方面达美乐比萨滞后的太多太多了。 四、达美乐比萨品牌营销策略设计（一） 达美乐比萨品牌营销目标和整体方案达美乐比萨品牌营销的整体目标：到2012年底，达美乐比萨在上海的门店数量要达到30家，让目前所有门店达到零亏损；达美乐比萨单日的营业额达到外送范围内必胜宅急送的一般左右，既每家店的日平均营业额达到8000元以上，提升达美乐比萨的核心竞争力;到2015年，达美乐比萨在上海的门店数量需达到60家，争取外送范围覆盖整个上海城区，以及郊县繁华地段，成为上海比萨外送的第一品牌。为了实现上述目标，本文将从达美乐比萨的品牌识别、品牌定位、品牌传播和品牌延伸四个方面制定了解决方案。具体如下：（1）通过制定品牌定位策略，明晰达美乐比萨的品牌定位形象，强化达美乐比萨在读者心中的品牌个性。（2）通过制定品牌传播策略，改变达美乐比萨传播方式单一化的现状，运用整合营销的力量达到传播效果最大化。（3）通过制定品牌延伸策略，完善达美乐比萨产品结构，发掘新的经济增长点，为最终实现达美乐比萨的品牌营销目标打下坚实的基础。（二）达美乐比萨品牌定位策略“定位”一词是由美国人艾尔里斯和杰克屈特劳在1972年首先提出的，他们认为，“定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是把产品定位在你未来顾客的心中。”品牌定位，就是为自己的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手品牌的、符合消费者需要的形象，其目的是在消费者心中占据一个有利的位置。品牌定位的实质是强化差异性优势，突出个性。它的核心是STP，即通过细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（positioning），从而使一个产品被赋予联想和价值。它们之间的关系如图4.2所示。图 细分市场 选择目标市场 品牌的具体定位1. 确定细分变量和细分市场；2. 勾勒细分市场轮廓。3. 评估每个细分市场的吸引力；4. 选择目标细分市场。5. 为每一个目标细分市场确定品牌可能的位置形象；6. 选择、拟定品牌的市场位置形象，并将其信号化图4.2 品牌定位流程由此，品牌定位不仅是企业实施品牌战略的指南，也是品牌营销战略展开实施的必要手段，更是企业与潜在消费者进行传播沟通的工具。比萨品牌的定位是立体的、多维的，涵盖了市场定位、消费者定位、理念定位、形象定位、服务定位、产品定位、文化定位等，定位体现了咖啡的市场取向和价值取向。1. 确定竞争优势目前的达美乐比萨其在于外送具有独到之处，这一优势将是其在上海乃至中国内地立足的基本。有这样一个小故事：5月14日，周五下午，恼人的小雨偏偏不紧不慢地下了起来。NBA季后赛湖人vs马刺的比赛应该是在晚上7点开始，家住曼哈顿的坎丁斯基好容易赶到家，天已经渐渐黑了下来。他和儿子商量决定不出去吃饭，不然就赶不上赛事转播了。儿子拉里拨通了达美乐的订餐电话，要了一张海鲜比萨。过了25分钟，拉里开始频频抬头看墙上的挂钟，又过了一会儿，父子俩开始倒数99、98、97叮呤，门铃响了，拉里沮丧地低着头去开门了。不用说，门口肯定是达美乐送外卖的，这个家伙终于在最后一分钟将这张比萨送了目的地。拉里原本以为周末下雨、塞车，半个小时肯定拿不到比萨，这样就可以吃一张FREE（免费）的比萨了。唉！“半小时将比萨送到您府上，否则我们免费”。如此承诺，竟使达美乐成为了全球仅次于必胜客的第二大比萨饼供应商。 2. 目标市场确定在拟定达美乐比萨营销策略之前，首先应当对达美乐比萨进行STP分析(S市场细分、T选择目标市场、P品牌定位)。STP即目标市场营销，是指企业根据一定的标准对整体市场进行细分后，从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场，并针对目标市场进行市场定位。常见影响比萨消费者需求的因素主要有年龄、收入、职业、地域、社会阶层、生活方式、文化心理等。（1）市场细分（S）本文根据比萨产品的特性，对达美乐比萨在消费者收入、生活方式和文化心理三方面进行简要的分析。以消费者收入