管理创新成果报告.doc

企业管理创新成果主报告的写作要求1管理创新成果报告：现代化企业管理模式3管理创新成果报告:施工企业项目管理 体制的创新构建9管理创新成果报告:供电企业基建系统精益化管理探索14企业管理创新成果主报告的写作要求企业管理创新成果主报告是反映企业在管理创新实践方面的主要材料，必须全面涵盖企业管理创新成果的主要特点，并符合安徽省电力企业管理创新成果评审办法要求的创新性、实践性、效益性。主报告写作水平的高低，往往直接影响到管理创新成果的交流、运用和推广，必须认真总结提炼。一、主报告的选题要求：（一）概念要清晰。企业管理创新是指企业运用新思想、新方法、新方式对生产要素、生产条件、生产组织等进行重新组合，以促进企业管理系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。企业管理创新成果是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段等方面提出具有改进、创新因素，有明显作用与效果的办法和措施。（二）选题一定要有创新性。管理创新成果除了实践性和效益性外，最主要的是要有创新性。没有创新性，方法再完善、效果再明显，也都不能成其为创新成果，最多也只是应用成果。所以在选题过程中一定要突出其创新性。如以前某集团申报的“零缺陷”管理，尽管管理做的到位，效果十分显著，也有一些具体的创新做法，但就其选题来说是没有创新性的。因为“零缺陷”管理是日本人提出来的，国外也比较流行。所以没有获得比较高的奖项。 （三）选题不能一般化。选题不能太大，太一般化，要有企业个性特点。在管理上要有自己特色的。（四）选题要集中。要突出一点加以归纳，不能面面俱到。这是成果材料与一般总结最大的区别，企业管理工作可能有很多方面都不得做的不错，总结材料应当不能遗漏，全面反映。但成果材料不能这样，一定要集中一点，加以梳理归纳，才能写出特色来。 （五）题目不能太大。一般来说成果的题目写成是什么管理即可，不宜提什么管理“法”。因为就目前而言，很难能创造一个规范得能够称得上“法”的管理方法，一般只能是具有个性的新做法。 二、主报告的内容构成主报告一般由标题、前言、创造背景、内涵与做法以及效果等要素组成。（一）标题标题是报告的总纲，是能反映报告最重要的核心内容及特色的最恰当、最简明的词语的逻辑组合，一般是一个短语。主要有两种情况：成果主要是管理内容创新的，一般用偏正短语，就是定语加主语。如“科技驱动型成本管理”，“成本管理”是成果的类别，“科技驱动”是成果的特色；写成是什么“管理”就可以了；成果是过程方面创新的，一般用主谓短语，是主语加谓语，如“产品升级的决策与实施”，决策与实施是成果的类别，产品升级是成果的特色。写成是什么的构建、什么的实施就可以了。不能在标题上写是XX新方法、XX新模式、XX新途径；也不要加上成果的效果，如提高效益、调动员工积极性等等。也不要出现本企业名称、创造人姓名以及成果内容的字母缩写等。 （二）前言前言里主要简述企业所属行业、地区和产权性质、主要业务、规模、效益及行业地位等内容，一般在仅100字左右。例：某公司是以某产品为主导产品的国有大型供电生产企业，现有职工2000余人，总资产30亿元等。（三）创造背景管理创新成果报告的目的是为了宣传推广，它的对象是广大的企业管理人员，要使这些人搞清楚管理成果的本质和运用范围，成果材料除了要有对企业简单介绍的前言外，必须要交待成果产生的背景。主要反映针对什么问题和内外部环境或条件的变化，促使企业必须进行管理创新，以及创新所要达到的目标。一个新的管理方法的诞生总是为了解决特定的问题而提出的，不可能是经营者拍脑袋，空发奇想，今天想这样子做，明天想那样做。要认真分析成果产生的背景，这种背景不能只是宏观经济的大背景，而要是企业实实在在特定的问题。否则成果就没有产生的依据。如果写的是战略管理，则应当从战略分析开始讲清成果产生的背景。（四）内涵与做法这是成果材料的核心，也是最重要的一部分。其中，内涵需要提炼、概括，各项做法应包括以下内容：是什么？为什么这么做？怎么做？成果必须要在管理经验基础上进行提炼和升华。不能只写企业做了什么事，只作是一般性的总结和归纳，而没有蕴藏其中的管理道理和理论基础。但要注意的一是成果的理论依据不要照抄书本，而要在内涵、特征的表述中体现管理的理论经验。二是主要做法一定要围绕题目来总结，不能偏离主题另写一套。三是内容要生动、例子要鲜活。成果能否成功，除了选题准确、总结提炼要有一定高度外，内容是否生动也是非常重要的。因此，要注意成果的可读性，把企业生动、鲜活的实施例子写进去。四是语言要朴实。多用动词和名词，少用形容词和副词。该怎样就怎样，过多的感情描述对成果没有任何帮助，只能使人感到华而不实。同时，也不要有什么议论和评论，怎么做的就怎么写，有什么效果就写什么效果，文样才实在。成果材料无论如何撰写，千万不能像有些宣传稿，靠通俗的语言，表达一种感觉，模棱两可，甚至不着边际。 （五）效果 效果即管理成果产生的效益如何。如果是整体管理，可以用企业整体效益来表述；如果是专项的管理，则除了整体效益外，最好还要加上具体的指标变化来说明管理效益。 三、主报告撰写的要求和建议 (一)充分认识管理创新成果认定的意义 不少企业认为成果认定只是一种企业评比，是一种企业和相关人员的荣誉；认为成果认定的要求与其它各类评比表彰一样，申报材料只是一种格式化的东西，是一种形式，因而，在组织上重视不够，组织不力，方法不当。往往只要相关部门填写表格，没有把申报作为整个管理创新活动的一个重要组成部分来抓，使得创新的管理方法得不到很好的总结和提炼。 (二) 规范成果主报告写作主报告在表达方式上应与一般的工作总结、经验介绍有所区别，突出创新性和可操作性。