公司绩效考核总结会议

1 / 3 公司绩效考核总结会议 我认为，我们公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（ 核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标（ 考核，只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他针对的是一个部门，而非个人。我认为，我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们的绩效管理是比较滞后的，我的理解是重 绩效考核却不重绩效管理。 我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更加有效。 我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否获得客观数据的关键。我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成： 1、 效考核（考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，因为 这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已经形成轨道，数据来源可以依赖于2 / 3 我们现有的我们现有的承包合同考核，但是，数据应侧重关键业绩指标） 2、 360 度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级领导，还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。 3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括： 承包合同中的非关键指标，以及迟到、早退、旷工 .、忘记打卡、事假、警告、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，具体权重可以设定！ 绩效换算比例 :效总计占 50 ;360 度考核占 40 ;个人行为鉴定总计占 10。（针对不同人员比例可以做适当调整） 360 度考核的权重也可以另外划分：比如：直接上级为 40%，直接下级或关联下级为 20%，关联同事（内部客户）为 30%，跳跃上级为 10%；采购、销售应该着 重强调外部客户的满意度，相应权重也应增加比重，等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。 3 / 3 另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正，考核方式方法可以公开，但是考核结果最好小范围公开，个人考核结果最好只对本人、上级主管领导、直线经理，副总以上高层领导公开。 在考核结束后，我觉得，应该增加一项 “ 绩效面谈 ”的项目，绩效面谈是提高绩效的有效途径，一般由被考核者主管领导安排绩效面谈，普通员工可以 “ 考核总结会议 ” 的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，面谈记录原件要交到我们人力资源 部，部门留存复印件。绩效面谈的内容设置一个绩效面谈表作为记录，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的进行，绩效的管理提供数据参考。 我觉得这个方案最大的缺点可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期