产生的背景、内涵、特征、做法、保证体系、实施效果应明确、完整。不能按照习惯的老套路写，不是宣传性的、评比材料、总结报告式的。有些成果的创新点在哪，创新的管理方法究竟是怎么回事，让人摸不着头脑。 (三)要有必要的管理理论企业管理创新成果来源于实践，要体现对管理创新内容的认知已经从感性提高到理性，反映出企业管理领域的一定规律，具有科学性和系统性。(四) 突出成果重点 主报告要围绕主题，突出创新点，突出成果的核心，不要只是对经验的一般性总结，缺乏必要的提炼，抓不住关键，体现不出特色和创新性。不要写成空泛的学术论文。(五)主报告文字表述要科学、严谨、朴素。字数原则上限定在8千到1万字以内，最多不要超过1.5万字。主报告中不能涵盖的内容，可以附件的形式补充说明。应以第三人称或企业简称叙述。报告中应辅以必要的实例和数据、图表（不宜过多）,对过于专业的技术或专门术语要做出解释。管理创新成果报告：现代化企业管理模式实施单位：煤气厂二 0 一二 年 四 月探索现代化企业管理模式我厂负责公司能源介质的供应。按照公司要求，提供生产及生活用水。负责水系统给排水管网的运行、维修、维护。保证公司电力供应。负责高压电气设备绝保试验、高低压电气设备安装与检修。负责天燃气供应，负责氧气产品、蒸汽、压缩空气、煤气生产及供应和产品的开发利用。负责锅炉的安装与检修，负责煤气管网的防护及煤气系统设备的安装与检修。在今后的发展中，厂在保持核心职能不变的同时，结合公司的最新要求运营，力求节约成本和有效的提高管理效率。作为一家负责任的企业，厂在经营过程中，严格注重环保和可持续发展。力求达到人，企业，社会和环境的和谐。厂在生产经营中遵循持续改进，使我们更好的服务于客户，为职工和社会取得更好更多的回报。动力厂曾荣获 称号等多项荣誉。一、现代化企业管理模式的背景公司近年来一直处在高速的发展之中，2000年以来相继建设了轧钢及炼钢生产线及相应的公辅配套工程，同时也对老轧钢及炼钢生产线进行了多次改造，钢产量大幅提升。但是2008年一场大规模的由美国金融危机导致的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。企业从老总到员工都感到了前所未有的危机感，厂领导班子也对对公司及厂里的状况进行了分析和反思，发现厂里当前的管理制度只能使企业在社会整体经济高增长的情况下得到发展，缺少应对风险的机制。因此，厂决定对各项管理制度进行创新。需找出一种适合企业可持续发展的管理模式。二、现代化企业管理模式厂在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的管理模式。这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的“一体化”管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。努力做好能源介质保供工作，及氧气等产品销售工作，为公司能够在异常激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现良性发展做出应有的贡献，实现企业的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位。（1）、人本管理人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。对如何实现人本管理，厂领导有如下5点认识：1、依靠人全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。“人是生产力的第一要素，企业发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。只有统一职工思想，提升职工素质，充分调动和发挥大家的积极性和创造性，企业才会形成一种发展合力，才会产生工作热情。动力厂要建设学习型企业，不但要出业绩，更要出人才。面对职工素质参差不齐，个别基层职工思想波动较大的状况，公司实行“正确引导”，“加强管理”，“强化激励”三项措施，来实现职工素质的稳步提升。2、开发人的潜能最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。人才选拔上，强化激励措施，结合公司要求推行各专业责任工程师竞聘上岗制度，依据能力和业绩提拔使用人才。真正形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，将有能力，愿做事的人吸收进来。在人才使用上，他们注重德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，坚决不用。竟聘人员上岗后，工作热情高，深入一线解决生产实际问题，为厂里的良性发展做出了贡献。3、尊重每一个人企业最高的经营宗旨。要使员工从被管理者“向”“管理者”转变同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。当然不可能每个人都是企业的管理者但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。因此德美斯鼓励这种管理理念的存在；人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功，把企业当成是一个竞争激烈的“小社会”。另一个层面是从地位上来说的，也就是尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱护人。同时，还尊重每一个消费者，使消费者接受产品承认企业的地位。对厂来说，消费者就是公司主体厂。厂里充分认识到一般的员工和消费者是企业未来发展的“管理者”决定着企业的发展方向和成败。因此，会定期的至主体厂了解生产情况，让客户给企业提出宝贵的意见。这样，可以从客户那里知道了自身在哪些方面的不足，同时让主体厂感受到了厂对他们的重视和尊重，加深了相互的了解和信赖。开展活动以来，客户反应良好，实现了良性保供。4、塑造高素质的员工队伍组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。对职工来说，现在每周培训1-2次已经习以为常了。厂每月就制定培训计划，对在职员工每周至少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。在培训中，采取领导，专业技术人员和职工相互交叉授课的形式，领导讲形式任务，职业道德，技术人员讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和自身经历及营销案例。每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习不认真，考试不达标的职工进行考核。定期对职工培训情况进行检查通报，鼓励大家写心得体会，从中感悟企业经营，管理和为人之道。通过正确引导，加强学习提升职工素质，使全体干部职工保持思想稳定和生产稳定顺行。职工的思想稳定了，技能也就过硬。5、人的制度管理人本管理的基本保障。没有规矩，不成方圆。加强对干部职工的约束。以规矩定准则。过去，对职工的管理往往涉及奖金考核，业务或部门等多项管理方法，出现一个问题往往要找出几种办法，领导与基层职工的情况各不相同，一些具体办法难以求全。对日常工作要求如会议纪律，请假流程等具体是什么，干部职工心中也都没有数。针对这种状况，2009年上半年经过认真梳理，制定出台了多种管理制度，对厂领导，机关，管理，技术，操作等人员分别从素质要求，工作作风，日常言行，仪表等各个方面进行详细规范，制定了全面，具体的实施细则。各车间和职能部门主动组织职工进行学习，很多问题在基层和部门就得到了解决。6、凝聚人的合力组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。因此德美斯首先从企业自身出发，以前德美斯是把获取利润作为最终目标，而现在把价值观放在首位，强调建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化，从而把人本主义管理与企业文化建设相结合，更深层次地揭示了德美斯和员工的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。同时员工也被视为最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充分满足员工个人的职业发展需求。对员工来说，工厂不仅仅是一个工作的场所，更是他们生命和生活中的一部分。 （2）落实生产管理“五制”，进一步强化生产及成本管理生产管理体制的确立，仅仅是生产管理工作的良好开端，仅为搞好项管理工作提供了体制保障。要实现“高效低耗”的管理目标，进一步强化生产管理工作，还必须真正落实各项管理基本制度，使管理工作落到实处。1、认真落实车间主任（科长）责任制首先，明确责任制的基本内容。车间主任（科长）受厂长的委托，代表企业通过对车间（科室）全过程、全方位的管理，实现厂里生产上的三大目标，即：生产产量技术目标、厂里下达的成本目标和生产现场的管理目标(包括形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是主任（科长）责任制的基本内容。其次，落实责任制的基本条件：一是授权。车间主任在授权范围内处理和协调生产中各方面的关系，保证生产的协调有序实施。二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证责任制的落实。三是素质。包括车间科室领导的自身素质和管理团队的管理素质。高素质是管理运行的基础。四是组织。即建立生产管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现生产任务目标(产量、质量、安全、成本)，保证各项生产目标实现的必要条件。2、认真落实成本核算制首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。成本核算是车间主任（科长）用经济手段履行职责的前提条件，也是企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是企业经济效益的直接源泉。其次，正确制定项目成本核算的考核目标。厂对车间（科室）成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据厂有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过下达生产经营计划，确定生产计划成本。以计划成本作为对车间成本降低和超支的考核、控制目标。第三，准确把握成本核算的管理重点。成本核算的管理重点是成本的过程控制：它包括车间本身为实现成本目标而进行的自我控制和厂里为监督成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使成本控制有制可依，形成成本核算的制度体系。二是进一步落实成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到车间、班组和职工个人的费用控制，纵向要分解到生产准备、生产过程、检查分析等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证成本控制落到实处。定期对成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止成本的大起大落。定期进行成本分析核算，确保经营成果的真实可靠。3、健全完善检修项目及材料备件采购招标制项目招标制，就是生产里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。4、严格执行资金公开通报奖惩制首先，科学拟定生产成本管理目标责任书。管理目标责任书是考核评价的依据，其主要内容包括：生产的产量、质量、成本、职业健康安全与环境目标；厂领导与车间主任（科长）之间的责任、权利和利益分配；厂领导对车间（科室）进行奖惩的依据、标准和办法等。其次，强化考核与奖惩兑现。一是实行月度过程考核并以文件形式进行公开通报。月度考核根据车间当月生产情况进行，按考核结果与班子成员工资挂钩。若发生重大生产事故或设备责任事故或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月班子成员相应考核工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。二是集中公开通报考核奖惩。厂里在相应经济活动分析会上，集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。（3）、无形资产管理无形资产管理是对无形资产资源进行预测、计划、组织、控制、分析和评价，使之发挥最佳效益。在经济发展、科技进步、竞争日趋激烈的今天，无形资产管理得好坏决定着一个企业的无形资产是否能保值增值，也决定着企业能否依靠无形资产有长足发展，能否靠无形资产获得经济效益。公司以前没对无形资产进行管理，致使无形资产资源流失严重，市场竞争能力，企业综合素质低下，归根结底就是无形资产管理严重滞后。无形资产管理是现代化管理的重要内容。传统的管理只注重有形资产的管理，以前对原材料采购，储存，使用的管理，在制品的管理，产成品的管理，产品的销售管理，以及对机器设备的管理都是属于对有形资产的管理。但是，随着人类社会的进步，科学技术的不断发展，尤其是现代信息技术的日新月异，使得世界各国的经济增长越来越依靠知识，技能，人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加快科技进步，发展教育，保护知识产权，加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。根据无形资产的特征，重点抓好如下三个环节：一、加强无形资产的培训和开发：无形资产是一个企业综合实力的集中体现，是企业的科技水平、设计水平、工艺水平、管理水平和营销水平的凝结。无形资产的培育和开发是一个艰苦而漫长的过程。在此过程中重点做好以下四方面的工作：一是确保质量。质量是培育和开发无形资产的基础。今天是质量就是明天的市场和效益。二是恪守信誉。在市场经济条件下，要通过讲信誉创造一个良好的外部环境。在培育和开发无形资产的过程中，不讲信誉等于慢性自杀，良好的信誉可以使无形资产增值。三是注重科技进步。要加快新技术的研究与开发，并吸收国内外一切先进技术和管理经验，提高无形资产的科技含量，从而不断追赶先进水平，实现无形资产的更新换代与质量升级，以更好地满足市场需求。二、无形资产的转化与增值：无形资产转化为有形资产的过程，即是无形资产增值的过程。德美斯知道要使无形资产转化为有形资产，从而获得巨大的经济效益和社会效益，必须做好以下两方面的工作：首先，要健全转化机制。这一机制要充分体现以国家的产业政策、法规为引导，以市场需求为动力，以信息传播为手段，连接企业各个不同职能部门进行全力整合这一特点；同时这一机制将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平，将注重平等和尊重、创造和直觉、主动性和创业精神、远见和价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、企业间互相依存，从而不断创造竞争优势。另一方面，要增强转化动力。无形资产的生产和创造不同于一般有形产品的生产，它是一种高级的、复杂的、具有创新性和风险性的劳动，包含着更大的价值。这种劳动要不断地进行，就需要相应地得到补偿，这种补偿是通过市场使知识的商品化、货币化来实现的。无形资产的创造者、生产者或拥有者能否得到价值补偿，补偿多少，都要通过市场来检验。因此，企业要根据无形资产在市场上实现价值的大小，给予其创造者相应的奖励，对贡献突出者给予重奖，以激励其创新的积极性。当前，随着科学技术的迅猛发展，特别是高新技术的崛起，无形资产的创造越来越显示出团队性，集体创造的特点。许多高新技术的开发，知识密集性产品的研制、生产，都是非常庞大复杂的系统工程，不是一两个人能够独立完成的。在这种情况下，要制定出相应的政策，采取相应的方式，对创作群体加以适当的补偿和奖励，以充分激发他们的积极性和创造力。此外，对无形资产还要按照国际通行的知识产权保护制度加以严格保护，使其所有者的正当权益不受侵犯，避免企业蒙受重大经济损失。三、加强对无形资产的保护 ：由于无形资产本身的隐蔽性、非独立性等特点，很容易让人忽视无形资产的存在，也很难让人相信这些看不见、摸不着的东西能作为企业的资本。面对这种状况，首先，德美斯大力宣传普及无形资产的知识，树立现代资本观念，让全体员工意识到，不但企业商标、专利权、专有技术等是企业有价值的无形资产，还要让员工意识到一个企业长期以来形成的内部协调关系、与债权债务人的合作关系、稳定的营销渠道、企业所处的地理位置、税收的优惠政策等都是企业有价值的无形资产。其次，要增强无形资产是重要的经营资源的观念。世界正步入知识经济时代，以知识与技术含量为特征的无形资产在企业生产经营和资本运营中将起着越来越重要的作用。三、构建创新管理体制的效果（一）扭转了生产的不利局面，完成了保供目标通过创新管理体制的创新构建，顺利完成了生产经营目标，目前，全厂已步入良性发展道路。（二）管理水平全面提升 通过创新管理体制的构建，管理水平全面提升。（三）创造了良好的经济效益四、总结以人本管理，成本管理，无形资产管理为厂此次管理创新的主线，使厂在过去的一年中，从人才的培养和吸收，核算制度的健全和对风险的规避能力，对无形资产的开发和保护等能力上都有了长足的进步。因此，过去的一年在管理水平都有了很大的增长。在此次管理创新中更加深刻了解到企业的管理是决定企业成败的主要原因，而且企业的管理要跟上时代的步伐与时俱进，因此在以后的工作中厂里还将进一步的补充完善企业的创新管理模式，找到一条最适合厂生存发展的管理模式。 2012年4月3日管理创新成果报告:施工企业项目管理 体制的创新构建 实施单位：中冶建工有限公司二 0 0 八 年 七 月施工企业项目管理体制的创新构建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（简称中冶建工），是中冶集团（）控股的大型建筑业企业,是中国第十八冶金建设公司（简称中国十八冶，1965年成立）以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。公司成立以来，创造了近100项国家、省部级优质工程。先后三次获得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中国建筑钢结构金奖。公司连续20余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001年、2005年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获全国企业文化建设优秀单位。一、创新构建项目管理体制的背景1987年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部建设工程项目管理规范国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平总体上有了显著提高。但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入后国内市场和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成本，已成为施工企业的必由之路。上个世纪90年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理体制的主要内涵2000年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。项目管理“一体五制”中的“一体”，即一级管理专业分包的管理体制，这是项目管理的根本，是为“体”；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。三、创新构建项目管理体制的主要做法创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据建设工程项目管理规范，结合企业实际情况，制定项目管理实施细则，创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。（一）策划创新构建方案1、明确管理目标针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理水平。2、确定构建进程构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革，又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平。（二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制1、建章建制，规范管理工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。2000年初，公司“十个项目九个亏”，主要原因就是项目管理粗放，其核心是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规章制度20多部，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体制打下了坚实的基础。2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制）。2003年1月，公司修订了工程项目管理实施细则，明确项目经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。（三）落实项目管理“五制”，进一步强化项目管理项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。1、认真落实项目经理责任制首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。其次，落实项目经理责任制的基本条件：一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。如公司把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。2、认真落实项目成本核算制首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。3、健全完善项目招标制项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结果由董事长办公会审批。第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。4、严格执行项目审计制首先，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现问题，及时采取措施。其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计，所有的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最高管理者对经营工作评价依据的作用。5、严格执行项目公开通报奖惩制首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。其次，强化项目的考核与奖惩兑现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工程款回收等情况进行，按考核结果与项目经理部班子成员30%的职务工资挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值等，项目经理部班子成员30%的职务工资不予发放，何时达到方可补发。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发考核通报。三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。四、创新构建项目管理体制的效果（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到2002年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。2003年，公司走出困境，摆脱了生存危机。2006年9月，公司成功改制为国有控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道，有望提前两年实现“二五”规划的主要目标。（二）公司工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现通过工程项目“一体五制”管理体制的构建，公司工程项目管理水平全面提升。2000年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、西南铝1+4热连轧，天钢易地改造，昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖，国际会展中心钢结构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖，市级机关综合大楼工程、南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯，西南铝1+4热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。为重庆直辖以来的市政、交通、民用、工业建设做出了突出贡献，公司社会形象、社会影响大幅度提升。2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获创鲁班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。（三）创造了良好的经济效益公司从2000年以来，处理历史遗留问题共计近4亿元。2007年，公司财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断增强，与2000年相比，公司总产值增长了8倍多，利润增长了6644万元，劳动生产率增长了近20倍，职工人均收入翻了两番，总资产由6.39亿元增长到14.13亿元，增长了7亿多。管理创新成果报告:供电企业基建系统精益化管理探索实施单位：张家口供电公司二 0一一年 五 月供电企业基建系统精益化管理探索张家口供电公司张家口供电公司始建于1917年，距今已有90余年的历史，是华北电网有限公司直属直管的供电单位，属国家特大型供电企业，供电区域达3.74万平方公里。担负着向首都北京输送安全、可靠、稳定的电能和向张家口市4区13县的供电任务。上世纪90年代末，张家口电业步入黄金发展期。在短短10年中，先后实施了农网改造工程、城网改造工程、市政建设配套电力设施改造工程、 “三个百万”工程 （百万千伏安电网建设工程、百万千瓦风电基地送出工程、百万千瓦热电送出工程）等一系列电网建设工程，10年间共完成电网建设与改造工程146项，总投资近70亿元，形成以3座500千伏变电站为主供电源，220千伏呈双环网结构，110千伏辐射供电的结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、经济高效的坚强电网。 随着电网的发展，500千伏输电线路的相继投运，使张家口供电公司成为“西电东送”的枢纽，保障首都北京用电的电力大动脉，在华北电网中的作用和地位举足轻重。多年来，张家口供电公司先后获得了全国五一劳动奖状、国家电力公司一流供电企业、国家电网公司文明单位、全国创建文